Miguel Gutiérrez <Si algo aprendíen mi carrera es que la apuesta por el cliente siempre paga >

Presidente de YPF

• El presidente de YPF habla sobre el cambio de enfoque de la compañía hacia otras energías, la exportación de gas y el potencial inversor que puede traccionar Vaca Muerta.

• Reclama que el yacimiento tenga una ley especial y sea tratado como una política de Estado.

Sigue considerándose un outsider en un sector tradicional como el petrolero. Y desde ese lugar, dice, formula preguntas y trata de llevar otra visión a la mesa de debate. A Miguel Ángel Gutiérrez, presidente de YPF desde abril de 2016, le sobraban pergaminos y recorrido internacional en su carrera cuando el Gobierno le ofreció encabezar la mayor compañía del país. Y lo que más lo impulsó a aceptar semejante desaf ío, subraya, fue la oportunidad de estar expuesto a una industria diferente. “A esta edad (tiene 60) no tengo muchas posibilidades de aprender”, plantea. Con una trayectoria de más de 20 años en JP Morgan –llegó a ser el número uno para mercados emergentes en el nivel global–, Telefónica –fue CEO del grupo en el país– y el mundo del private equity –es socio fundador del fondo The Rohatyn Group, con base en Nueva York–, Gutiérrez desembarcó en YPF y en poco más de dos años hizo pesar esa condición del outsider que llega y sacude la estructura. La petrolera de mayoría estatal se encuentra inmersa en un proceso de cambio cuyo rasgo más visible es su transformación en empresa “energética”. El ejecutivo está convencido de que el negocio actual y futuro de YPF es vend er ener- gía lo más económica posible a sus clientes, no importa cuál sea: combustibles, gas, eléctrica o renovable. Y hacia esa meta empuja los lineamientos estratégicos de la compañía. Por su presente y su pasado, Gutiérrez fue galardonado este año con el premio al CEO a la Trayectoria que otorgan APERTURA, El Cronista Comercial y PWC Argentina, a partir de una encuesta entre empresarios, ejecutivos y académicos realizada por la consultora CIO Research Investigation. En una entrevista en el piso 33 de la torre de Puerto Madero, el presidente del directorio de YPF (la función específica de CEO la ejerce Daniel González) habló sobre el momento actual de la empresa y analizó las oportunidades que abre Vaca Muerta para la exportación de gas. “Si vamos a exportar GNL (Gas Natural Licuado) al mundo necesitamos tener contratos de exportación ininterrumpibles por 25, 30 años. Y quien venga a hacer esa inversión va a pedir cierto blindaje en términos de marco impositivo. Probablemente todo esto deba ser encapsulado dentro de una ley y debe ser consenso de política pública, no solo de este Gobierno sino de la oposición”, remarca. ¿Qué balance hace de este año para YPF? A pesar de la situación macro que estamos viviendo en la Argentina, estamos en una situación buena, por estar en el sector de la energía, que es muy dinámico y fue afectado para bien por una serie de cambios regulatorios que este Gobierno ha implementado. Obviamente que lo que ocurre nos afecta y tenemos problemas, pero estamos en un sector con crecimiento, con perspectivas para los próximos años muy buenas. Está en nosotros ejecutar ese plan, así que yo diría que la compañía está bien preparada para abordar ese desaf ío. Nos venimos preparando hace varios años para lo que está ocurriendo ahora. Por plan se refiere al reciente anuncio de inversiones para los próximos cinco años por US$ 5000 millones… Sí, es una iniciativa que empezamos el año pasado de ponernos frente a los inversores, accionistas y otros stakeholders cada año y presentarles nuestro plan para la compañía en los próximos cinco años. Desde el punto de vista de la producción, de nuestros complejos industriales, de refinación, nuestra visión de la logística, todo lo que pensamos hacer y cómo nos vamos a expandir con nuevos negocios como renovables, YPF Luz, nuestras subsidiarias, Metrogas, y otras. Además, les contamos que la compañía lleva ya varios trimestres de generación de caja, que es algo que no se hacía hace mucho tiempo, y va a continuar generando bastante caja, cerca de US$ 5000 millones. Como consecuencia de eso, o baja la deuda o vamos a tener capacidad para hacer nuevas inversiones. Y las inversiones las tenemos que hacer porque habrá oportunidades muy grandes. Nuestro Ebitda (N. de R.: ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, por sus siglas en inglés) va a crecer un 10 por ciento por año, nuestro Capex va a orillar entre los US$ 4000 y 5000 millones, nues-

tra deuda va a llegar a un nivel de 1,5 veces Ebitda, pese a que venimos de 2,10, y esos targets los ponemos frente a los inversores y nos comprometemos a ellos. ¿Ese nivel de deuda de 1,5 es sostenible? La compañía siempre estuvo en niveles de deuda razonables, alrededor de dos veces Ebitda. Cuando entramos en YPF creímos que desde el punto de vista de disciplina financiera no podíamos aumentar ese número, no tanto porque nuestros competidores en países desarrollados no tuvieran más que 2, sino porque estamos en mercados emergentes. Hay que tener cierta disciplina y por eso nos fijamos el target de no exceder esas dos veces. Con 1,5 veces vamos a estar muy cómodos. El plan da para mucho menos, pero sería inapropiado que no usemos parte de ese capital para reinvertirlo en proyectos con tasas de retorno interesantes en los próximos años. Está en discusión el precio de la nafta luego de la devaluación y los movimientos del dólar. ¿En qué nivel está hoy? En octubre de 2017, cuando se abrió el mercado (interno), el barril de crudo Brent estaba en alrededor de US$ 55. Luego de eso, los precios del Brent llegaron a US$ 85 hace pocos días (N. de R.: mediados de noviembre), y también tuvimos la depreciación cambiaria. El sistema libre de precios tuvo un shock, tanto por el precio del barril como por el tipo de cambio. A partir de abril, tuvimos varias conversaciones con el Gobierno y así vinimos llevando la situación. Nosotros siempre miramos promedios, porque no aumentamos los precios cuando sube el barril y el día que baja los bajamos, sino que nos manejamos por promedios mensuales y promedios acumulados. Pero ya estamos en una situación de equilibrio para concretar algunas bajas (N. de R.: se anunciaron a los pocos días de esta entrevista). Que YPF se autodefina como compañía de energía con foco en renovables, ¿es una marca que resume su gestión hasta ahora? Cuando arribamos a YPF llegamos a la conclusión de que debía transformarse en una compañía de energía. Llegué a esa conclusión con el equipo de gestión y con el directorio pensando que, al final del día, el cliente en el futuro demandará energía y lo puede hacer diciendo que necesita energías renovables, como ya nos pasó con el acuerdo con Toyota. En otros casos, nos puede decir que necesita la energía más barata. Cómo se genera el blend para tener la energía más barata es nuestro problema de negocios. Si es parte renovable, parte hidrocarburos, una combinación –que al final del día creo que es lo que va a pasar– o biocombustible, es un tema de YPF. El convencimiento de que el cliente es el que manda es lo que nos llevó a pensar que YPF no debe ser una compañía de hidrocarburos sino de energía. ¿Qué papel juega hoy la energía eléctrica en esa estrategia? Dentro del aprovechamiento de nuestra escala industrial, el aprovechamiento del gas en la generación eléctrica es una parte de esa dinámica y fue así como soñamos, a partir de unos activos que estaban aquí, si no tenía sentido que nos constituyéramos como una de las compañías más importantes de generación eléctrica de la Argentina. En ese proceso se creó YPF Energía Eléctrica y después YPF Luz. Hicimos el rebranding con esa impronta y con el sueño de llegar en cuatro o cinco años a estar gestionando entre 4000 y 5000 MW. ¿Y en el caso del gas y la exportación de GNL? Lo mismo. Tenemos una visión muy articulada de todo el negocio completo, que termina en una planta de GNL, dentro de cuatro o cinco años. Son inversiones muy grandes. Pero no solo es eso: hay que continuar desarrollando todo el midstream (el transporte), sea el caño a Rosario o al Litoral, que tiene que hacer una transportadora, y la ampliación y el desarrollo completo de la cadena petroquímica. También, el desarrollo de nuestro negocio con nuestros socios de Profértil (la canadiense Nutrien). Con ellos estamos visualizando las oportunidades de expandirnos.

El “caño al mundo”

Para Gutiérrez, lo que se viene es un gran desarrollo en toda la cadena del gas. “Dada la curva de producción que tiene la Argentina, en los veranos sobra gas y en el invierno se importa. Con lo cual vemos que el abordaje integral del tema gas, junto con el abordaje integral de nuestra matriz de generación eléctrica, nos permitirá desplazar todo uso de líquidos por parte de la generación eléctrica. Hoy todavía hay alrededor de US$ 2500 millones que Cammesa gasta en fueloil y gasoil”, señala el ejecutivo. “Algo que ha hecho muy bien el Gobierno es abrir y desarrollar la oportunidad de exportación de gas a Chile, o la generación eléctrica a Brasil –sigue. Eso nos ayuda pero las plantas de GNL las llamo el caño al mundo, necesitamos ese caño al mundo que son inversiones de US$ 4000/5000 millones, muy grandes, para solamente la planta de GNL. Para el desarrollo de todo el complejo petroquímico son entre US$ 5000 y 10.000 millones; una construcción de los caños midstream de acá al norte, a Rosario o al Litoral son otros US$ 1500/2000 millones. Cuando se suma todo eso, hay una oportunidad muy grande para la Argentina en los próximos siete años”. Gutiérrez subraya que, para acelerar esas inversiones en torno a Vaca Muerta, se necesita algo más: “Debemos encapsularla como tal, como oportunidad, poniendo todos estos pedacitos mencionados todos juntos y articulando esto en una ley o en una estructuración. Porque si vamos a exportar GNL al mundo necesitamos tener contratos de exportación ininterrumpibles por 25, 30 años. Probablemente quien venga a hacer una inversión de ese tipo también va a pedir cierto blindaje en términos de marco impositivo. Todo esto debería ser encapsulado dentro de una ley y debe ser consenso de política pública no solo de este Gobierno sino de la oposición, porque la inversión es tan grande que quienes vengan a hacerla van a requerir un cierto marco lógico. Vamos a tener que trabajar mucho en armar esto, rápidamente, porque el reloj está corriendo y esa es una excelente noticia para la Argentina”.

“El cliente en el futuro demandará energía, renovable o la más barata. Cómo se genera ese blend para tener la energía barata es nuestro problema de negocios”.

¿La planta de GNL es un proyecto que tienen estudiado? ¿Saldrán a buscar un socio para hacerla? Estamos liderando el proceso, haciendo la ingeniería y entendiendo qué se necesitaría. Después la idea es empezar a hablar con potenciales socios, locales o internacionales, porque es un proyecto de tanta envergadura que tiene sentido hacerlo con un socio y necesitamos hacerlo así. Ya sean productores, empresas que se dedican a este negocio internacionalmente que pueden traer la tecnología y también puede entrar a jugar en cierto momento un acuerdo entre países. No hay tantos países en condiciones de exportar gas vía GNL –menos de 15– y nosotros somos uno de ellos. La barcaza que estamos trayendo, que llegará en febrero o marzo, nos da la oportunidad de empezar a hacer ese ejercicio y poner a la Argentina en ese grupo selecto. Es una oportunidad muy grande la que tenemos entre manos y no se nos puede escapar, lo tenemos que hacer bien. ¿Se puede decir que Vaca Muerta ya arrancó definitivamente? Porque el precio del petróleo planteaba dudas en cuanto a la rentabilidad pero este año el yacimiento cobró impulso. El punto más importante en Vaca Muerta de 2015 a hoy es el de seguir bajando los costos. Es nuestro foco. Olvidémonos del ruido del precio del petróleo afuera: tenemos que seguir bajando los costos. Y es así que hemos podido bajar los costos de desarrollo un 55 por ciento y todavía tenemos más por hacer. Otra parte de nuestro foco es ponernos en capacidad absoluta de generar productividad en todo lo que hacemos. Y de allí los acuerdos laborales que se negociaron a fines de 2016 y principios de 2017 que no solo fueron en Neuquén sino también en Chubut y Santa Cruz para temas de (explotación) convencional. Hemos puesto foco en cada pedazo de la cadena de valor y estamos viendo dónde podemos llegar lo más rápido posible (a la baja de costos). En otros casos, necesitamos el tren desde Bahía Blanca (hasta Vaca Muerta), que va a llevar tiempo. Al mismo tiempo, seguimos desafiando fronteras. Recientemente hicimos nuestro pozo más largo, de unos 6500 metros, que nos costó unos US$ 14 millones. Para tener dimensión, son más de 3000 metros hacia abajo buscando el landing y después el horizontal es la distancia de la 9 de julio desde el Bajo a Constitución. Antes hacíamos pozos de 1100 metros, después pasamos a 2200 y ahora estamos yendo a estos 3200 metros de longitud horizontal. Estoy muy agradecido a los dirigentes sindicales y al Gobierno por haber generado esta discusión, porque nos permitió mejorar mucho la productividad. Un equipo que antes no podía hacer más que 30 o 40 etapas de fractura por mes, ahora hace 150. El aumento de productividad del mismo equipo, dividido por el costo por etapa, hace que lo que antes se pagaba US$ 1,4 millón hoy se pague US$ 400.000.

Oferta y necesidad

¿El cambio de enfoque de YPF despertó resistencias? A algunas personas, más de afuera de la compañía que de adentro, les parecía que no debíamos salir del foco hidrocarburífero y

pensar en otras cosas. Pero la verdad que tengo cierto orgullo de escuchar ahora a las grandes (petroleras) decirlo, después de que con el equipo de dirección lo planteamos. Hoy está en la tapa de los diarios, Total lo dice, Shell lo dice. Pero en 2016 no había mucha gente que pensara como nosotros. Si aprendí algo en mi carrera es que la apuesta por el cliente siempre paga. Y pensar qué es lo que el cliente necesita o va a necesitar y tratar de anticiparnos a esa necesidad. El cliente es el centro de lo que hacemos todos los días. Sea en retail, en industrial, pero el cliente tiene que ser el centro y el cliente va mutando. Todas nuestras empresas necesitan cambios. Nosotros tenemos que estar con el oído bien puesto en lo que el cliente necesita. Por eso estamos yendo a los principales clientes industriales del país para decirles que YPF puede ofrecer un conjunto de productos que no sé si los tienen tan claros. Combustible sí, pero también gas, productos químicos, energías renovables, lubricantes... Armamos un grupo que está trabajando activamente y ahí está lo que comentaba del blend. Debemos asegurarnos de proveer la mejor combinación posible que encaje en las necesidades. A la hora del management, ¿cómo es presidir la empresa más grande del país? Intenso (se ríe). ¿Qué tipo de gestión requiere? Uno imagina muchísima delegación, obviamente, y foco en determinados asuntos… Bueno, yo soy bastante detallista. Eso lo traje de fábrica, no lo voy a cambiar. Pero mi trabajo es concentrarme, justamente, en estos grandes lineamientos que hemos conversado. En los temas estratégicos que son importantes para la compañía, como lo que conté de nuestro foco en los clientes, el concepto de one stop shop o la transformación en todo el campo digital... Hemos incorporado un CTO (Chief Technology Officer), hemos hecho un cambio muy fuerte en darle las herramientas a nuestra gente para que pueda trabajar con su tablet o su computadora. Acabamos de inaugurar un coworking en Zona Norte… Es decir, esas transformaciones que hacen que la gente quiera trabajar acá. Lo mismo con nuestra iniciativa de paridad de género, que empezamos en 2016. Pensamos la compañía a cinco años. Estuvimos trabajando en una visión 2040 y este año nos fuimos a Silicon Valley, a entender mejor qué pasa en el mundo. Mi trabajo es asegurarme de que todos entendemos bien, como equipo, dónde vamos y por qué tenemos que ir hacia ahí y generar el debate. ¿Qué le aportó su experiencia del sector financiero a la hora de la conducción? Tuve mucha suerte de estar expuesto a gran cantidad de sectores y países y me nutrí de eso. Está bien traer un outsider que pueda decir las cosas o, al menos, plantearlas para debate. No tenemos la verdad revelada. Como outsider se pueden presentar cosas y empujar un horizonte que a lo mejor alguien de la industria no se hubiera animado a hacer. Creo que esa experiencia me permitió hacer las preguntas, al menos. Soy muy curioso y me gusta aprender. Hay gente que me pregunta por qué acepté la posición en YPF. La respuesta es que a esta edad no tengo muchas oportunidades de aprender. Que me den la oportunidad de aprender, la posibilidad de ponerme a pensar en cosas que no sabía, aprender de otros yy colaborar con lo que traigo de experiencia, para mí es una bendición. La gente me dice ‘en qué lío te metiste,’ pero es al revés: yo lo siento como que he tenido una gran suerte de poder estar expuesto a algo así. En entrevistas pasadas con APERTURA recalcó que su trabajo es defender al accionista. El más importante es el Estado. ¿Cómo se balancean los planes de largo plazo para la compañía con las necesidades políticas inmediatas, como por ejemplo, frenar un aumento de precios? Yo defiendo al 100 por ciento de los accionistas. Creo que el vínculo juega bien, a mí me gustaría que haya muchas más YPF con mayoría estatal que coticen en bolsa. Alguna vez un funcionario del Gobierno me preguntó y le dije que hay que sanear a todas las compañías que se puedan y listarlas, sería buenísimo para nuestro país. El argentino piensa en ese modelo, un modelo más a la francesa. Por ahí hay gente que le choca este comentario pero es un modelo a la francesa con mayoría estatal y listada, lo cual exige que la compañía esté gestionada con criterios comerciales, de competencia, de gobernanza de los mejores, con un board y un management team. Uno tiene que trabajar para el 100 por ciento de los accionistas, sabiendo que el 51 por ciento, que es de mayoría estatal, se va a beneficiar de ese trabajo. Lo que queremos es que a la compañía le vaya muy bien. Si a la compañía le va muy bien, genera caja y a futuro puede pagar más dividendos (que es otra cosa que estamos prometiendo), el Estado y los argentinos nos vamos a beneficiar. Porque a veces nos olvidamos de que YPF tiene un market cap (capitalización de mercado) de unos US$ 6000 millones. La Argentina pagó por el 50 por ciento de esta compañía unos US$ 5000 millones en bonos al 2020 y al 2024. Si uno trae eso a valor de hoy, todavía nos falta remar un rato para llegar a la valuación que cada argentino debería demandar. Todas las interferencias de corto plazo que pueda haber, como frenar los precios, son gestionables. Tratamos de que no ocurra pero si ocurriera nosotros les explicamos que nos debemos al 100 por ciento de los accionistas. Y la compañía va a crecer en valor en la medida de que continúe demostrando que es una compañía que se maneja con los criterios de libertad comercial y de competencia. Mientras podamos demostrar eso, el valor de nuestro equity va a aumentar. Esto es muy importante porque creo que YPF es un modelo para otras empresas y en la medida de que el Gobierno pueda sanear otras compañías debería traerlas a una situación parecida a la nuestra. Conversaciones con las autoridades y con los entes de control siempre va a haber, y está bien que haya. Pero nosotros siempre nos hemos puesto en una posición: lo que tenemos que hacer tiene que ser bueno para el 100 por ciento de los accionistas.