“La recuperación argentina dependerá de cuánta claridad política haya”
Carlos Zarlenga, presidente de General Motors.
El 30 de agosto fue dramático. A media mañana, el dólar se había disparado fuerte, hasta los $ 42. Como todos los asistentes al Council of the Americas, Carlos Zarlenga, presidente de General Motors Mercosur, estaba más pendiente de lo que ocurría afuera que adentro de los salones y pasillos del Alvear. “Qué locura…”, alcanzaba a responder, rápido, para salir del paso, a quien se lo cruzara en el hall del hotel, mientras salía rumbo a su headquarter en Vicente López. “Por esa devaluación, anunciamos un aumento de precios del 20 oir cuebti en un solo día”, recuerda, en la misma oficina a la que llegó aquel mediodía. “Tomamos la decisión entre cuatro personas y la ejecutamos al día siguiente. En 24 horas. Absolutamente rápido y con toda la autoridad para decidir”, explica. “Si uno mira 4, 5 años atrás, se da cuenta de toda la burocracia que había en la organización. Antes, en la Argentina, no había autoridad para decidir los precios. Tenían que ser aprobados por mi equipo de Finanzas, en Brasil”, contrasta. Argentino, con décadas de carrera internacional, inició su tercer año como presidente de GM Mercosur, división que unificó las operaciones de la automotriz estadounidense en la región. Pese a que él está radicado en San Pablo, la nueva estructura integró el día a día de las filiales brasileña y argentina. Una reorganización que tuvo su prueba de fuego el año pasado. “Al unificar la operación, la toma de decisiones es mucho más rápida. En una crisis, eso ayuda muchísimo”, enfatiza. “El impacto de la devaluación se siente muy fuerte en nuestro sector. Tuvimos una política muy racional de precios. Decidimos no retrasar el aumento porque, de hecho, los márgenes no dan. Y, si no, uno retrasa a toda la industria y está en una situación constante de pérdida”. ¿Afectó a la rentabilidad? Desde el punto de vista de rentabilidad, tanto en la Argentina como en Brasil, la industria no tuvo un buen resultado. Nosotros tampoco. Y eso está 100 por ciento correlacionado con las devaluaciones. La del peso fue mucho más marcada. Pero el real, también, se depreció en más del 25 por ciento. Fue un año de rentabilidad dif ícil. Pero este es un negocio de largo plazo. Seguimos construyendo sobre lo que veníamos haciendo. En diciembre, GM anunció siete lanzamientos en la Argentina para 2019. Con un mercado menor al que se esperaba hace un año, ¿se alteró el plan comercial? Es un balance. Brasil crecerá poco más del 10 por ciento, a 2,85 millones de unidades. La Argentina es un interrogante. Todos coincidimos en que la primera mitad continuará con la tendencia que vimos en el último trimestre. Eso, anualizado, sin estacionalidad, da una industria de 630.000 o 640.000 unidades. Las 700.000 no están fuera de la posibilidad. Probablemente, más que eso será dif ícil. ¿De qué dependería que se alcancen esas 700.000 unidades? Tres cosas impactaron al sector el año pasado. Es muy dif ícil financiar un auto a estas tasas. Hay incertidumbre en el consumidor. Un auto es el segundo ítem más caro que una persona comprará en su vida, después de su casa. En un escenario de poca confianza, no muchos van y hacen ese compromiso. El tercer punto es la relación entre los aumentos de precios y los salarios reales. Según cómo evolucionen inflación y sueldos, podrá haber una recomposición de la industria. Pero dif ícilmente la veo por encima de las 700.000. Por más que en la segunda mitad del año haya una buena recuperación, en esta industria, el mayor volumen se genera en la primera mitad. ¿Influirá el año electoral? Depende. En Brasil, la elección fue en noviembre y el problema no fue ese, sino que hubo una indefinición importantísima acerca de quiénes eran los candidatos con mejores chances hasta la primera rueda. Lo que ocurra en la Argentina dependerá más de eso: de cuánta claridad haya. Será un proceso largo. A nivel industria, todavía hay 240.000 autos en stock. Nunca tuvimos como objetivo llenar a los concesionarios de inventario. Eso nunca es bueno. Sin duda, nuestra red tiene un nivel mayor al que necesita. Lo que pasa es que la caída que intentamos anticipar en la segunda mitad fue bastante más importante. Pese a todo lo que hicimos (cortes de producción, sacarle unidades al mercado argentino y ponerle más a Brasil), no llegamos a ajustar todo el nivel que queríamos. Eso se está estabilizando ahora. Es un problema que se resolverá a lo largo del primer trimestre. ¿Con qué volumen de producción terminó Rosario? Cerca de 40.000. Para este año, esperamos crecimiento. Pero fue caída contra 2017. Más o menos. Hubo una aceleración importante en el cuarto trimestre de 2017, que fue para ventas de 2018. ¿Qué pasó? Esperá-
bamos una industria un poco más fuerte en Brasil y no esperábamos esto en la Argentina. La forma correcta sería sumar los dos años y dividir por dos. Si se hace eso, no da tanto la caída. Debe oscilar entre 47.000 o 48.000 unidades por año. ¿La devaluación mejoró la competitividad del Cruze para exportar a algún mercado además de Brasil? Nuestro programa de Cruze es para la Argentina y Brasil. Estamos cumpliendo con lo que fueron las expectativas de la inversión. El problema de Cruze, en este momento, es más de rentabilidad por el tipo de cambio. Por todos los componentes importados que tiene y la capacidad de generar precio en Brasil es menor. Pero, en share y volumen, estamos muy bien. ¿Cómo marcha el proyecto, de US$ 500 millones, para fabricar un nuevo modelo en Rosario? Sigue. Ya hay trabajos en planta. El auto se empezará a vender a fines de 2020, inicios de 2021. Ese es el escenario en este momento. ¿Cuándo develarán el modelo? Probablemente, cinco minutos antes de empezar a venderlo (se ríe). Será un entrada de segmento sobre los que ya participamos. Todavía, tenemos productos que vender hasta entonces. Bolsonaro y después “El auto será un producto global. Completamente nuevo”, desliza Zarlenga. “De hecho, estuve manejando hace poco las unidades de test en Brasil. Y está muy bueno”, sugiere el ejecutivo, quien no desaprovecha oportunidad para sentarse al volante de un vehículo, sea de serie o competición. No es la única novedad que trae desde el país en el que reside. GM es el mayor fabricante de vehículos de Brasil (unas 400.000 unidades en 2018) y, también, la que más vende (433.955 coches el año pasado, 17,6 por ciento de share). Situación que pone a Zarlenga de testigo privilegiado del proceso que se inició en ese país. No tuvo contacto directo con Jair Bolsonaro pero sí con gente de su equipo económico, aclara. “Demostraron vocación de escuchar. Están hablando con la gente correcta y haciendo las preguntas correctas”, resume. La industria automotriz es de lo poco que funciona integrado en el Mercosur. ¿Cómo ve que Brasil, con Bolsonaro, avance en acuerdos de libre comercio con otros bloques y países? Ahí hay un punto interesante. Cuando uno habla de acuerdos de libre comercio en el mundo de hoy, el paradigma es distinto al de hace 20 años. Gente del gobierno de Bolsonaro comentó algo interesante. Dijo: “Históricamente, las negociaciones eran de reducciones de aranceles. Ahora, muchos de los mercados destino son países que ya no tienen tarifas”. Entonces, no es esa la negociación. Brasil y la Argentina, juntos, son el cuarto, quinto, mercado automotor del mundo por capacidad de producción. Que tenga capacidad de exportar no es una discusión externa de negociación de libre comercio. Es interna, de generación de competitividad. El que crea que, en la industria automotriz, la competitividad está de la puerta de la fábrica para adentro se equivoca. ¿Por qué? Porque nadie desarrolla un proceso de manufactura diferente para
fabricar un auto cuando el modelo es global. No se fabrica distinto que en cualquier otro lugar. Porque costaría mucho dinero. Es, exactamente, el mismo proceso. La gente es igual de productiva. Rosario es una de las plantas más modernas de GM y Gravataí (Brasil), una de las más productivas de la compañía en el mundo. ¿Dónde está la competitividad, entonces? Está en la infraestructura. Está en los impuestos. En la reforma laboral. En el costo de logística. Y en los impuestos. Ahí está la gran dificultad. Porque eso es lo realmente dif ícil de cambiar. Ese es el principal desaf ío del Gobierno. Y el equipo de Bolsonaro lo entiende mejor ahora que durante la campaña. Con Temer, Brasil aprobó la reforma laboral y el Rota 2030, un ambicioso plan sectorial para la industria automotriz. ¿No produjo mejoras de competitividad en esos puntos? El Rota 2030 no las genera. Es más: esa es su principal falla. No genera ningún tipo de mejora en competitividad. Básicamente, propone una cuerva de emisiones a futuro y un porcentaje muy pequeño de las inversiones en investigación y desarrollo que se pueden deducir del impuesto a las ganancias. Después, sobre el final, se juntaron sobre eso los incentivos estaduales que tienen tres automotrices, que se engancharon en la aprobación de la ley. Pero, desde el punto de vista de atacar competitividad, no lo veo como algo que vaya a ser un cambio. Es más: es una oportunidad perdida, que tiene que ser discutida con el nuevo gobierno. En 2019, vence el actual acuerdo de la Argentina con México. ¿Sería conveniente avanzar al libre comercio? Somos empresas globales. La apertura comercial, siempre, es positiva para nosotros. Pero hay que balancearla con el nivel de empleo e inversión industriales que se pretendan. Nosotros estamos dispuestos a hacer las dos cosas, a ir por cualquiera de los dos caminos. Lo importante es tener una visión de mediano plazo. Porque, si se cambian las reglas a mitad de camino, es problemático. Es muy prematuro ir al libre comercio con México ahora. Pero una conversación de mediano plazo es positiva y debe ocurrir. Pero, ¿a GM le convendría? México tiene un footprint muy alineado con los Estados Unidos. Podría haber algunas oportunidades. Pero, frente a un escenario de apertura absoluta, con estos niveles de diferencia de productividad, no hay un caso de exportación del Mercosur a México. También es un momento clave para el “flex” que rige el comercio automotor entre la Argentina y Brasil. Estamos en la misma situación. Es una buena oportunidad para discutir el ajuste. Pero asociado al libre comercio con otros mercados… En definitiva, hacia los puntos a converger. De 1,5 a 5 o 7, junto con una reducción de tarifas graduales con Europa; o con México… Ese debería ser el camino. Tener una visión de bloque. Como GM en la región. Hay una discusión interminable en las empresas. ¿Cómo se diseña la cajita, la unidad de negocio? La Argentina, por ejemplo, no tiene desarrollo de producto. El 80 por ciento de lo que vende acá se fabrica en Brasil y el 80 por ciento de lo que produce se exporta a allá. La estructura de manufactura es globalmente integrada. Es decir, tiene una base de exportación y manufactura que, ni siquiera, está conectada con el mercado local, que depende más de la suerte que tenga el Onix. ¿Qué es, entonces? Un equipo de marketing y ventas. ¿Para qué organizar toda una estructura alrededor de eso? Prefiero hacerlo orgánico. El 83 por ciento de lo que vendo en el Mercosur lo fabrico en el Mercosur. Tenemos ingeniería y sourcing localizados así. Todo, realmente, dentro de la caja “Mercosur”. ¿Por qué es importante? Porque, si no, se empiezan a tomar decisiones y nada funciona. Porque hay que llamar a gente de afuera. Eso es lo que intentamos: encontrar los lugares en los que hay una “caja” real. ¿Mejoró eso la situación, de cara a nuevas inversiones? Si uno mira a las terminales y a los proveedores, el 80 por ciento de la inversión total del Mercosur es de empresas globales. Por el volumen de esos desembolsos, son decisiones que no se toman en el Mercosur. Hoy, la esencia del Mercosur es invertir para un mercado local defendido con una tarifa del 35 por ciento. ¿Es dif ícil un Mercosur como plataforma exportadora? Las inversiones netamente exportadoras se hacen en Corea, México… En otros lugares. Tenemos que lograr que esas decisiones globales de inversión, que condicionan a la mayoría de los que vivimos acá, sean proyectos netamente exportadores. Pero tenemos que ser más competitivos que aquellos que se llevan las inversiones. ¿Cómo? Básicamente, cuatro cosas: estabilidad del país, estabilidad laboral, estabilidad de tipo de cambio y competitividad. Si esas cuatro cosas funcionan, se pueden tener programas exportadores. Ahora viene la gran pregunta: ¿cómo puede ser que tengamos una industria en el Mercosur, con capacidad para producir 4 millones de unidades, sin programas netamente exportadores? En esta industria, la capacidad es la esencia de la eficiencia de costos. Y, acá, tenemos la escala. ¿Entonces? El tema es que nuestra eficiencia es tan atroz. Los dos gobiernos que tenemos ahora, los del presidente Macri y el presidente Bolsonaro, tienen una oportunidad de una discusión seria este año para arreglar la competitividad, de visión a futuro. Sobre todo, con Brasil como locomotora. Porque, además, esta industria cambiará. Se viene un borrón y cuenta nueva. Todas las inversiones serán para eléctricos. Ese es el escenario de los próximos 10 años. Si logramos generar una cadena de producción y de supply chain extremadamente eficiente para la electrificación, tendremos la oportunidad de exportar. Es una gran oportunidad. En los diálogos con Detroit para futuros proyectos, ¿ya se habla de eléctricos? Para el plan actual de producción hasta 2020, todavía, no tengo eléctricos. Pero no me sorprendería que, dentro de poco, eso ya comenzase a evolucionar. <AP>