Carlos Moltini < Uno es hijo de lo que hizo en los últimos años >

CEO de Telecom-cablevisión.

• El CEO y presidente de Telecom-cablevisión cuenta cómo avanza la fusión que creó el mayor player telco local y por qué la banca digital es un sector que le interesa a la compañía

• El impacto de la recesión en los planes de inversión y la batalla del cuádruple play.

Carlos Moltini exuda tranquilidad en este viernes de noviembre. El CEO de Telecom Personal cierra por estos días el primer ejercicio de lo que puede denominarse la mayor fusión del mercado argentino hasta la fecha. Tras liderar la integración de Multicanal y, luego, pilotear el grupo que conformaron Fibertel y Cablevisión, el contador público (UBA, 1986) conduce una compañía valuada en US$ 7503 millones que con un share de 35 por ciento se convirtió en el nuevo tanque de un negocio en plena disrupción. Más que la macroeconomía, su principal desaf ío radica en lograr unir las culturas de la mayor empresa de cable y banda ancha con lo que fuera hasta el año pasado el segundo operador del mercado de telecomunicaciones local. De cara al consumidor, la primera prueba de fuego llegará en enero, cuando estrene la oferta de cuádruple play (NDR: telefonía fija, móvil, Internet y televisión) en el Gran Buenos Aires y CABA. La base no será tan sólida como se esperaba a principios de 2018, cuando Telecom y Cablevisión iniciaron su camino conjunto. Si bien al cierre del tercer trimestre, la facturación combinada mostró un crecimiento del 29 por ciento, a $ 99.400 millones, la devaluación dejó una pérdida de $ 18.589 millones en el balance. No obstante, el CEO ve con un cauto optimismo al 2019. Una de las razones es su confianza en el proceso de cambio que vive la industria, proceso que supo aprovechar en otras instancias. Con 58 años, Carlos Moltini fue elegido CEO Innovador del año en el premio que otorgan APERTURA, El Cronista y PWC Argentina. Cabe recordar que la selección se basa en la encuesta independiente que realiza la empresa CIO Creative Investigation entre empresarios, ejecutivos, académicos y líderes de opinión especializados. En una entrevista exclusiva con APERTURA, el padre de cuatro hijos y amante del golf describe por qué la innovación juega una parte tan importante en su vida profesional y cuenta cómo le ayudó a atravesar momentos tan desafiantes como la confrontación con un Gobierno. Además, por qué su próxima “gran cosa” bien puede estar en un sector que combine la banca con la telefonía. A un mes de cerrar el cuarto trimestre, ¿lo peor ya pasó? Para nosotros, el 2018 fue un año extraño. Empezamos el año con la fusión, con lo cual arrancamos con una expectativa enorme. Pero, obviamente, hay una vida a $ 20 y hay una vida diferente a $ 40. En la vida $ 20, la compañía era una compañía de US$ 2100 millones de Ebitda (Ingresos antes de Intereses y Amortizaciones). Ahora, habrá que ver cuál es el verdadero tamaño. Y ese lo va a dar el pass through de la devaluación a tarifas. ¿Cómo impacta eso sobre los planes de inversión anunciados de US$ 5000 millones a tres años? Obviamente, la modificación del tipo de cambio pegó muy fuerte al plan de inversiones. Este año no lo vamos a sentir tanto, porque, antes de la devaluación, habíamos decidido comprar el grueso de los materiales que íbamos a necesitar en el año, para no terminar con problemas de eficiencia. Por eso, si bien teníamos pensado invertir unos US$ 1500 millones, vamos a terminar más cerca de los US$ 1400 – US$ 1350 millones. ¿Qué pasa con el resto? El plan de US$ 5000 millones lo dividimos a lo largo de tres años: un primer año de US$ 1500 millones, te lleva a US$ 1800 o US$ 1900 millones para los años subsiguientes. Lo que va a pasar es que no lo vamos a poder hacer en tres años, sino más bien en tres años y medio, cuatro. Pero aclaro: nada de lo que planeamos es algo que va a quedar obsoleto. El tiempo va a depender del pass through a tarifas. Hace pocas semanas decía: “No veo que los clientes puedan absorber más pass through con un dólar a $ 40”. Obviamente el saque de inflación que hubo en estos meses trataremos de gestionarlo gradualmente, pero tenemos que acompañar. Para nosotros, es imposible pensar en un atraso de las tarifas. Recordemos que la Argentina tiene tarifas que están por debajo de lo que es el promedio regional. En todos los servicios. En cambio, en infraestructura es al revés. Por ejemplo, Comcast (NDR.: la com-