Cómo Microsoft se ganó a Wall Street
Amy Hood, la CFO, logró que los inversores miraran más allá de Windows y la PC.
Efectivo de Microsoft US$ 132.000 millones
Vestida con jeans y un buzo gris, Amy Hood se para frente a una sala con 140 empleados nuevos de Microsoft. Se siente un poco como el primer día de colegio y los empleados se están sacando selfies afuera frente a un gran logo de Microsoft. Hood le cuenta a la multitud que su trabajo como CFO no es solo balancear las cuentas y planear los gastos. “Mis hijos les dirán que hago contabilidad, pero en realidad mi trabajo es un poco distinto a eso”, explica. “Quizá lo pensaba de esa forma cuando acepté el empleo hace cinco años. Pero ahora es crear un ambiente en el cual ustedes recuerden que todavía nos quieren elegir cada día”.
Esa no es la forma en la que la mayoría de la gente piensa las responsabilidades de un CFO. Pero desde que se hizo cargo en 2013, la visión expansiva del trabajo de Hood es lo que la mantiene en él. Junto con el CEO, Satya Nadella, jugó un rol clave para ganarse de nuevo a los emplea-
dos, clientes e inversores de Microsoft. El mayor fabricante mundial de software, antes líder indiscutido de la PC de escritorio, se rehizo a sí mismo como un gigante de cloud computing. Hood tradujo la estrategia y las prioridades de producto de la compañía en pronósticos y planes de gastos precisos. Reenfocó a Wall Street en los pronósticos para el negocio de la nube y los superó con facilidad. “Pudo cambiar la perspectiva sobre una compañía de la cual todos creían que ya le habían pasado sus mejores días”, asegura Heather Bellini, analista de Goldman Sachs que cubre Microsoft desde hace más de 15 años. “Satya hizo un trabajo excelente, pero la gente piensa en ellos juntos como un paquete”.
Las acciones de Microsoft vienen teniendo picos, aunque eso podría ser difícil de sostener. La compañía está batallando con proveedores de la nube como Amazon, que tuvo un comienzo temprano, y Google de Alphabet, que está construyendo data centers con rapidez. Estas y otras empresas también están invirtiendo fuertemente en inteligencia artificial, otra área en la cual Nadella comprometió recursos considerables.
Microsoft está sentado en una de las montañas de efectivo más grandes de la industria — US$ 132.300 millones en marzo— y Hood es muy cuidadosa a la hora de usarlo. Las adquisiciones se vetan muy de cerca y está dispuesta a tomar dinero de divisiones clásicas como Windows, que están acostumbradas a conseguir lo que quieren, y dársela a negocios más prometedores como el grupo de la nube. “No es combativa, pero sí determinada”, distingue Maria Klawe, exmiembro de la junta.
Hood, quien se unió a Microsoft en 2002, fue nombrada CFO durante un periodo lúgubre. Había fracasado el último intento por llevar a Windows a la era móvil. Los inversores, la junta e incluso algunos ejecutivos top no creían que Steve Ballmer, el entonces CEO, tuviera las respuestas. Los acciones estaban empezando a sublevarse. Con semanas en el puesto, Hood voló a Europa para negociar la compra de los bienes de Nokia; al poco tiempo, Ballmer sacudió al management, dándole a Hood más poder sobre las finanzas de cada producto. Un mes después, anunció su partida.
Microsoft le dio un asiento en el directorio a un inversor activista, anunció un acuerdo por la unidad de aparatos móviles de Nokia y empezó a buscar un CEO nuevo —todo, en dos semanas. Una vez que Nadella se hizo cargo en febrero de 2014, Hood necesitó corregir los pasos mal dados bajo el ojo de Ballmer. Primero estaba el acuerdo con Nokia: menos de un año después de cerrarlo, se estaba yendo a pique y no cumplía con los primeros pronósticos de Hood de ventas y ahorros. “Una vez que el pronóstico no se cumplió, Amy fue extremadamente rigurosa en primero llamar la atención de la mala performance y, luego, alentar a todos a enfocarse en tomar las decisionesduras de forma rápida”, explica Brad Smith, presidente y Chief Legal Officer de Microsoft. La compañía depreció casi todo el valor del acuerdo y salió del mercado de hardware de teléfonos.
Hood dice que no cree que haya que seguir con una estrategia solo porque la compañía invirtió trabajo y dinero en ella. “No se puede cambiar todo”, asegura. “Así que hay que reflexionar, aprender y seguir adelante. No me quedo pensando mucho en esas cosas. Si no, uno se vuelve muy temeroso. Pierde la valentía”.
Nadella y Hood están tratando de arreglar los malos antecedentes de Microsoft en los grandes acuerdos. En lugar de comprar negocios en caída como Nokia para apuntalar los fallidos de Microsoft como la unidad de software móvil, miran empresas fuertes en sectores en crecimiento. Donde es apropiado, proveen metas financieras y dejan que las adquisiciones se manejen por su cuenta. Linkedin, adquirida en 2016, debe cumplir con metas de facturación, márgenes de ganancias y compromiso de los usuarios. Github, la plataforma de desarrollo de software, será tratada de la misma forma una vez que se cierre el acuerdo este año.
Tomará años saber si la adquisición de US$ 26.000 millones de Linkedin es un éxito. Otros acuerdos, incluyendo algunos en los que Hood trabajó antes de convertirse en CFO, lucían mejor en el momento que se cerraron que ahora. Por ejemplo, desde que adquirió el servicio de llamadas online Skype, Microsoft alienó a algunos de los consumidores por enfocarse en los clientes corporativos.
Luego de la partida de Ballmer, la relación de Microsoft con Wall Street también necesitaba ser atendida. Las acciones habían perdido un tercio de su valor durante su mandato, incluso aunque las ventas casi se habían cuatriplicado. Algunos inversores de valor querían que Microsoft dejara de presionar en negocios nuevos y aprovechara más a Windows y Office. En 2015, Nadella y Hood armaron un plan para enfocar la atención de los inversores en el más pequeño pero en crecimiento negocio de la nube. Se comprometieron a llegar a US$ 20.000 millones de facturación anualizada del negocio comercial de cloud para el año fiscal 2018, una meta que pasaron en el primer trimestre. Fue más un movimien-
to de “miren para acá” que sacó los ojos del negocio de PC en declive. “Los negativos eran bien entendidos por Wall Street”, explica Sid Parakh, manager de Portfolio de Becker Capital Management, que posee acciones de Microsoft. El negocio de la nube, añade Parakh, necesitaba un foco “para que los inversores pudieran sentir el potencial de forma tangible”.
Los departamentos corporativos de finanzas raramente son vanguardia de experimentación. Pero el grupo de Hood usa el software de machine learning de Microsoft como parte de un ajuste más amplio que ella llama “Finanzas Modernas”. Su equipo alimenta a los algoritmos con cientos de miles de puntos de datos, que aprenden y hacen predicciones futuras sobre facturación, costos, plantilla de personal e incluso contratos en riesgo. Las herramientas están funcionando tan bien que el equipo de Hood está tratando de vendérselas a sus contrapartes de otras compañías. Hood trata de darle a su gente espacio para correr. Bridgette Link, quien lidera el esfuerzo de Finanzas Modernas, dice que su jefa tiene un solo pedido: “ejecución perfecta”. Cuando la necesidad de meterse se vuelve muy fuerte, Hood hornea. Crea construcciones complejas de pastelería. El cumpleaños de una de sus hijas suele coincidir con el fin del año fiscal de Microsoft; Hood deja que su equipo cierre las cuentas y se mete a cocinar la mejor torta de cumpleaños que pueda hacer. Usualmente reticente para las entrevistas y en general confinada a los comentarios públicos sobre ganancias y llamados de resultados, Hood no cuenta mucho sobre la anécdota de la torta. Terminó de hablar sobre sí misma: “Eso sea probablemente lo más interesante que tenga”.
THE BOTTOM LINE. La historia de turnaround de Microsoft depende en parte del cloud computing —pero también de persuadir a los inversores a enfocar más de su atención en ese negocio.