¿Cuán­to de­be­rían du­rar los CEOS?

Apertura (Argentina) - - SUMARIO - <AP> Alejo Dahl Ro­cha

Qué pasa en una em­pre­sa cuan­do el número uno es­tá po­co en su car­go. Los efec­tos in­ter­nos de la ro­ta­ción fre­cuen­te. Cuál es el pe­río­do ideal pa­ra im­ple­men­tar un plan, se­gún los es­pe­cia­lis­tas. Aun­que el pro­me­dio de per­ma­nen­cia en el car­go su­pere los cin­co años, es ca­da vez más co­mún ob­ser­var ca­sos de em­pre­sas –so­bre to­do, mul­ti­na­cio­na­les– en las que el número uno de­sig­na­do per­ma­ne­ce ape­nas 12 me­ses o in­clu­so me­nos en el car­go. ¿Qué con­se­cuen­cias trae en una or­ga­ni­za- ción el cam­bio re­cu­rren­te del top ma­na­ge­ment? ¿Có­mo se asi­mi­la la si­tua­ción? “Si hay al­go que iden­ti­fi­ca a ca­da em­plea­do es el con­tra­to psi­co­ló­gi­co que ca­da uno man­tie­ne con la em­pre­sa, un con­tra­to de per­te­nen­cia en don­de el je­fe jue­ga un rol fun­da­men­tal más allá de los pro­ce­sos y de la bu­ro­cra­cia de ca­da em­pre­sa”, ex­pli­ca Ri­car­do Ame­ne­do, Client part­ner de Wall Cha­se. Así sin­te­ti­za la im­por­tan­cia que tie­ne el número uno de una em­pre­sa y por qué los efec­tos de un cam­bio no son neu­tros. Gra­cie­la Vin­cour, gerente de Bay­ton Pro­fes­sio­nal, di­ce que el tiem­po de per­ma­nen­cia de los CEOS en sus car­gos ba­jó res­pec­to de 10 años atrás. Pe­ro es en­fá­ti­ca al dis­tin­guir que la ro­ta­ción de los ge­ren­tes ge­ne­ra­les va­ría mu­cho se­gún el tipo de em­pre­sa. Se­gún es­tu­dios de su con­sul­to­ra, el tiem­po pro­me­dio de per­ma­nen­cia de un CEO es de en­tre cua­tro y ocho años. Vin­cour di­ce que hay evi­den­cia co­mo pa­ra pensar que lue­go del quin­to año en la po­si­ción, los CEOS sue­len apo­yar­se en su red de in­for­ma­ción in­ter­na y así co­rren el ries­go de ses­gar su vi­sión sin te­ner una mi­ra­da más glo­bal del ne­go­cio.

Ed­gar Me­di­na­ce­li, Ma­na­ging di­rec­tor de Rus­sell Rey­nolds pa­ra Amé­ri­ca del Sur, in­di­ca que el tiem­po de per­ma­nen­cia de los número uno es de en­tre seis y sie­te años, y ex­pli­ca que la al­ta y rá­pi­da ro­ta­ción de CEOS se da o en con­tex­tos de cri­sis –don­de la fra­gi­li­dad de los re­sul­ta­dos obli­ga a ha­cer cam­bios– o en si­tua­cio­nes de bo­nan­za, pro­duc­to de la mul­ti­pli­ca­ción de opor­tu­ni­da­des y ofer­tas la­bo­ra­les. Se­gún Me­di­na­ce­li, la ro­ta­ción en la Ar­gen­ti­na es me­nor que la de los Es­ta­dos Uni­dos de­bi­do a que hay me­nor ofer­ta de car­gos eje­cu­ti­vos. Con­su­mo ma­si­vo y re­tail son los sec­to­res don­de ob­ser­vó ma­yor mo­vi­mien­to úl­ti­ma­men­te, apun­ta. Pa­ra Eduar­do Suá­rez Bat­tán, so­cio fun­da­dor de Suá­rez Bat­tán & Aso­cia­dos, el tiem­po de per­ma­nen­cia de los CEOS tien­de a caer com­pa­ra­do con dé­ca­das an­te­rio­res. “Hoy, los di­rec­to­rios más pro­fe­sio­na­li­za­dos, un mun­do más cam­bian­te y la trans­for­ma­ción di­gi­tal ha­cen que la ro­ta­ción sea ma­yor”, opina. “El po­der en las em­pre­sas es­tá más dis­tri­bui­do de­bi­do a que, so­bre to­do las pú­bli­cas, tie­nen un va­lor de mar­ca y no pue­den de­jar to­da la res­pon­sa­bi­li­dad en ma­nos de una so­la per­so­na”, agre­ga.

Las va­ria­bles

Matías Ghi­di­ni, gerente Ge­ne­ral de Gh­di­ni­ro­dil, di­ce que el tiem­po de per­ma­nen­cia de los CEOS “de­pen­de mu­cho de la in­dus­tria, del ori­gen de la com­pa­ñía, de si es na­cio­nal o mul­ti­na­cio­nal, de si hay due­ño o ac­cio­nis­tas, de sus va­lo­res y de su cul­tu­ra. Hay em­pre­sas más con­ser­va­do­ras, otras más je­rár­qui­cas u ho­ri­zon­ta­les, más abier­tas, más co­la­bo­ra­ti­vas, y eso pue­de de­fi­nir des­de el pro­ce­so de se­lec­ción has­ta la per­ma­nen­cia”. Pa­ra Vin­cour, la va­ria­ble cla­ve es el tipo de in­dus­tria y el gra­do de ne­ce­si­dad de ha­cer cam­bios per­ma­nen­tes re­la­cio­na­dos a la tec­no­lo­gía. De he­cho, en un in­for­me, Bay­ton Pro­fes­sio­nal po­ne co­mo se­gun­da cau­sa de ro­ta­ción en los CEOS los cam­bios ra­di­ca­les en el mer­ca­do. Vin­cour cree tam­bién que el di­na­mis­mo de los mer­ca­dos jue­ga un rol en la po­si­bi­li­dad de que el nue­vo gerente sea ex­terno a la or­ga­ni­za­ción: “Los mer­ca­dos tan vo­lá­ti­les ha­cen que a ve­ces la gen­te de afue­ra trai­ga nue­vas ideas y me­to­do­lo­gías pa­ra adap­tar­se a los nue­vos es­ce­na­rios”. Paula Mo­li­na­ri, pre­si­den­te de Wha­le­com y pro­fe­so­ra en la Uni­ver­si­dad Tor­cua­to Di Te­lla, coin­ci­de en que la cul­tu­ra de la em­pre­sa es lo que de­ter­mi­na al fi­nal del día el tiem­po de per­ma­nen­cia de su má­xi­mo eje­cu­ti­vo. “Mien­tras en los ’90 era muy fas­hion traer CEOS exi­to­sos de afue­ra, hoy exis­te una ten­den­cia a po­ner el fo­co en la con­duc­ción in­ter­na. Es muy al­ta la ta­sa de fra­ca­so de ge­ren­tes ge­ne­ra­les que vie­nen de afue­ra”, sen­ten­cia. Ci­ta el ejem­plo de Phi­lips, don­de los CEOS se eli­gen a tra­vés de re­glas y pro­ce­di­mien­tos co­mo ha­ber pa­sa­do co­mo mí­ni­mo por dos paí­ses y por dos áreas di­fe­ren­tes. Agre­ga que las com­pa­ñías que apues­tan por el desa­rro­llo in­terno de sus em­plea­dos, y en don­de más du­ran los ge­ren­tes ge­ne­ra­les en sus car­gos, son aque­llas con vo­ca­ción de que­dar­se en la in­dus­tria du­ran­te un lar­go tiem­po, co­mo Te­chint o Ge­ne­ral Elec­tric que, en 150 años de vi­da, tu­vo ape­nas 12 CEOS y to­dos for­ma­dos in­ter­na­men­te.

Pa­ra ca­da par­ti­do

Gonzalo Mat­ta, so­cio de Wall Cha­se, com­pa­ra la si­tua­ción de una em­pre­sa con un par­ti­do de fút­bol ame­ri­cano, de­por­te en el cual se usa un equi­po pa­ra ata­car y otro pa­ra de­fen­der. Usa es­ta ana­lo­gía pa­ra ex­pli­car que en al­gu­nos ca­sos la ro­ta­ción de los CEOS se ex­pli­ca por los con­tex­tos. “Si una em­pre­sa vie­ne cre­cien­do y de re­pen­te tie­ne que en­fren­tar una si­tua­ción de cri­sis, pro­ba­ble­men­te el CEO en fun­cio­nes no sea el más ade­cua­do y la com­pa­ñía ne­ce­si­te un eje­cu­ti­vo con otras ap­ti­tu­des. Las em­pre­sas ne­ce­si­tan el me­jor ju­ga­dor pa­ra ca­da par­ti­do”, re­su­me. Me­di­na­ce­li tam­bién ha­ce hin­ca­pié en es­te punto: “A al­gu­nos CEOS les cues­ta ha­cer cam­bios y cuan­do los ha­cen ya es tar­de, mien­tras que otros se an­ti­ci­pan a las cri­sis y se adap­tan con ma­yor fa­ci­li­dad, achi­can­do ope­ra­cio­nes y re­du­cien­do cos­tos”. Pe­ro lo cier­to es que el pe­so del gerente Ge­ne­ral en una or­ga­ni­za­ción es tan gran­de co­mo los efec­tos de la par­ti­da de uno y la lle­ga­da de otro. He­ri­bal­do Da Sil­va, ex­ge­ren­te Ge­ne­ral de Na­tu­ra en la Ar­gen­ti­na, cree que un CEO ne­ce­si­ta en­tre tres y seis me­ses pa­ra es­tar en con­di­cio­nes de to­mar de­ci­sio­nes im­por­tan­tes. Las ta­reas cla­ve ape­nas ate­rri­za son for­mar un equi­po de al­ta per­for­man­ce que ten­ga cla­ra las me­tas y ac­túe de ma­ne­ra in­te­gra­da, y re­vi­sar que los pro­yec­tos más re­le­van­tes es­tén en su buen cau­ce. “To­do cam­bio, y más de la mag­ni­tud de un CEO, ge­ne­ra an­sie­da­des y ex­pec­ta­ti­vas. El es­ce­na­rio emo­cio­nal se ve mo­di­fi­ca­do”, opina Ame­ne­do, de Wall Cha­se. Y Suá­rez Bat­tán aco­ta que un nue­vo je­fe im­pli­ca otro es­que­ma po­lí­ti­co y de po­der: “En el cor­to pla­zo es un im­pac­to, la gen­te es­tá ob­ser­van­do y es­pe­ran­do. Si la per­so­na vie­ne de aden­tro, el pro­ce­so es más fá­cil y pre­vi­si­ble”.

Re­cién lle­ga­dos

Es muy co­mún que los CEOS sean des­ti­na­dos a las dis­tin­tas fi­lia­les des­de la ca­sa ma­triz. En esos ca­sos, la adap­ta­ción es un pro­ce­so de in­te­gra­ción exi­gen­te des­de lo emo­cio­nal tan­to pa­ra quien llega co­mo pa­ra quie­nes es­pe­ran al nue­vo je­fe. Los es­pe­cia­lis­tas de Wall Cha­se con­cuer­dan que el éxi­to y la ve­lo­ci­dad de adap­ta­ción de un número uno de­pen­de­rá del on­boar­ding –la eta­pa de ins­ta­la­ción del eje­cu­ti­vo en su rol, mu­chas ve­ces con un pro­ce­so de coaching. Y coin­ci­den en que no es sor­pren­den­te ob­ser­var una caí­da de la pro­duc­ti­vi­dad de la com­pa­ñía. Es por es­tas ra­zo­nes que nin­gún es­pe­cia­lis­ta re­co­mien­da ro­ta­cio­nes en pe­río­dos más aco­ta­dos que cua­tro o cin­co años, ya que es el tiem­po que le lle­va a un lí­der eje­cu­tar el plan ori­gi­nal. Mo­li­na­ri afir­ma que los cam­bios en pla­zos me­no­res son muy per­ni­cio­sos: “En el pri­mer año re­cién en­tien­de don­de es­tá pa­ra­do, en el se­gun­do ar­ma los pla­nes y en el ter­ce­ro y cuar­to los im­ple­men­ta”. Y con­clu­ye que, cuan­do du­ran me­nos, es co­mo vol­ver a ce­ro: “Ge­ne­ra mu­cha sen­sa­ción de aban­dono por par­te de los equi­pos y de ha­ber de­di­ca­do es­fuer­zo pa­ra na­da”.

Ilus­tra­ción: Jo­se­fi­na Jolly

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