Entrevista a Miguel Gutiérrez, de YPF
El ejecutivo explica la estrategia detrás de la energética para fomentar la inclusión. Cómo es la iniciativa que comenzó con foco en el género y trascendió esa problemática. “Sabemos que la diversidad y la inclusión ayudan a que seamos una empresa más exitosa y rentable, porque permiten crear una fuerza de trabajo más representativa”. Con esta misión, YPF, la compañía más grande de la Argentina –y la empresa que más factura en el país– muestra que la diversidad no es algo que las empresas hagan solo por “imagen”, sino que, bien entendida, es un aspecto que se traduce en resultados concretos para el negocio. En exclusiva, Miguel Ángel Gutiérrez, presidente de la compañía, explica a APERTURA los pasos que se dieron para ello. El camino se encauzó cuando el nuevo equipo directivo que inició la gestión en 2016 se propuso “dar más dinamismo” a la agenda de diversidad e inclusión. Así, por ejemplo, se incorporó el eje de equidad de género en el Código de Ética y Conducta. También se lleva adelante desde ese año el Programa de Formación para la Empleabilidad de Personas con Discapacidad, en conjunto con el Ministerio de la Nación (según datos del organismo, el 60 por ciento de los participantes de la primera edición cuenta con un trabajo registrado). A nivel interno, se creó un Comité de Diversidad, se designó un líder de Diversidad para coordinar la implementación de las acciones y se realizó una convocatoria a Diversity Officers (DOERS), es decir, personas dentro de la organización con vocación para empujar la agenda de diversidad como parte de sus tareas. “Inicialmente, pensamos en la diversidad como género, pero nos dimos cuenta muy rápido de que el concepto es mucho más amplio”, explica Gutiérrez. “Así, nos impusimos para este año y el que viene incorporar estos conceptos; la oportunidad que se le tiene que dar a todos los empleados no importa su religión, sexo o género, e incluyendo también a quienes tienen alguna dificultad o minusvalía”, añade el ejecutivo. Con el foco de la equidad de género, durante 2017 la compañía invitó a más de 1900 mujeres empleadas a participar de una encuesta para conocer su opinión acerca de la diversidad y su impacto en el entorno de trabajo. También se convocó a charlas abiertas en las que hombres y mujeres, de todas las regiones y negocios, contaron qué piensan sobre la temática. Contestaron más de 900 y, a partir de los resultados, se detectaron 10 ejes en los que las mujeres encuentran obstáculos para desarrollar plenamente su carrera: Indumentaria, Infraestructura, Participación, Formación técnica, Modalidad de trabajo, Maternidad, Desarrollo profesional, Conductas inapropiadas, Protección a las personas y Cultura. “Una empresa como YPF tiene que ser faro en esto”, dispara Gutiérrez. “No es un proceso de la noche a la mañana. Van a ser años. Pero tenemos que empezar y dar respuesta rápido”, añade. ¿Por qué empezar por equidad de género? Esta es una industria en la que conviven muchas y distintas áreas de trabajo. Por ejemplo, en las estaciones de servicio, el plantel está dividido casi 50/50 entre mujeres y hombres. Pero en los lugares de exploración y explotación hidrocarburífera, la relación es distinta. En parte tiene que ver con que son trabajos más duros, remotos y demandantes a nivel f ísico. La realidad es que hay sectores de la compañía en los cuales creemos que hay un gran valor que la mujer participe en porcentajes distintos a los de hoy. ¿Cuáles fueron las principales conclusiones de la encuesta? De la encuesta surgieron 10 ejes, que son bastante claros y abarcan diferentes aspectos. Algunas cosas son muy concretas y prácticas, como repensar la indumentaria para la mujer. Otras, más abarcativas, como la licencia por paternidad, que la ampliamos a 15 días para los padres. En maternidad, además de extender la licencia, hay políticas de teletrabajo. Estamos haciendo una transformación digital de la compañía para que las personas puedan trabajar desde sus casas. En esto, igual, siempre queremos dejar en claro la opcionalidad, que no sea una imposición. Tratamos de ser flexibles en este sentido. Estas facilidades son una oportunidad para que el sistema de trabajo sea más inclusivo. ¿Cuáles fueron las principales barreras que surgieron? Hay desde indumentaria hasta infraestructura. También, por ejemplo, la participación de la mujer en las posiciones más altas de la compañía. Hasta la mitad de la pirámide estamos bien. Un poco más arriba, la participación es del 25 por ciento. Pero no tenemos a ninguna ejecutiva en la primera línea de vicepresidentes. En el directorio, compuesto por 12 personas, hay una mujer, aunque me gustaría que hubiera por lo menos dos o tres. No tenemos cupos y no sé si estoy a favor de esa política, porque me parece que tiene que haber meritocracia. Lo que sí, tienen que estar los mecanismos y los procesos para que eso suceda. ¿En qué otros aspectos se puso el foco?
El desarrollo profesional es muy importante. Esto es, dar todas las herramientas internas para que las mujeres que estén ahí puedan empujar, subir y llegar. Tenemos que preocuparnos por generar un camino de desarrollo profesional que haga que esas personas se sientan empoderadas para llegar a posiciones clave. ¿Cuál es el mayor desaf ío en ese camino? Uno es cultural: romper las barreras, generar el ambiente inclusivo donde no haya ningún tipo de diferencia. Y el otro es la propia mujer que, a veces, se inhibe. Trabajando en los Estados Unidos, alguien me dijo que si una mujer quiere hacer carrera profesional, la define y va con fuerza. Acá hay un tema cultural por el cual a veces se autoexcluyen. Está en nosotros generar un mecanismo que funcione para que la mujer pueda animarse, se arriesgue, vaya adelante y tenga las condiciones para hacerlo. ¿Hay algo en lo que quisieran avanzar más rápido en la lista? Que haya más mujeres en los puestos directivos de la compañía. Tiene que ver con que se animen, pero más con que nosotros facilitemos que lleguen. Por ejemplo, cuando salimos a completar una posición, hacer el esfuerzo de buscar mujeres que puedan cubrirla. También impulsar a través de las carreras en las universidades. No hay un solo elemento, pero si los atacamos en conjunto y al mismo tiempo van a acelerar la llegada. ¿Qué les aporta que haya más mujeres? Hablando de forma egoísta para una empresa, la diversidad trae una mejor forma de encarar los negocios. La mirada de una mujer sobre los negocios puede cambiar la forma de hacerlos. Y no tener esa representatividad es un hándicap. Estaríamos dejando algo fuera de la mesa. La mujer tiene otra sensibilidad y otra forma de entender los movimientos de la sociedad. Trae una apreciación cultural distinta a una mesa de decisiones empresariales o una discusión de negocios. Estaríamos dejando fuera una parte importante de lo que somos como sociedad. ¿En qué áreas faltan más? En las técnicas más duras, particularmente en el upstream. Parcialmente en el downstream, aunque hay más. El mensaje es que esta es una industria en la cual la mujer puede desempeñarse y llegar a posiciones muy relevantes. Cuando las jóvenes estén mirando qué carrera hacer, tienen que pensar en esta industria como posible. De nuestro lado tenemos que hacer nuestro trabajo para que ese camino quede liberado y sea normal. Egoístamente, ese valor agrega resultados. Entonces, nuestros accionistas, nuestros clientes y nosotros, como empleados, estaríamos en mejores condiciones si le agregamos diversidad a lo que hacemos. Como empresa tenemos que abrazar la diversidad y no tenerle miedo al que piensa distinto o tiene otra una mirada. ¿Qué trae de su experiencia personal a este tema? Algo que aprendí de mi carrera con Jpmorgan, al tener muchos países a cargo, es el respeto a la cultura y la personas de cada lugar. Y encarar ese respeto desde el aprendizaje. Hay que sentarse con la gente y escucharla. Las directrices globales y centrales están perfectas y tienen que ser implementadas. Pero tienen que tener la latitud para absorber la idiosincrasia de los empleados. Con eso construís equipos fuertes. Ojalá todos los que trabajamos en YPF podamos tener esa mentalidad sabiendo que siempre hay algo para aprender. Yo empecé de abajo y tuve la suerte –digo suerte porque muchos otros no la tuvieron– de poder hacer una carrera internacional, vivir en otros países y volver a desarrollarme acá con lo que aprendí afuera. Viví en carne propia el valor de la diversidad.