Un salvavidas al consumo
Qué estrategias están aplicando los retailers para hacer frente a la caída de ventas, más allá de las promociones. Hacia dónde van Cencosud, Walmart y DIA. Las proyecciones para los próximos meses.
Mientras esperan el “segundo semestre”, las compañías del sector optan por todo tipo de estrategias para hacer frente a la recesión. Más allá de las promociones, el congelamiento de precios y las acciones para achicar la brecha con los mayoristas, durante este año se tomaron medidas más drásticas para sostener un negocio que cada vez es menos rentable. La renuncia de Daniel Fernández, presidente de Carrefour, en enero anticipó lo que sería el año para la cadena francesa, que en abril cerró un acuerdo con el Gobierno Nacional y el Sindicato de Comercio a partir de un proceso preventivo de crisis. La reconversión de los hipermercados –argumento esgrimido inicialmente– se convirtió luego en el cierre de bocas medianas y chicas. La rentabilidad ganó relevancia, no solo tienda por tienda, sino por cada metro cuadrado, dicen los jugadores del rubro. Sin embargo, la necesidad de traccionar clientes a los puntos de venta para no perder volúmenes hizo que, una vez más, los márgenes –que rondan el 2 por ciento, según dicen en el sector– sean dejados en segundo plano. Así, cada compañía apostó por sostener las promociones, incluso con agresivas estrategias como las de mantener los precios de determinados productos a lo largo del tiempo más allá de una inflación mensual de entre 2 y 3 por ciento. Los resultados mostraban que la facturación perdía frente a los aumentos y los volúmenes se mantenían o mostraban un crecimiento moderado. Los hábitos de consumo adoptados en los últimos años se intensificaron después de los primeros aumentos fuertes del dólar, el transporte y los servicios. La pérdida del poder adquisitivo se sumó a la incertidumbre y a la caída de expectativas, según detallan las consultoras. El año último, los retailers esperaban una recuperación que todavía no llegó, y el consumidor también lo nota. “La expectativa era más positiva, se esperaba una inflación del 15 por ciento y hoy prevemos que va a ser de más del 30 por ciento”, interpreta Pablo Mandzij, director de Retail Services en la región de la consultora Nielsen. Asimismo, Kantar Worldpanel y Ecolatina sostienen que el cierre de año proyectado para el consumo era del 0,7 por ciento en marzo, pasó a 0,5 en mayo y en agosto se modificó a -1,2 por ciento, es decir, 0,7 puntos menos (en volúmenes) que hace tres meses. “La proyección se ve afectada por la caída del salario en términos reales y su fuerte impacto en la base de la pirámide”, destaca Federico Filipponi, de Kantar. Al cierre de esta edición, los consultores evaluaban el impacto de la devaluación del 20 por ciento del 30 de agosto.
En este contexto, las cadenas continuaron –a paso lento– con sus inversiones y descuentos para recuperar lo perdido. Sin embargo, en agosto Walmart anunció el cierre de uno de sus locales, en el centro comercial DOT en la Ciudad de Buenos Aires, y la venta de 12 sucursales a DIA, la cadena con formato hard discount que se vio menos afectada por la crisis de consumo sobre la base de precios bajos con marcas propias. Ante ese escenario, los retailers deben mantener las expectativas positivas para llevar tranquilidad a quienes deben llenar el changuito y volver a llevarlos a sus tiendas. Para las cadenas, el consumidor desconfiado y cauteloso, tal como lo definen los analistas del sector, es el principal obstáculo a la hora de definir cómo ser atractivas en este contexto. “Tuvimos que cambiar algunos planes porque esperábamos el segundo semestre que no llegó. Este escenario es mucho más inestable que hace un año y nos hace ser más prudentes”, opina Matías Videla, CEO de Jumbo Retail Argentina, y sentencia que la rentabilidad de Cencosud en la Argentina es la peor de la región, sin precisar los datos.
Recuperar lo perdido
Las tendencias de los últimos años continúan: las marcas propias ganan terreno, los días de promociones son los que mejor funcionan para las cadenas en términos de volúmenes y los mayoristas siguen siendo los que mejor performan, a pesar de que la brecha de precio con los supermercados ya no es tan grande, tal como define Mandzij. “Se ampliaron las promociones, ya no son solo los fines de semana, y eso ayudó a sostener el consumo”, dice el especialista. Estas acciones aceleran el consumo y pasaron a ser la nueva norma en el sector, por lo que los consultores sostienen que quien salga del esquema puede perder share a pesar de resignar márgenes. Incluso, Mandzij habla de la complejidad que representa para la operación de las compañías, ya que cambiar los precios y adaptar las promociones a todas las tiendas puede significar errores en los precios en góndola que son mal percibidos por el shopper. De esta forma, el ejecutivo asegura que los márgenes en general son bajos y que estas promociones en muchos casos terminan dando pérdidas. “Se dice que los márgenes son de entre el 1 y el 2 por ciento”, sintetiza. Y considera que las estrategias de congelamiento de precios sirven, pero con una inflación de más del 30 por ciento se hacen dif íciles de sostener y pegan demasiado en la rentabilidad.
Sale o sale
“Estamos tratando de mantener la posición competitiva y los metros cuadrados que tenemos, ya que varios competidores han cerrado locales”, grafica Videla y afirma que a pesar de no haber cerrado tiendas, el contexto los obliga a repensar, ser más eficientes y esperar mejores momentos para llevar adelante el crecimiento. Por el momento, la compañía no tiene aperturas previstas pero sí invierte para remodelar sus tiendas existentes y reducir la cantidad
de metros cuadrados en vistas de la crisis que viven los hipermercados. Con respecto al cierre de sucursales y al acuerdo de Carrefour, Videla sostiene que le gustaría que las reglas sean parejas para todos. “Si hay alguna reducción de impuestos o beneficios para alguna compañía nos gustaría que sea para todo el sector”, opina. En términos de precios, Videla considera que la desventaja del año pasado con respecto a los mayoristas ya se superó. “Trabajar con venta minorista genera unos costos que los mayoristas han empezado a pagar y eso se traspasó a menor competitividad en términos de precio”, señala el CEO sobre esta tendencia y afirma que por esto no cayó la presencia de consumidores finales en mayoristas pero tampoco se incrementó. Con este panorama, en el primer semestre Jumbo tuvo una variación del 22 por ciento en facturación y una caída de entre el 4 y el 5 por ciento en volúmenes vendidos. “Hemos bajado los precios y cambiamos la estrategia comercial. A partir de eso mejoramos y estamos cerca de un volumen en cero en agosto”, describe Videla a pesar de que se observan distintos comportamientos según la categoría. Sin enfocarse en la rentabilidad, el CEO de la firma chilena expresa que se necesita llevar tráfico a las tiendas, lo que dificulta salir del esquema de promociones que atenta con el negocio. “Hoy la victoria depende mucho más de la percepción del precio que del precio efectivamente en góndola, porque el precio cambia permanentemente con una inflación de entre el 3 y el 4 por ciento mensual”, considera sobre esta estrategia para mantener a los clientes a corto plazo. Entre las distintas banderas que maneja Cencosud, Vea, a pesar de ser la marca con una estrategia de precios más bajos, tiene un crecimiento de ventas menor que Jumbo y Disco. “Hoy donde menos crecimiento tenemos es en el interior, en especial en la región de Cuyo y NOA”, dice Videla para explicar el comportamiento de la cadena. “El primer semestre fue complejo y demandó de un gerenciamiento activo del negocio”, dice Agustín Beccar Varela, gerente General de Walmart Argentina, y admite que en términos de rentabilidad el año no es bueno. Por eso, la compañía trabaja para continuar acortando la brecha con los mayoristas, crecer en participación de mercado más rápido que el resto del canal moderno, desarrollar el e-commerce y potenciar las marcas propias, que ya alcanzan un 15 por ciento de penetración en la cadena y tienen un precio de hasta un 20 por ciento inferior al de los líderes de cada categoría. El precio es el principal driver y en Walmart los productos de la “canasta imbatible” –como se llama a los precios con la promesa de ser los más bajos de la zona, incluidos mayoristas– tuvieron un incremento del 8 por ciento en la venta, mientras que el promedio de las categorías bajó a un -1,2 por ciento. “Estamos haciendo todos los esfuerzos posibles por contener aumentos”, admite Beccar Varela. Para enfocar su negocio en las tiendas más rentables, la decisión de desprenderse de la sucursal del DOT se suma a la inversión de más de $ 200 millones durante este año para la remodelación de las tiendas. “Changomás ha demostrado ser un canal preferencial para los sectores más dinámicos de consumo. Sobre todo para ciertas categorías y perfiles de consumidores”, dice el gerente General de la compañía estadounidense. Por eso, el ejecutivo sentencia que se trata del formato que mejor reaccionó a la complejidad del contexto actual, junto con el e-commerce, que creció en un 88 por ciento en 2017 respecto del año anterior, con una suba del ticket promedio del 52 por ciento.
Marcas tuyas y propias
Con otro perfil, DIA busca ganar mercado. “Estamos enfocados en fortalecer nuestro liderazgo en supermercados de proximidad, con tres ejes centrales: precio, marca propia y el programa de fidelización que permite un ahorro del 30 por ciento en las compras”, describe Alejandro Grande, director General de DIA Argentina, sobre su estrategia. En ese sentido, el representante de Nielsen sostiene que la compañía española es una de las firmas que mejor adaptó las acciones de fidelización para ofrecer descuentos según el perfil del cliente y beneficios fáciles de percibir en el ticket. Según él, este mecanismo sirve para captar al consumidor en el largo plazo más allá de la coyuntura. “Es una construcción de marca a largo plazo, ese lazo entre consumidor y marca no se crea de un día para el otro”, agrega. La relación con las cadenas también facilita la confianza a la hora de comprar marcas propias, un segmento que no para de crecer. Según Nielsen, la participación de estos productos en el primer semestre es del 16 por ciento en la canasta que la consultora elabora, mientras que el año pasado representaba el 11 por ciento. Gra-
cias a esto las marcas propias crecen 7,2 por ciento en volumen durante el primer semestre ante las primeras marcas, que muestran una evolución de 0,5 puntos.
Metro inteligente
“La eficiencia para trabajar bien el category management para hacer rendir el metro lineal es fundamental”, considera Mandzij. Para él, la rentabilidad del metro lineal de la góndola la da un buen manejo del surtido sin importar la recesión. “Tenemos la estrategia de generar más ventas, más eficiencia y menores costos operativos y contamos con una agenda de transformación del negocio en el mediano plazo”, menciona Beccar Varela de Walmart. De acuerdo con su colega, Videla expresa que la industria a nivel mundial se está transformando y que la revolución digital hace que los procesos y cómo se hacen las cosas estén en discusión. “El consumidor busca soluciones a través de un clic y tenemos que estar a la altura para dar el servicio en cualquier canal manteniendo el ADN de la cadena”, dice. En el caso de Jumbo, agrega, el e-commerce representa un 7 por ciento de la facturación; en Disco es de entre un 3 y un 4 por ciento, mientras que en Vea –por ser un desarrollo más reciente– la cifra es menor. La revolución digital, efectivamente, plantea desaf íos a todo el sector pero también puede aportar nuevas herramientas por el lado del procesamiento de datos y la inteligencia artificial. En un informe sobre transformación del retail al que accedió APERTURA, la consultora Mckinsey & Company apunta que el uso de analytics sobre el comportamiento de los shoppers en cada tienda y cómo se mueven dentro de ella permite cuantificar el verdadero valor económico de cada boca según el canal. De esta manera, los retailers pueden tomar las decisiones correctas a la hora de potenciar determinada sucursal o cerrar otra, indica la consultora. Es el camino que viene para las cadenas.
Precio flexible
Con la llegada del consumidor a distintos canales según la categoría en busca de la mejor relación precio-calidad, las cadenas adoptaron sus estrategias comerciales según el tipo de bandera y canal –off y online– en el que operan. El pricing multicanal es una
tendencia mundial que también se replica en la Argentina y las compañías no evaden esta realidad. En el mundo, los retailers suelen ofrecer descuentos y precios diferenciales en el canal digital, salvo excepciones que apuestan a un método inverso para generar tráfico en el punto f ísico, tal como lo detalla el informe de Mckinsey & Company sobre los retos de este sistema. “Entender el valor de los consumidores en cada canal y cómo eso afecta a cuánto están dispuestos a pagar es la clave para los equipos de pricing hoy en día”, cita la consultora. “Casi todos los retailers hacen una segmentación de sus tiendas por nivel socioeconómico y por zonas, es normal que no haya el mismo precio o surtido según el formato”, describe Mandzij sobre esta situación que debe ser bien manejada, ya que si el shopper tiene un descuento en un formato que en otro no está disponible puede sentirse decepcionado o engañado por la compañía.
El retail del futuro
Más allá de las herramientas tecnológicas, el crecimiento del e-commerce y las inversiones digitales, los consultores y los representantes del sector se preguntan cómo será el mediano y el largo plazo en términos de estabilidad macroeconómica –un interrogante dif ícil de responder en medio de la corrida cambiaria– para definir sus próximos pasos. La clave está en encontrar una nueva base de consumo, tal como la definen los especialistas, que permita crecer de forma moderada pero sostenida a lo largo del tiempo. Para lo que queda del año, Mandzij anticipa un consumo flat o negativo, ya que la inflación y la volatilidad del tipo de cambio –al cierre de este número, el dólar cotizaba a $ 39, tras subir 35,5 por ciento en agosto– generan incertidumbre. “El pronóstico del año que viene es un interrogante, lo tendremos más claro si de acá a fin de año la inflación termina más controlada”, analiza. Por su parte, Lorenzo Sigaut Gravina, economista Jefe de la consultora Ecolatina, agrega que la proyección para este año empeoró por el deterioro del contexto macroeconómico, el salto cambiario y de las tasas de interés, la aceleración de la inflación y el ingreso a una recesión que –según él– va a durar hasta comienzos de 2019. “Adicional a las malas expectativas macroeconómicas, el segundo semestre se compara con el mejor momento de 2017 y esto hará que el impacto sea mayor”, sostiene Filipponi. Su par de Nielsen, Mandzij, coincide. “Confiamos que en el primer semestre de 2019 vamos a asistir a una dinámica de consumo moderado, con leves crecimientos pero sostenido”, anticipa Beccar Varela sobre el año que viene. Como deudas del Gobierno para que esto se logre, el ejecutivo de Walmart enumera la promoción de la formalidad, la simplificación de regulaciones, la mejora de la infraestructura y la baja de los costos logísticos y laborales. Por su parte, Videla asegura que la inestabilidad siempre es enemiga del consumo, ya que afecta a los hábitos del consumidor. “Nuestro mercado está muy afectado por la informalidad y por los altos costos laborales e impositivos y el escenario no mejora”, se queja. Con respecto a esta carga, el ejecutivo describe como un error el aumento de Ingresos Brutos en las provincias, algo que hizo que el retail se mueva a la ilegalidad en esas zonas. En julio, según el análisis Consumer Thermometer que realiza Kantar Worldpanel a partir de datos de los hogares argentinos, el consumo mostró una variación interanual negativa de un 3 por ciento. Con esa cifra es el tercer mes consecutivo de caída –después del -1 por ciento en mayo y del -2 por ciento en junio. Para sumar a la problemática de la recesión y la caída de volúmenes, los aumentos en los precios se intensifican y generan mayor incertidumbre. De acuerdo con la consultora, la variación interanual llegó al 27 por ciento, mientras que en junio había sido de un 25 por ciento. El impacto del salto cambiario de los últimos días de agosto se sentirá en adelante. De esta manera, Filipponi valida la proyección para el cierre del año. “El consumo masivo no será ajeno al contexto del país y cerrará el segundo semestre con una baja similar a la de julio”, analiza. Así, 2018 será el tercer año consecutivo con signo negativo, agrega el director Comercial de la compañía. En las categorías, la única que no pierde volumen en los últimos tres meses –a julio– es la de cuidado personal. Mientras tanto, los cambios de hábitos se afianzan y pisan más fuerte. “Se acelera la caída de primeras marcas y únicamente las propias y las low price muestran avances en volumen”, cita la consultora. El comportamiento pasó de espaciar las compras, como sucedía en marzo, a abandonar productos en julio. “En los últimos tres meses el 57 por ciento de las categorías perdió compradores respecto del año anterior, algo que se acentuó en junio (74 por ciento) y en julio (71 por ciento)”, completa Filipponi. El consumo necesita un salvavidas .