Tan felices juntos
Las uniones en la industria automotriz suelen ser desastrosas. Pero la sueca Volvo y la china Geely la están haciendo funcionar.
Hakan Samuelsson, el CEO de Volvo Car Group,está sentado en el dormitorio principal de la casa de una familia suburbana de Estocolmo a la que nunca conoció antes. Su compañía alquiló la moderna casa de tres pisos para la presentación a los medios de la nueva camioneta de Volvo, la V60. Se alternan grupos de periodistas estadounidenses, británicos, alemanes y escandinavos para hacer sesiones de preguntas y respuestas. Es la primera y seguramente última entrevista de Samuelsson en un dormitorio, pero sigue el juego. “Se pueden acostar y relajar”, les dice a los periodistas, señalando la cama queen size mientras se dibuja una sonrisa en su cara arrugada.
Afuera, la ligera nieve de febrero cae en un V60 plateado bañado de luces. Fue diseñado, como muchos Volvo, para familias suburbanas que buscan un transporte seguro y confiable. Pero la peculiar locación de este evento sugiere que la Volvo de hoy está muy lejos de la de hace una década, cuando estaba perdiendo dinero, vendiendo cada vez menos autos y viendo cómo su talento para diseñar y hacer ingeniería se diluía en su dueño, Ford. Incluso la camioneta formal tiene un look nuevo en la elegante y baja V60. Una reseña de Gear Patrol la llamó — recuerden, es una rural— “positivamente lujuriosa”.
El auto no existiría, y Samuelsson no estaría riéndose con periodistas en la casa de un extraño, si no fuera por un multimillonario chino antes desconocido llamado Li Shufu. Durante un largo tiempo, Li fue conocido por construir autos pequeños malos para los consumidores chinos que compraban su primer vehículo. En 2010, su Zhejiang Geely Holding Group le compró Volvo a Ford a un precio de liquidación. Samuelsson se convirtió en CEO en 2012, y desde entonces Volvo construyó una planta de motores y dos fábricas de ensamblado de vehículos en China, más otra de ensamblado en Carolina del Sur, además de expandir los centros de investigación y desarrollo en Suecia y California. Para fines de este año, la empresa habrá presentado nueve modelos, esencialmente reemplazando toda su línea de productos. Para 2017, Volvo informó ventas de 571.577 vehículos y ganancias operativas de US$ 1760 millones —ambos récords para la compañía de 91 años— con una facturación de US$ 26.300 millones. Recientemente, Volvo seleccionó a Citigroup, Goldman Sachs y Morgan Stanley para asesoramiento para una potencial oferta pública inicial que busca una valuación de hasta US$ 30.000 millones.
Los matrimonios fallidos lideran la industria automotriz: Daimler y Chrysler, General Motors y Saab, Ford y Jaguar. Este parece estar funcionando. Y Li lo consiguió logrando desafiar el estereotipo del dueño nuevo metido y dejando sus huellas sobre la transformación de Volvo. De alguna forma, Volvo todavía es la marca sueca que hace camionetas rurales y se enorgullece de la seguridad, pero por impulso de Li también se convirtió en líder de tecnologías emergentes, haciéndose cargo de desafíos que compañías de su tamaño suelen dejarle a GM y Toyota.
Es parte del plan más grande de Li de construir la primera automotriz global de China. Durante el último año, a través de varias empresas de Geely, acumuló 9,7 por ciento de participación en la alemana Daimler, fabricante de Mercedes-benz, además de 51 por ciento en la británica de autos de carrera Lotus y 49,9 por ciento de Proton Holdings, de Malasia. Zhejiang Geely también invirtió US$ 3300 millones en Volvo AB, la fabricante de camiones antes afiliada con Volvo Cars y adquirida por el aspirante a vehículos voladores Terrafugia. Las aventuras de Li parecen tener la aprobación tácita del gobierno chino, a pesar de ser un operador privado compitiendo con las muchas empresas estatales chinas. Declinó contestar preguntas para este artículo.
Como la parte más evolucionada de la visión de Li, Volvo ofrece la indicación más clara de cómo podría lograrlo. “Nos dio bolas de nuevo”, dice Lex Kerssemakers, ejecutivo top de Volvo tanto bajo Ford como Geely. “No es que llegó con una bolsa de dinero; todo lo contrario. Todo el turnaround de Volvo ha sido financiado por el cash flow de Volvo. Nos dejaron solos y tuvieron la paciencia, como inversores, de no tomar nuestro dinero y reinvertirlo en un portfolio de productos nuevos. Estuvimos casi muertos en 2010. Y ahora estamos acá”.
“Por favor tengan cuidado con los cocodrilos”, dice el cartel verde y blanco sobre el camino recién asfaltado que lleva a la nueva planta de ensamblado estadounidense, a casi 65 km al noroeste de Charleston, Carolina del Sur. “No alimenten a los animales salvajes”. El complejo, rodeado por pantanos y bosques, es el primero de Volvo para construir vehículos en los Estados Unidos. A fines de este año, comenzará a producir sedanes S60 para vender en el país del norte y luego exportar a China y otros mercados. En un par de años, se espera que la planta sea expandida para la producción de los SUVS XC90, lo que llevaría la capacidad de producción anual a 150.000 vehículos y duplicaría el número de empleados a casi 4000.
Supervisando el proyecto está Katarina Fjording, VP de Manufactura y Logística de Volvo para las Américas. Nativa de Gotemburgo, Suecia, donde está basado Volvo, es una ingeniera mecánica que lleva más de 20 años en la compañía. Supervisó la construcción de las plantas de ensamblado y motores de Volvo en China antes de mudarse a Carolina del Sur en 2015. Entre contratar empleados, hablar con senadores y conferenciar con los funcionarios locales sobre un nuevo enlace en la autopista, para Fjording los Estados Unidos son más complejos que China, donde Geely tenía una base de logística y proveedores. En Carolina del Sur, dice, hicieron todo “desde cero”. Está debatiendo si mantener la planta temporaria de cemento que Volvo construyó. Produjo más de 145.000 metros cúbicos de concreto para cimientos de edificios mientras le ahorraba dinero a la empresa en combustible de camiones y disminuía las emisiones.
Del otro lado del país, en Silicon Valley, el chief digital officer de Volvo, Atif Rafiq, no tiene que lidiar con reptiles. Pero apenas un año después de haber instalado un centro de innovación para la compañía necesita más espacio para un staff en crecimiento de cerca de 90 ingenieros y programadores.
Acaba de conseguir un lugar en Sunnyvale, no lejos de Waymo, el negocio de vehículos autónomos de Alphabet.
Desde su fundación en Gotemburgo en 1927, Volvo ha sido respetada como innovadora, con una larga lista de inventos, incluyendo el cinturón de seguridad de tres puntas en 1959. Ahora Rafiq tiene el trabajo de empujar a Volvo por delante de rivales más grandes y adinerados con innovaciones como llaves digitales que facilitan compartir los viajes. Samuelsson ha dicho que por lo menos la mitad de los productos de Volvo serán eléctricos para 2025.
Luego de que Rafiq se uniera a Volvo en 2017, uno de sus primeros movimientos fue persuadir a la compañía a adquirir Luxe, un startup cuya app agenda servicios como estacionamiento, cargado de combustible y lavados. “El auto necesita su service de 32.000 km, nada muy complicado, ¿pero realmente querés gastar la media hora ida y vuelta? Eso debería ser posible a través de esto”, dice Rafiq, mostrando su teléfono. El pitch para comprar Luxe fue una prueba para su nuevo empleador —quería ver cómo actuaría el management sobre esta idea. El acuerdo se cerró en tres meses. “Eso fue bastante rápido”, dice.
A pesar de sus innovaciones, Volvo nunca tuvo el peso para competir cabeza a cabeza con los rivales europeos como BMW y Daimler; ni hablar de los Toyota o Volkswagen, que venden casi 20 autos por cada Volvo. “Honestamente”, dice Henrik Green, VP senior de Investigación y Desarrollo de Volvo, “venimos detrás de la competencia premium desde hace 90 años, en una especie de medio entre las marcas masivas y las de alta gama”. Los desafíos de esta posición de mercado quedaron a la luz en un estudio de 2013 del acuerdo Geely-volvo publicado por la Escuela de Management Global Thunderbird de la Universidad Estatal de Arizona. “Los volúmenes más pequeños significaron que Volvo solo podía hacer cambios menores e incrementales en los modelos año a año”, lo que a su vez frenaba su habilidad para subir precios, señalaba el documento.
Antes de que Samuelsson se uniera al directorio de Volvo, al poco tiempo de que Geely comprara la empresa, manejaba Audi, BMW y Saab. A nivel profesional había estado en camiones y sabía muy poco sobre la época de Volvo como parte de Ford. “Algo salió mal”, explica. “No estuve ahí, pero creo que los números muestran que no se creó valor”.
Ford pagó US$ 6500 millones por Volvo en 1999, parte de una seguidilla de adquisiciones de marcas de lujo que incluían a Jaguar y Aston Martin. Para 2008, Ford estaba peleando por sobrevivir la Gran Recesión y el nuevo CEO, Alan Mulally, decidió deshacerse de la mayoría de las marcas de alta gama, incluyendo a Volvo. Los suecos estaban casi arruinados. Habían tenido éxito en resistirse a la integración corporativa completa bajo GM que luego contribuyó a la caída de Saab, la otra gran automotriz de Suecia. Pero la tecnología de chasis y motores de Volvo había sido parcialmente integrada a Ford y Ford no estaba interesada en proveerle para siempre sus trenes de potencia a quien comprara Volvo. Así que los potenciales compradores estaban mirando una compañía que no tenía su propia línea de motores y chasis.
A principios de 2008, Volvo hizo una elección herética que ayudaría a salvar a la compañía. En lugar de continuar gastando su presupuesto en diferentes plataformas, cuenta Green, “podíamos tomar ese dinero y desarrollar una arquitectura super competitiva —pero solo una”. Giraría alrededor de un motor de cuatro cilindros en lugar de los motores de cinco y seis cilindros que se esperaban en el mercado de vehículos de lujo que Volvo codiciaba. Los ingenieros de la compañía “creyeron que estábamos locos”, recuerda Kerssemakers. Los ingenieros de Volvo alimentaron lo suficiente el motor de cuatro cilindros como para generar más de 300 CV, un logro que Consumer Reports denominó “asombroso”.
Mirando desde China, Li estaba impresionado. Pensaba que Volvo estaba siendo subestimada por Ford y deseaba la compañía incluso antes de que estuviera a la venta. Para Li, un poeta amateur apasionado, Volvo era “una mujer hermosa y misteriosa”, el epítome del tipo de automotriz que soñaba crear, como una vez le dijo al Wall Street Journal.
Li creció como hijo de un granjero en la costa del este de China y ganó sus primeros ingresos como fotógrafo. Luego, creó una empresa de partes de heladeras y convirtió a una planta de motos en la automotriz Geely (“Geely” suena como la palabra “propicio” en mandarín). El primer auto de la empresa, el Haoqing, salió de la línea de ensamblado en 1998 y fue seguido por una serie de autos pequeños con nombres raros —King Kong, Niñera Urbana, Leopardo Belleza— para el floreciente mercado de entrada de China. Eran baratos y estaban mal construidos —una encuesta de calidad de J.D. Power & Associates de 2008 pusó a Geely en el último lugar entre 36 marcas chinas.
Para consejos de cómo conseguir a Volvo, Li se volcó al exejecutivo de BP Peter Zhang, quien se había unido a Geely. Zhang, que pasó ocho años en el directorio de Volvo y se fue hace poco, dice que Li veía a la empresa sueca como todo lo que Geely no era. Geely “no tenía una ventaja competitiva en tecnología, I&D, diseño u operaciones”, cuenta Zhang. Cuando Li comenzó su caza, “era difícil que no se le rieran”.
Inicialmente, Ford desestimó los avances de Li, quizá porque Geely generaba un sexto de la facturación de Volvo. Pero Li convenció a Ford de que iba en serio y, en marzo de 2010, la dueña de Geely, Zhejiang Geely Holding, compró Volvo por US$ 1800 millones en efectivo y deuda —cerca de un cuarto de lo que había pagado Ford. Li persuadió a dos municipalidades chinas para que aportaran. Volvo había vendido 335.000 autos el año anterior, por debajo del pico de 458.000 en 2007. Li se comprometió a ayudar a reconstruir sin hacer micromanagement. “Volvo es Geely y Geely es Volvo”, dijo. Los escépticos predijeron que Geely produciría Volvos de baja calidad como Rolex falsos. No pensaban que Li, que no habla bien sueco ni inglés, fuera a llevarse bien con Gotemburgo. En Harvard Business Review, Eduardo Morcillo, socio de Interchina Consulting, afirmó: “Geely carece de las habilidades de management para integrar una compañía como Volvo”. Eso podría haber sido un problema si Li hubiera tenido la intención de asimilar a Volvo en Geely.
Samuelsson dice que habla con Li una o dos veces al mes, a veces por teléfono, a veces vía Skype, ocasionalmente en perso-
na. Ninguno habla el lenguaje del otro. Esa relación peculiar es, probablemente, el factor más importante en el regreso de Volvo. Li le ofreció a Volvo dinero para respirar y acceso a los prestamistas chinos —estabilidad. Samuelsson le ofreció Geely la excelencia técnica de Volvo, especialmente en seguridad, y una marca establecida —credibilidad. Ambos estaban ansiosos por abrazar la tecnología y sacudir a la industria.
Li quería una presión más grande en China, donde Volvo había vendido solo 30.522 autos en 2010. Ensamblar allí hubiera sido menos costoso por los costos laborales más bajos y las relaciones de Geely con proveedores locales, la ausencia de impuestos de importación y menores distancias de envíos. Geely adelantó el dinero para las plantas de Volvo en China y los Estados Unidos. “Nunca hubiéramos sido lo suficientemente audaces como para invertir en tres fábricas”, admite Samuelsson. “Todavía estaríamos discutiendo las ventajas y desventajas”.
Hoy, Volvo vende más autos en China —90.417 el año pasado— que en cualquier otro país, incluyendo Suecia. Las ventas de los vehículos de la marca Geely en China se más que triplicaron desde 2010, gracias en parte a las contribuciones tecnológicas y de manufactura de Volvo. Las fábricas chinas están en el balance de Volvo y Volvo devolvió la mayoría de los US$ 2000 millones que le pidió al Banco de Desarrollo de China.
Antes de que Samuelsson se uniera a Volvo como director, estaba en otros directorios y trataba de bajar su handicap de golf. No pasó mucho tiempo en los links desde que se convirtió en CEO en 2012. Se movió inmediatamente para impulsar las ganancias recortando costos. Pero los costos no eran el verdadero problema, aprendió Volvo cuando se comparó con BMW y otras marcas de lujo. “La gran diferencia está en el precio”, explica Samuelsson. “Los autos no eran lo suficientemente buenos ni atractivos. Quizá uno ahorra 100 en costos más bajos y pierde 1000 en el precio —no muy inteligente”. Desde su primer año completo como CEO, la facturación creció 73 por ciento y las ganancias lo hicieron más de seis veces. Los vehículos nuevos “no son menores en costo —probablemente lo contrario”, dice Samuelsson.
El XC90, el SUV de lujo que nació de la apuesta de los cuatro cilindros, se convirtió en lo que Samuelsson llamó “el primer auto de la nueva Volvo”. En 2016, un panel de periodistas automotrices lo votó como Camión / Utilitario del Año de Norteamérica. Su plataforma se convirtió en la base de otros vehículos y Volvo desarrolló una segunda plataforma para autos más chicos. Antes de que termine el año, el XC90 será el modelo más viejo del portfolio de Volvo.
Pronto llegará el Polestar 1, una cupé híbrida de US$ 155.000 y 600 CV que producirá la nueva subsidiaria de Volvo, Polestar. Volvo dice que es precursor de las versiones eléctricas que vendrán en los próximos años. “Si vamos a ser exitosos en la electrificación, primero necesitamos un auto atractivo”, explica Samuelsson. “Aprendimos eso de Tesla. En Europa estamos construyendo autos eléctricos hace años, pero han sido desarrollados por cabezas de petróleo. Es casi como que no quieren que sean atractivos”. Polestar está estructurada para buscar inversores externos, aunque Volvo mantendrá el control para apropiarse con facilidad de la tecnología para uso propio.
Mientras tanto, Geely y Volvo se embarcaron en su proyecto más coordinado de cerca con el lanzamiento de Lynk, un marca en conjunto que Li quiere vender por el mundo (Ford se quejó de que el nombre suena demasiado a Lincoln, la marca de lujo de un siglo de la que es dueña). El primer vehículo de Lynk, un SUV compacto, juntó 6000 pedidos online en China en menos de tres minutos en noviembre, y el mercado empujó la acción de Geely a su pico más alto la semana siguiente.
Robin Zhu, analista de Bernstein Research, expresó dudas de que Lynk podría ser rentable rápidamente, en parte porque su vehículo debut parece una versión del XC40 vendido con 20 por ciento de descuento. Zhu también provocó preguntas en un informe de enero sobre las “agresivas” prácticas de contabilidad de Geely. Citó una “compleja red de transacciones relacionadas al partido” entre Zhejiang Geely Holding y Geely Automobile. El reporte también cuestiona si Li tiene “la voluntad o los medios” para subsidiar su automotriz, especialmente dadas sus recientes inversiones. Un vocero de Geely dice que Lynk está camino a un comienzo fuerte y a todas las compañías de Li les está yendo bien, así que no hay necesidad de subsidios.
Hasta ahora no hay indicios de que el gobierno chino vaya controlar las ambiciones de Li. Hay conversaciones de que el último socio de Li, Daimler, podría invertir en Volvo y que Volvo podría tener acceso a los motores de Mercedes. Li viene predicando públicamente la necesidad de que las automotrices busquen socios dentro y fuera de su industria si esperan competir con empresas como Uber y Google. Al mismo tiempo, no adelanta sus próximos pasos. Como escribió en uno de sus poemas: “¿Quién sabe cuántos caminos hay delante tuyo?”.
<BW> Con Elisabeth Behrmann