Selección artificial
Máquinas inteligentes, aplicaciones con juegos y acertijos y castings aparecen como métodos para captar talentos en nuevos canales más allá de los sitios tradicionales.
Las épocas de buscar trabajo con el diario del domingo –papel y lapicera en mano– quedaron lejos en el tiempo. Los portales de búsqueda laboral ganaron terreno y se convirtieron en la principal herramienta para las empresas y los talentos. Sin embargo, los canales ya tradicionales también resultan insuficientes para abarcar al universo de las nuevas generaciones en busca de insertarse en el mercado laboral. Las compañías deben estar donde sus potenciales colaboradores se encuentran y en la actualidad los usuarios se hallan tanto en los sitios de bolsas de trabajo como en aplicaciones, redes sociales y distintos medios de comunicación. El desaf ío, entonces, está en que las empresas encuentren a sus colaboradores para convertirse en la mejor opción para ellos. La atracción pasa por ambas partes y los especialistas de recursos humanos saben que deben ofrecer propuestas atractivas para llamar la atención de los más jóvenes. Más allá del contexto económico argentino, los millennials son exigentes a la hora de buscar una compañía para trabajar y quieren sentirse identificados con ella desde el momento del reclutamiento. Por eso, las propuestas para hacer las búsquedas, los contactos y las entrevistas cambian al mismo tiempo que se convierte el mercado. Además, las compañías, que tienen pocos puestos vacantes para ofrecer, quieren que el proceso dé con el candidato justo en medio de miles de propuestas que llegan a partir de una oferta. Esta situación dificulta la selección en la primera etapa y alarga los tiempos, a la vez que aumenta los costos de las búsquedas. ¿Cómo lo resuelven? La tecnología aparece como aliada para el momento más técnico del proceso de selección, mientras que lo soft y la entrevista cara a cara sigue siendo el método más útil para definir la posición hacia el final del reclutamiento. Matías Ghidini, gerente General de la consultora Ghidini Rodil, cree que el uso de la tecnología y de las herramientas innovadoras no debe aplicarse únicamente para hacer algo diferente sino que se debe tener en cuenta en qué momento del proceso sirve, para qué perfiles y en qué tipo de bús-
Según él, el reclutamiento masivo de perfiles junior es el tipo de búsqueda ideal para poner en marcha sistemas de inteligencia artificial para la selección y el filtrado de currículums o bots para estar en contacto con los postulantes y mantenerlos informados sobre el proceso, una de las principales demandas de los talentos. “La tecnología es un gran actor, pero mi experiencia me lleva a separar a la tecnología que agrega valor para conseguir los resultados del negocio de la que está de moda”, opina Ghidini. En toda disrupción tecnológica hay cosas que no sirven. “Sí me parece que la tecnología en reclutamiento sirve para una parte del proceso, porque la búsqueda tiene diferentes etapas con sus distintas complejidades. Sirve para procesar mucha infor- mación de manera más rápida, pero la parte soft de la entrevista va a seguir siendo fundamental”, agrega el especialista.
Bots y recursos humanos
Farmacity es una de las compañías que utiliza un sistema de inteligencia artificial para sus búsquedas masivas, ya que recibe más de 16.000 currículums para entre 20 y 40 vacantes al abrir nuevas sucursales. Paola Carosella, líder de Empleos de la cadena de farmacias que tiene 6500 empleados, diferencia las tres áreas de las compañías y los distintos perfiles que se desempeñan en cada una. “En casa central hay perfiles especializados, en sucursales son más operativos y en los centros de distribución tenemos requerimientos técnicos”, explica Carosella, y a partir de eso dividen el tipo de búsqueda y el método ideal para captar los recursos humanos. Para las sucursales el retailer usa el sistema EMI para la publicación, el filtrado de CVS, el contacto telefónico y la organización de las entrevistas, que antes se hacía de forma manual. “Esto nos permitió reducir mucho los tiempos y redefinir el perfil de los analistas porque dejaron de hacer tareas operativas para poder reconfigurar el trabajo y darle más valor al proceso de selección”, explica la representante de RR.HH., quien agrequeda.
ga que la inversión para esta solución fue de $ 350.000 por seis meses, aunque tienen previsto renovar el acuerdo. En el sistema se cargan los requisitos y, al ser inteligencia artificial, aprende a partir de cada caso y las nuevas demandas de la compañía. Por eso la etapa de prueba es fundamental y desde el primer momento ha dado buenos resultados en la compañía. “Estamos planeando aplicarlo en 2019 en el interior, con avances en el desarrollo de EMI que traerá más soluciones”, dice sobre nuevos accesos, una mejor organización del backoffice y de las métricas online para conectar los datos con los sistemas internos del equipo de recursos humanos. Para el correcto funcionamiento de esta herramienta, Farmacity se capacitó para analizar la información que provee EMI y se invirtió en los equipos de transformación digital para que se ocupen de los analytics y de los sistemas de gestión. “Los analistas están trabajando en retroalimentar a EMI y que aprenda del perfil que buscamos y eso se hace constantemente en línea para saber cómo fue la entrevista y cómo mejorarla para que sea el mejor asistente”, explica. Los resultados son claros: Carosella sostiene que una apertura con dos personas trabajando fulltime en la selección llevaba 20 días para reclutar a entre 20 y 40 personas, mientras que en Mar del Plata –uno de los puntos en los que se aplicó la herramienta, en una sucursal Simplicity– la apertura se concretó en 48 horas hábiles. “Un viernes pasamos el aviso, ese mismo día dejamos el alta de cupos con las entrevistas que íbamos a hacer y el martes las personas estaban en las entrevistas”, recuerda. Carla Cantisani, directora de Servicios & Calidad del Grupo Adecco para Argentina y Uruguay, expresa que este año por contracción no hubo ofertas laborales y hubo mucha demanda de los candidatos. Por eso el reclutamiento debió ser más detallado ya que los clientes buscaron candidatos particulares y no hubo incorporaciones masivas. ”Hubo búsquedas de perfiles muy específicos para una necesidad puntual y se apostó mucho a que ese perfil cumpliera las expectativas”, agrega. Esa necesidad de ser preciso ayuda al desarrollo de nuevos métodos para ser más eficientes. Como herramientas no convencionales para el reclutamiento, Cantisani asegura que la consultora quiere incorporar al segmento joven en la captación de candidatos y es un target que hoy se mueve en canales que no son los tradicionales. En esos casos se usan herramientas o apps virtuales para la convocatoria y para el filtrado de perfiles. “Hay empresas que son conocidas por trabajar con un segmento joven y con ellos trabajamos en estrategias innovadoras desde el momento de convocarlos, como juegos o acertijos que sirven para sacar el perfil de la persona a partir de las respuestas sobre competencias de liderazgo, compañerismo, entre otros”, explica. Estas apps se usan mucho en empresas de tecnología que buscan perfiles innovadores, pero todavía ameritan de más inversiones para continuar con su desarrollo que está en alza. Además, estas soluciones ofrecen información muy útil para los equipos de recursos humanos que deben ser capaces de recopilar y analizar. “Cuando hacen click en el link de la app que figura en la búsqueda podemos medir con Adwords qué candidatos estuvieron interesados y cuáles son los perfiles”, sostiene Cantisani.
Menores tiempos
En términos de tiempo, un proceso de selección desde el surgimiento de la necesidad del puesto hasta que se cubre tarda entre 30 y 40 días, dependiendo del perfil. Con las estrategias alternativas que se usan, si son asertivas, se logra reducir en un 50 por ciento los tiempos del proceso al ser todo virtual y automático. De todas maneras, aclara que estos sistemas sirven para la primera o segunda fase de captación,
ya que la instancia final siempre será la entrevista presencial. Más allá de la tecnología, otras compañías optan por formas novedosas de acercarse a las nuevas generaciones que están ávidas de vivir experiencias innovadoras tanto en la vida personal como en el ámbito profesional. La cadena de hoteles para millennials Selina buscó un método creativo para conocer y seleccionar a las entre 15 y 30 personas que trabajan en las distintas locaciones que tiene a lo largo del mundo. “Buscamos una forma profesional pero que a la vez sea rápida y divertida, af ín a nuestra cultura”, dice Angie Udry, VP de Recursos Humanos de la firma, sobre el sistema de reclutamiento a través de un casting que se llevó a cabo durante todo un fin de semana en la Argentina, donde los candidatos se postulaban como si fueran a un realityshow, con el nombre de Selina’s Got Talent. “El resultado en el país fue excelente. Tuvimos muy buena participación y conocimos a muchas personas que nos encantaría poder sumar al equipo. Encontramos que los argentinos tienen mucha afinidad con la cultura de Selina”, asegura Udry y agrega que pudieron cubrir los 15 puestos vacantes que tenían para la Argentina luego de que participaran cerca de 200 personas. Además de lo atractivo y aspiracional en la experiencia de los candidatos, en la cadena afirman que este sistema es más eficiente en términos de tiempo y les permite conocer a los participantes de una forma más divertida y descontracturada. Sin embargo, la selección no termina ahí. Una vez elegidos los candidatos, la cadena se contacta con ellos para hacerles la propuesta formal y organizar la inducción, etapas tradicionales en todo proceso que siguen siendo importantes. “Algunas veces necesitamos un poco más de tiempo con ellos para decidir y los invitamos a alguna entrevista adicional”, explica Udry. Laila Litvin, líder de Adquisición de Talento para Argentina en Nielsen, asegura que siempre es un desaf ío captar la atención de perfiles junior porque hay mucha oferta y es dif ícil competir con empresas aspiracionales en perfiles analíticos –que son los más buscados por la empresa–, ya que apuntan a compañías de tecnología o redes sociales. Además, en la Argentina el presupuesto para reclutar talentos es acotado, por lo que la empresa se encuentra limitada para innovar de la misma forma que lo hace en otros países donde opera. Así, la consultora de investigación de mercado hace los reclutamientos proactivamente, no solo publicando en los sitios tradicionales sino saliendo a buscar a sus potenciales candidatos en universidades, charlas y ferias de empleos para desarrollar la marca de la compañía y posicionarla en este target que está mirando otro tipo de empresas. Con distintas estrategias, cada firma busca su sistema ideal y a la medida de sus necesidades para convertirse en la mejor opción para los candidatos, sin perder de vista la eficiencia y el ahorro en los tiempos del proceso.