Líderes de la transición
Cuáles son las nuevas gerencias que están cambiando la forma de hacer negocios. Cómo se preparan las organizaciones para las posiciones y áreas que vienen. La experiencia de las empresas locales que ya empezaron.
El avance de las nuevas tecnologías, los cambios en la forma de consumir y hasta la evolución en temáticas sociales como la diversidad y la igualdad afectan directamente la forma de organizar y hacer negocios. Mientras que las firmas nacidas en la era digital pisan el acelerador y evolucionan al ritmo del “prueba y error” con nuevos esquemas organizacionales, las tradicionales salen a la búsqueda de nuevos perfiles que puedan llevar adelante esas transformaciones. Esto derivó en el surgimiento de nuevas áreas y figuras de liderazgo o hasta gerencias de primera línea con reporte directo al CEO. Sof ía Scagliotti y Catalina Polledo, headhunters y socias de Valuar, firma dedicada a la búsqueda de ejecutivos de primera y segunda línea, coinciden en que, durante los últimos dos años, las nuevas posiciones que empezaron a tomar protagonismo tanto en multinacionales con operación local como en empresas argentinas son las ligadas al customer experience, la transformación digital y la innovación. “Las compañías están cambiando el foco del producto al servicio. Es decir, de dar valor agregado a la experiencia del usuario. Para eso, necesitan conocer cada vez más el comportamiento del consumidor”, describe Scagliotti. A esto agrega que se está en un contexto de transición, por lo que hay compañías que unifican todo lo relacionado a la transformación digital en una sola figura, mientras que otras deciden subdividir la implementación digital per se del área de innovación, en la que se realiza un mayor análisis de negocio y se evalúan futuros avances. Federico Carrera, director de High Flow, consultora de executive search, reconoce que los líderes industriales se encuentran en pleno proceso de digitalización de “las funciones esenciales dentro de sus procesos internos de operaciones verticales, de sus socios horizontales a lo largo de la cadena de valor y a través de la mejora en la cartera de productos con funcionalidades digitales”. Es por esto que, para él, más allá de las capacidades técnicas de estos nuevos líderes, el mayor desaf ío para las organizaciones está en encontrar a las personas correctas. “Si bien las tecnologías digitales se están convirtiendo rápidamente en un producto básico, el éxito dependerá, en gran medida, de lo bien que los líderes digitales definan, lideren y comuniquen esa transformación”. En esta línea, Polledo reconoce que la dificultad recae en encontrar un mismo perfil que combine competencias técnicas duras con la flexibilidad y la capacidad de tener una visión de largo plazo. “Nuestro trabajo cambió mucho. Antes nos basábamos en la búsqueda a nivel curricular, un profesional con una trayectoria prolija en crecimiento consistente. Hoy el acento está puesto más en el perfil, las competencias blandas y el potencial”, agrega Scagliotti. Cecilia Giordano, CEO para la Argentina de Mercer, consultora global de Recur-
sos Humanos, destaca que la llegada de gerentes de Innovación y Transformación Digital también va acompañada del surgimiento de nuevas áreas relacionadas a las buenas prácticas y, sobre todo, a la transformación de la cultura interna dado que no se puede cambiar el negocio si no se modifica la forma en el que este se ejecuta. “Se ve de manera clara en Compliance. Así como las empresas globales que deben adaptarse a las normas internacionales ya la tenían, empieza a surgir en las locales”, explica Giordano y subraya que cada vez más instituciones, como IDEA, buscan que los empresarios incorporen a esta figura dentro de sus equipos. Con respecto al cambio cultural, la ejecutiva dice que las áreas de Recursos Humanos replantearon la manera en la que le dan servicio al negocio y pasaron a ser un “business partner” para trabajar “desde el negocio”. Y sostiene: “Está probado que las organizaciones más diversas funcionan mejor que las que no lo son. Pero en la medida que no haya una figura interna que tenga empoderamiento es dif ícil que se genere el cambio”. Ya sean responsables de la implementación digital, de la evangelización por la diversidad o líderes de un laboratorio de innovación, Giordano llama a las empresas a acompañar a todas estas nuevas áreas. “Si los cambios no se acompañan de arriba hacia abajo es muy probable que estos nuevos profesionales se sientan solos y frustrados”, ejemplifica. Para esto, recomienda virar los sistemas de colaboración del modelo de vertical de “silos”, a los trabajos por proyectos y con modalidad agile –con espacios de trabajo en común para evitar divisiones. A esto, suma la necesidad de adaptar bonos, beneficios e incentivos económicos a los nuevos objetivos: “Si mi bono sigue atado al mismo producto, ¿para qué voy a cambiar mi manera de trabajar? Lo importante es generar incentivos correctos para que los nuevos puestos se conviertan en habilitadores de negocios y no en llaneros solitarios”.
Innovación Más que buenas ideas
Al cierre de esta edición, Tomás González Ruiz cumplía tres meses en su nuevo rol: Chief Product Officer (CPO) de Almundo. El emprendedor y fundador de Avantrip estaba acostumbrado a trabajar como advisor para empresas que querían innovar. Pero, en este caso, le llegó el momento a él. “La primera diferencia de dirigir el área de producto en una empresa que tiene la innovación en el ADN es el ritmo en el que suceden las cosas”, destaca González Ruiz quien, como consultor, siempre tuvo que “convencer a los líderes de desarrollar procesos”, pero, en este caso, trabaja para “darle dirección a la energía de innovación”. El emprendedor reconoce que a la hora de encarar la innovación lo primero que hacen las empresas tradicionales es crear un área específica. Sin embargo, cuenta que el modelo que mejor le funciona Almundo se basa en que haya una persona de IT dentro de cada área del negocio. “Las áreas tienen un IT coach que dirige esa parte, están al lado del que maneja el negocio. Comparten el mismo espacio y los mismos objetivos”, resalta. El mayor desaf ío de González Ruiz está en competir con players globales que destinan cada vez más presupuesto a la innovación: “Eso nos pone presión, porque estamos en una región que no tiene una relevancia tan grande sobre el total de la venta de viajes a nivel mundial. Eso hace que uno compita desde más abajo y tenga el desaf ío de seguir siendo relevante”. Para esto, enfocó su trabajo y el de la compañía en el desarrollo de productos digitales basados en personalización. “Las expectativas del consumidor empiezan a cambiar. Nos vemos más como una plataforma que conecta proveedores turísticos con viajeros, pero también les proveemos herramientas a las agencias. Queremos ir corriéndonos del formato de agencia para ser una plataforma que sirva a nuestros partners a hacer negocios”, explica. González Ruiz recomienda encarar cualquier proceso de innovación con perfiles emprendedores. “Eso da autonomía, ellos mismos se empujan a innovar y tomar riesgos. Además es importante que vengan con potencia y capacidad de hacer. En esta empresa hay muchos emprendedores que
Para que las nuevas posiciones no se sientan solas, se recomienda virar los sistemas de colaboración del modelo de ‘silos’ a los trabajos por proyectos, con espacios en común.