La mayoría de las compañías tuvo que negociar con casa matriz un porcentaje extra de aumento para este año.

Y miran, desconcertadas, cómo presupuestar para 2019.

La inflación, cree Cao, no influye tanto en el tema salarial. “Nos basamos mucho en nuestro panel de comparación”, sentencia. No perder ante la competencia es clave, al parecer. “Lo que tenemos que asegurar es que nuestros salarios sean competitivos con el mercado en el que estamos. No es que damos incremento por inflación o por la coyuntura”, distingue. El panel de comparación es el que marca en gran parte el número que se dará a casa matriz. “Nuestra estructura de remuneraciones tiene equipos locales y regionales. Ellos son los responsables de tener todo el tiempo en tema a los equipos globales. Y, la verdad, como nos basamos mucho en nuestro panel de comparación, la discusión no es eterna”, agrega. En Volkswagen los sorprendió esta crisis devaluatoria. “No estaba pensada”, reconoce Silvina Echevarría, gerente Corporativa de Recursos Humanos. En consecuencia, la empresa está realizando variaciones en sus aumentos de este año, mientras que incorporó una particularidad. “Una pauta distinta”, caracteriza Echevarría. En la automotriz alemana, la remuneración general se hizo variable y no sigue de manera absoluta a la inflación. Es decir: para ganar lo mismo que antes hubiese obtenido solo por el aumento inflacionario, ahora un empleado debe alcanzar cierto target. El sector del agro no estuvo exento de volatilidad. También había presupuestado 20 por ciento, número que se desvirtuó con el paso de los meses. “Teníamos planificado eso”, dice Santiago Araujo, gerente de Talentos de Grupo Los Grobo. La compañía, en general, ejecuta dos aumentos por año. “Dimos un 9 por ciento en mayo y tenemos pronosticado otro para octubre, de 15 por ciento”, explica. No obstante, tuvo que volver a armar los números. “Modificamos dos veces el de octubre, porque en realidad nosotros teníamos pronosticado dar la primera vez un 19 por ciento, la segunda vez lo modificamos y llegamos a un 23 por ciento”, dice. Pero actualiza: “Ahora estamos en un 25 por ciento”. De todas maneras, eso puede cambiar. “Ahora, después de octubre, llegando a fin de año, puede ser que se modifique alguna vez más si hay un desfasaje alto”, dice. Pero no es nuevo: “Otros años ha pasado”. La empresa mira de reojo los informes de las consultoras más importantes. “No resulta dif ícil cuando uno tiene una guía”, indica Araujo. Más allá de la situación, el ejecutivo ve con buenos ojos lo que pueda llegar a ocurrir: “El contexto no es el mejor y más en nuestro sector, donde venimos de una sequía, una campaña medio mala. Pero como hay perspectivas de que el año siguiente sea muy bueno, existe una buena motivación. Están casi todos cerrando el año y arrancando este nuevo proceso. Todo indicaría que el clima y la cosecha para el año que viene van a venir bien. Hay mucha expectativa”. Más allá del salario Los bonos de este año –toman la actividad de 2017– no fueron malos a nivel general. En Los Grobo la sequía influyó en estos instrumentos, destinados a quienes ocupan jefaturas y puestos más altos. “Están relacionados con los resultados de la compañía”, explica Araujo. En este año, agrega el ejecutivo, están llegando al 90 por ciento del target. “Más o menos, habiendo tenido una sequía, no es un año tan malo”, afirma, y agrega: “No hemos tenido mayores beneficios como para equiparar alguna baja en el porcentaje del incremento y los bonos”. En Volkswagen, por su parte, fueron “muy positivos, sobre todo en variable, ya que los resultados en 2017 fueron muy buenos”, explica Echevarría. El target será de 120 por ciento, mientras que en 2017 –con resultados del año anterior– había alcanzado el 80 por ciento. Con más estabilidad se vienen pagando en Roche, donde están atados al desempeño individual, tanto de la oficina local como de la global. “En los últimos años, tuvimos un cumplimiento del 120, 130 por ciento del target”, dice Cherñavsky. Además, la compañía ofrece un doble aguinaldo en junio y diciembre, lo que significa dos sueldos más. En Claro, por su parte, el programa de bonos es distinto según la línea directiva: los gerentes cuentan con dos sueldos y medio, mientras que los directores ganan cuatro. La compañía no ofrece planes de retiro, aunque, comunican desde Claro, buscan acompañar de la mejor manera a quienes dan ese paso. Para algunos directivos, Roche tiene incentivos de largo plazo, como stock options. Y otros beneficios que, esperan en la empresa, sean competitivos. “Company car, con todo incluido, con reconocimientos de gastos completos. Y obra social, de OSDE 410 para arriba”, indica Cherñavsky. La compañía, en algunos casos, puede aplicar hiring bonus para atraer talento. Y también buyouts de paquetes que un empleado tenía en la anterior empresa, como stock options. Además, los bonos son para toda la compañía –menos para la fuerza de ventas– y alcanzan un poco más de tres salarios. “Están atados a variables de performance individual y de negocio”, dice. Últimamente, alcanzan el 115 por ciento del target en casi todas las unidades de negocio. La farmacéutica también centra su estrategia de flexibilidad en el home office. “Es un acuerdo entre el colaborador y su jefe. No ponemos una regla”, dice el ejecutivo. Otra de las medidas fuertes está relacionada con la licencia. “Que contempla un retorno gra-

dual de las madres, de hasta un año. Y una licencia por paternidad extendida, de dos semanas”, detalla. Y habla del ejemplo que los líderes de la empresa deben dar para que el resto lo siga. “Si el ejemplo primero no pasa por los ejecutivos es dif ícil que lo hagan los demás. Alguna vez en la semana lo toman”, comenta, sobre el home office. En Unilever, por su parte, miran mucho la industria al momento de establecer beneficios. “También los comparamos con el mercado. Y tenemos varios rubros”, explica Cao, y detalla: “Vacaciones de tres semanas, los relacionados con el acompañamiento de la mamá embarazada, dar productos todos los meses, tener una mutual dentro de la compañía, el chárter, el comedor”. Al momento de definir bonos, Unilever se basa en gran medida en lo que ocurre dentro de su industria a nivel general. “Entonces, nuestro bono es por nuestros resultados y el porcentaje que uno otorga como target está relacionado con lo que el nivel cobra en el mercado. No es que subimos o bajamos los bonos según el contexto”, explica la ejecutiva. La performance del empleado tiene el 50 por ciento de injerencia en el total, mientras que la otra mitad está definida por los resultados de la compañía, a nivel general. También, influye el contexto global. “El resultado del negocio es más allá del resultado local de cada operación; se mira un poco más todo el contexto”, dice. En el área de búsquedas, Unilever se caracteriza como una compañía atípica. “Nuestro porcentaje de rotación es bajo, debajo del 2 por ciento. Y es constante”, plantea. Desde la firma dicen que no toman perfiles por el contexto, sino que posee una visión más holística: “Profesionales que pueden ver más allá de su micromundo y que sean capaces de desarrollar su inteligencia emocional, trabajar con nosotros, conectar y empatizar”. El mercado de búsquedas ejecutivas ha cambiado a nivel general, dado el contexto económico. Dentro de Los Grobo se han frenado, dice Araujo. “Estamos en un proceso de organización. No de reorganización”, aclara, sobre los cambios en la compañía luego de ser adquirida por el fondo de private equity Victoria Capital, en 2016. El ejecutivo agrega que para el presupuesto actual cuenta con un “pequeño” plan de crecimiento de algunas sucursales en el área comercial. “Pero, más que nada, estamos ordenando toda la compañía en general”, dice. Dentro del grupo, dos de las empresas más importantes requieren en gran medida perfiles de ingenieros. “Que son los más valorados”, caracteriza. Y en el área agropecuaria, añade, hay dos aristas muy buscadas: “Los comerciales y los técnicos agropecuarios”. Dentro de Claro, explican sus ejecutivos, el 90 por ciento de las posiciones gerenciales son cubiertas internamente. “Desarrollamos mucho la política de crecimiento interno. Salimos a buscar afuera cuando necesitamos”, dice Laura Furnier, gerente de Selección, Capacitación y Desarrollo. Si lo hace, busca con consultoras de headhunters. “Estuvimos buscando a nivel técnico profesional para un nuevo proyecto”, dice Echevarría, de Volkswagen, quien da cuenta de una situación complicada: “No existen en el mercado argentino especialistas en nuevas tecnologías a niveles salariales altos”. En Novartis también sufren la escasez de talento digital en puestos claves, tanto que el laboratorio todavía no pudo ocupar el de head de Transformation. “Cuesta mucho encontrar”, explica Herrero.