Entrevista a Leandro Berrone, de Ogilvy & Mather

Una de las agencias emblema del Grupo WPP comienza una nueva etapa luego del alejamiento de Martin Sorrell de la conducción global. Para Ogilvy, es el momento de enfocarse en que sus clientes vendan más, algo que siempre estuvo en su ADN. Hay varias maneras de entender que la publicidad mundial cambió luego de la partida de Martin Sorrell de la conducción de WPP, el grupo más grande de comunicación del mundo y que en la Argentina es dueño de casi una veintena de empresas. Una de las formas de verlo es que Leandro Berrone, el CEO argentino que dirige las operaciones de Ogilvy Mather Latina Sud, no estuvo presente en la gran vidriera de la publicidad que es el Festival de Cannes en Francia, sino que asistió a un evento interno de su red denominado WPP Forum en el que el tema principal fue la relación entre la tecnología y el retail, dos vectores que claramente hoy ocupan el pensamiento central de las agencias de publicidad. La primera conclusión, quizás aventurada, es que el negocio de la publicidad está en una profunda transición hacia una actividad mucho más enfocada en empresas sustentables en el tiempo y, por qué no, menos glamorosas. Los fundamentos de este momento se pueden buscar en las mismas palabras del fundador de la agencia de quien recientemente se publicó el libro Anotaciones privadas de David Ogilvy. Allí se destaca una conversación que tuvo con su equipo de gestión a mediados de la década del ’80 en sus oficinas de la avenida Madison de Nueva York: “Pierdo demasiado tiempo ocupándome de cosas que carecen de importancia”. Hasta 2017, Berrone desarrolló su carrera en el exterior, mayormente enfocado en tareas de marketing para marcas de consumo masivo como Unilever, Heineken y también en el grupo de empresas suecas SCA. Como profesional tiene una graduación en Administración de Empresas y un máster en Filosof ía y Psicología. De vuelta en la Argentina está al mando de 100 empleados en la agencia y en diálogo con APERTURA analiza este particular momento de la publicidad y su vínculo con clientes como Amex, Banco Santander, Kimberly Clark, Fox, SC Johnson, Playstation, Bimbo, Nestlé, Pfizer y Merck, entre muchos otros. ¿Qué implicó para Ogilvy la salida de Martin Sorrell del grupo WPP? Fundamentalmente que nadie en este mundo es imprescindible, ni siquiera el más grande. Pero también hay que admitir que es una gran oportunidad para revitalizar el ADN de la marca y promover una renovación y cambio en la agencia. En este relanzamiento, Ogilvy se presenta como una propuesta integral de soluciones de comunicación, donde el slogan es brand matter, y las marcas deben apreciarse en su valor intangible y generar más confianza. ¿Cómo se podría definir este momento de la comunicación publicitaria, al menos desde tu lado del mostrador? Vivimos un momento donde los márgenes de ganancia del tradicional negocio de la publicidad se reducen. Además, muchos equipos de marketing de los anunciantes se achican o al menos convocan a terceros para que los ayuden a pensar sus estrategias. En nuestro caso, ahora más que nunca somos una agencia que debe lograr que nuestros clientes vendan más y mejor. Nosotros no estamos enfocados en el negocio del entretenimiento, sino en el de la persuasión. De alguna manera, ¿tiene que ver con eso que no hayas estado en Cannes y en su lugar hayas ido a un evento interno de WPP para conocer más en profundidad las oportunidades de negocios que hay en la combinación entre tecnología y el retail? No necesariamente. De lo que sí estoy seguro es de que es el momento de las agencias tácticas, las que pueden construir sustentabilidad en el mediano y largo plazo. Como agencia de comunicación tenemos que reunir el mejor capital intelectual y ponerlo al servicio de las ideas que venden. Es decir, necesitamos ideas con resultados, con performance. Es muy probable que en los próximos años no nos veas ganar ningún León de Cannes, perro o gato en ningún festival publicitario, pero te puedo asegurar que nuestros clientes van a vender más. Pero en muchas ocasiones vender más se resuelve bajando el precio del producto o servicio… Ahí está la clave y el desaf ío de esta industria. En Ogilvy tenemos que lograr ese objetivo de venta sin descontar precio, sino con mayor valor de marca y mejor percepción. Es decir, enfocarnos en los temas fundamentales de la cadena de la comunicación. Nosotros estamos en el negocio del storytelling, el de contar buenas historias de las cuales las marcas se apropian para llegar de mejor manera a los consumidores. Pero al mismo tiempo tenemos que trabajar para todos: para el cliente que hace grandes campañas regionales o globales o para quien necesita una agencia de chiquitaje porque para nosotros también es rentable esa parte del mercado. Ahora, en la agencia conviven la adrenalina de los grandes presupuestos y la planificación de la comunicación diaria de cualquier anunciante. Por ejemplo, nuestra propuesta es indagar más profundamente en lo que necesita el clien-

te y no terminar haciendo acciones en CABA o Palermo para congraciar al anunciante. Tal vez la solución a su problema de pocas ventas esté en el diseño de una campaña en mercados no atendidos. ¿Esta visión implica una mirada diferente en el uso de los medios? Yo tengo una mirada particular sobre la digitalización de los medios. Los medios tradicionales han perdido reach, audiencia, pero de ninguna manera han perdido relevancia. Hay mucho terreno por indagar en el uso de los medios, hay mucho por innovar cuando sabés científicamente que los medios tradicionales tienen una mejor relevancia a la hora de dejarles un mensaje a tus consumidores. Y desde el punto de vista interno, ¿qué implica esta nueva forma de trabajo? La primera medida que tomé fue renovar por completo el departamento de Planning, es decir, donde surgen las ideas para las ideas. Armé un equipo interdisciplinario para que ayude a la agencia a entender este momento de consumo, de hábitos y del comportamiento de las marcas. También renové el equipo directivo de la agencia casi en su totalidad. Por ejemplo, nos dimos cuenta que frente a la sobreoferta de información no teníamos la gente adecuada para interpretar los datos. La información sobra, pero el análisis escasea y es ahí donde me enfoqué en los primeros meses de gestión. Siguiendo esa línea, hace tiempo que existe la teoría de que la sobresaturación de estímulos publicitarios puede alejar a la audiencia del consumo… Sin lugar a dudas es así. Por eso es necesario entender más profundamente al con-

“Los medios tradicionales han perdido audiencia, pero de ninguna manera han perdido relevancia a la hora de dejar un mensaje al consumidor”.

sumidor. De lo contrario no se explica cómo hoy la industria del vinilo factura más que Spotify. Y en este sentido tenemos que saber captar los comportamientos más que las tendencias. El mundo funcional de los productos y servicios siempre va a estar presente en la comunicación publicitaria, eso no cambiará. Pero hay un universo por explorar en los aspectos sociales, en la humanización de la tecnología. Por ejemplo, en mi etapa anterior del lado de anunciantes siempre me pregunté cuál era el rol del olfato en la comunicación, porque es el sentido menos explorado en la publicidad. Y hay mucha teoría al respecto pero pocas acciones que apelan a ese sentido. Ahora bien, de este lado del mostrador tengo esta asignatura pendiente para convencer a los clientes de explorar este camino. Asimismo, se podría pensar en la sobresaturación de marcas dentro de una góndola de supermercado… Claro que sí. Se estima que un consumidor promedio de una gran ciudad en cualquier parte del mundo consume entre 100 y 120 marcas por mes pero en un supermercado tiene cerca de 40.000 productos diferentes. Y en este sentido no cambió el método de selección de una marca, lo que se modificó es la plataforma en que se muestra, que ahora puede ser un display digital. Entonces, lo que se ha vuelto más complejo es interpelar al consumidor y conocer en detalle el momento de decisión, que sigue existiendo. ¿De qué manera viven las marcas este momento? ¿Tienen nuevas necesidades, hacen otros pedidos a la agencia? Hay un fenómeno que están advirtiendo y que tenemos que empezar a trabajar en el valor de las marcas que son clientes. Es una línea delgada donde se borra la frontera de lo que es internacional y lo que es local en la identidad de una brand. Es un espacio ideal para construir relaciones empáticas con los consumidores y donde mejorar los atributos de la identidad de una marca. En muchas ocasiones se trata de un proceso donde tenemos que apelar a la psicología humanista. Y desde este lado, ¿cómo se vive el dilema del marketing? ¿Vender más servicios a los clientes o buscar nuevos clientes? Nosotros nos propusimos dedicar un 75 por ciento de nuestro tiempo a buscar nuevos clientes y el resto a ofrecer nuevos o diferentes servicios a los anunciantes que ya trabajan con nosotros. Pero no hay que olvidar que, al menos en nuestro caso, actuamos como un centro de negocios. Tenemos clientes en Asia, África, América Central y países limítrofes que atendemos desde acá porque no nos fijamos únicamente en mercados maduros. Todas las agencias se desesperan por abrir filiales en Miami, Los Angeles, Nueva York o Chicago, pero nosotros somos, de alguna manera, un hub de interpretación global para un mundo transversal donde es más fácil entender la idiosincrasia de países que tienen el mismo clima que nosotros y donde claramente hay oportunidades de negocios. De alguna forma, entonces, justificás, por ejemplo, la apertura del local de Starbucks en la estación Constitución de Buenos Aires… Totalmente. Hasta hace poco tiempo, trabajar con escala de negocios era el único objetivo para una marca. Ahora hay que reinterpretar ese modelo de negocio. En los Estados Unidos está estudiado que el consumidor promedio que sale de una boca de subte y compra en un Starbucks, que están estratégicamente ubicados cerca de los subterráneos, tiene ingresos anuales de US$ 40.000. La marca sabe que ese es su consumidor, le habla a él, arma promociones para él y dialoga con él. Porque conoce en profundidad quién es y qué

valores y comportamientos de compra tiene. En definitiva, la marca tiene la información pero hay que saber analizarla en profundidad.