Entrevista a Roberto Martínez, de Pepsico
El ejecutivo explica la estrategia de Pepsico para hacerle frente a una coyuntura local desafiante y un consumidor que exige productos más saludables.
Roberto Martínez, chief comercial officer y vicepresidente senior de Nutrición y Galletas de América latina de Pepsico, es argentino pero, desde hace unos años, reside en México. En las últimas semanas, visitó la Argentina para inaugurar –acompañado por la gobernadora de la provincia de Buenos Aires, María Eugenia Vidal–, las nuevas líneas y la expansión de su planta de Mar del Plata. Esta ciudad es un centro neurálgico para la compañía, no solo a nivel local sino regional, por encontrarse cerca de Balcarce, zona productora de papas por excelencia, materia prima que consume en volúmenes significativos: 50.000 toneladas al año. Por ello decidieron apostar a la planta de allí: en el último año y medio, desembolsó US$ 28 millones. En una entrevista concedida a APERTURA, Martínez habló sobre los desaf íos que tiene de cara al futuro, en un mundo en donde la alimentación saludable pisa cada vez más fuerte; sobre cómo sortean los obstáculos coyunturales que aquejan a cada uno de los países que están bajo su órbita y dio detalles sobre cómo son los consumidores argentinos. ¿Cuánto costó este proyecto y qué expectativas tienen? En esa planta hemos invertido, desde 2009, US$ 176 millones. Y, en el último año y medio, específicamente, US$ 28 millones. Expandimos la planta en 7500 m2 cubiertos y, en los últimos 18 meses, pusimos seis líneas de producción nuevas. La planta de Mar del Plata produce para todo el mercado argentino y exportamos a Uruguay, Paraguay y Chile, principalmente, snacks salados y galletitas. ¿Y por qué eligieron Mar del Plata? Para nosotros es un centro neurálgico por varias razones. Una principal y fundamental es que veíamos la cadena de valor que arranca en el campo, donde compramos papas y demás. Y, básicamente, estamos muy cerca de la zona productora de papa más fuerte de la Argentina, Balcarce, entonces, eso nos da mucha cercanía y, logísticamente, desde el punto de vista de la cadena de producción, nos ayuda muchísimo estar localizados ahí. ¿Qué expectativas tienen con este proyecto? La apuesta a la Argentina es a largo plazo: hace 59 años que estamos acá. Entonces, la inversión es a largo plazo y es a crecer. Esa planta ha crecido en los últimos 10 o 12 años de 70 personas a 750. A medida que acompañe la venta, vamos a ir creciendo ahí. Mencionó el tema logística. Una de las quejas que hay en la Argentina es, justamente, que los costos son muy elevados. Y a esto se le suma la inflación, la presión impositiva y las cargas sociales, también elevadas. ¿No los perjudican estos fenómenos? ¿Cómo conviven con ellos?
Trabajamos en todos los países de América latina y la realidad es que tenemos que aprender a trabajar con las reglas de cada uno de los países y buscar las mejores alternativas ante cada una de esas situaciones. Por algo, de alguna forma, nos movimos para acá, porque desde el punto de vista de la cadena total de valor nos hace mayor sentido económico, con las realidades que tiene cada país. Ya sea impositiva o de costos, tenemos que aprender a manejarnos. ¿Cómo cerraron 2017 en la Argentina? Para nosotros, el negocio ha estado funcionando bien en la Argentina: lo cerramos muy bien y este año seguimos creciendo. Nuestra apuesta es a largo plazo y vemos la oportunidad de seguir creciendo en este mercado que es, realmente, muy importante. La inflación, este año, es más elevada de lo esperado, además de que hubo una baja en el consumo. ¿No los afectó? Nosotros nos tenemos que adaptar a las circunstancias, no controlamos esas variables pero, así y todo, seguimos creciendo. Y para hacerle frente a la inflación, ¿no optaron por estrategias como sacar paquetes más chicos o más promociones? Constantemente nos estamos acomodando y estamos viendo cuál es el punto de precio que el consumidor está buscando; qué tipo de tamaño de empaque necesitamos; qué tipo de actividad de marketing o innovación estamos necesitando para que nuestras marcas sigan atrayendo a la categoría y seguir creciendo. Lo que vemos es que nos plantea un desaf ío más para seguir siendo exitosos. Trabajamos en tantos mercados que van pasando distintas cosas: inflación, cambio de gobiernos, elecciones. Tenemos que ser muy flexibles y acomodarnos a la realidad que nos plantea cada negocio y seguir creciendo. Hay oportunidades en la Argentina. ¿Cómo definiría al consumidor argentino? ¿Qué diferencias y similitudes hay con los de la región? El consumidor está en un momento de cambio muy fuerte –no solo en la Argentina, sino a nivel global. Es un consumidor mucho más informado, con mucho más acceso a información de todos lados, más curioso y más preocupado por distintas cosas. Y eso nos obliga a estar a la altura de las circunstancias y a estar muy cerca de esos cambios. En ese sentido, el consumidor argentino no es muy distinto. Por otro lado, en la Argentina y en otros lugares de América latina se convirtió en un consumidor que busca el mayor valor cada vez que va a comprar. Entonces, que vos como empresa le brindes un servicio o producto que le dé el valor o el mayor valor que ellos están buscando, sea una galletita, un paquete de avena, una papa frita, una gaseosa, eso es lo que están buscando. A partir de ahí, sinceramente, no hay muchas diferencias. El consumidor argentino se comporta bastante parecido. ¿Y en cuanto a sus gustos? El paladar argentino es un poco más “neutro”: cárnicos, quesos. A medida que te movés hacia el norte, particularmente en Centroamérica y México, empiezan a aparecer los sabores más picantes. En este tema de que el mundo es más grande, a partir de las redes sociales y que viajar es mucho más cercano para más gente, de repente empezás a probar con algunos productos un poco más picantes y el consumidor más joven los acepta. La gente viaja o experimenta, o hay más restaurantes peruanos o mexicanos, y podés jugar más con esos sabores, cosa que hace 10 años no pasaba. ¿Hubo algún producto que no funcionó en la Argentina? Lanzamos Doritos en 2007, me tocó a mí cuando estaba en la Argentina. Se había probado 10 años antes, había fracasado rotundamente y hoy es un éxito fuerte. Pero llevó 10 años de espera para que el consumidor se acomode. En su momento probamos con otro producto, que también es muy exitoso, que es sabor limón para las papas Lay’s, y acá no anduvieron. A veces, probás cinco o seis años después y arrancan. ¿Y por qué cree que en su momento Doritos no funcionó? El perfil del sabor era muy extremo para el paladar argentino. Es ir probándolo, ir llevándolo al consumidor de a poco, e ir esperándolo. Nos pasa que a veces probamos cosas y no funcionan, y esperás una cantidad de años y el consumidor avanzó y lo probás de vuelta y es un éxito. Entonces, muchas veces, es una cuestión de timing. Por lo menos en la Argentina, hay una tendencia a una alimentación más saludable. ¿Cómo responden ante esas demandas? Es una realidad en la Argentina y en el mundo, y es parte de los cambios que hablábamos del consumidor. A partir de 2006, nuestra [ex] CEO puso la filosof ía de “Desempeño con propósito”, que tiene tres partes: productos, planeta y personas. Y la parte producto tiene el enfoque de decir: “Tenemos un negocio core, que son las papas y las gaseosas. Ese negocio lo queremos, y lo queremos mejorar. Entonces, vamos a mejorar los aceites, vamos a reducir sodio, vamos a mejorar lo que podamos, más acorde al gusto del producto”. Pero, por otro lado, tenemos que potenciar todo aquello que sea como Quaker y Gatorade, que son productos más cercanos a “el bueno para ti” o “good for you”, y que son productos que tienen frutas, avena, fibra. Y después tenemos los “better for you”, productos sin azúcar, con reducción en sodio, con mejores aceites, con algún agregado como algún ingrediente como la fibra. Y después los “fun for you”, los que podés disfrutar en el día, de una forma adecuada y en porciones controladas. Cualquier cosa en exceso no es buena y eso es parte de la filosof ía de la compañía. Entonces, con eso hacemos frente a estas realidades. Por ejemplo… Solo para darte un dato: hace 10 o 12 años, nuestro portfolio de productos nutricionales era un 25 o 30 por ciento del negocio de Pepsico a nivel global y hoy suma el 50 por ciento. Y Pepsico creció mucho, o sea que crecieron rápidamente al ritmo de lo que el consumidor está pidiendo. Sabemos que eso no va a parar, entonces, constantemente estamos mejorando para estar a la altura de lo que el consumidor nos pide. Ese es nuestro trabajo de todos los días: entender para dónde va el consumidor y darle lo que pide. La filosof ía de la compañía es decir: “Este es el portafolio de productos que tenemos, hay productos para el desayuno, para la media mañana, para un snack, elegí lo que querés de Pepsico con libertad”.