¿Cuánto deberían durar los CEOS?
Qué pasa en una empresa cuando el número uno está poco en su cargo. Los efectos internos de la rotación frecuente. Cuál es el período ideal para implementar un plan, según los especialistas. Aunque el promedio de permanencia en el cargo supere los cinco años, es cada vez más común observar casos de empresas –sobre todo, multinacionales– en las que el número uno designado permanece apenas 12 meses o incluso menos en el cargo. ¿Qué consecuencias trae en una organiza- ción el cambio recurrente del top management? ¿Cómo se asimila la situación? “Si hay algo que identifica a cada empleado es el contrato psicológico que cada uno mantiene con la empresa, un contrato de pertenencia en donde el jefe juega un rol fundamental más allá de los procesos y de la burocracia de cada empresa”, explica Ricardo Amenedo, Client partner de Wall Chase. Así sintetiza la importancia que tiene el número uno de una empresa y por qué los efectos de un cambio no son neutros. Graciela Vincour, gerente de Bayton Professional, dice que el tiempo de permanencia de los CEOS en sus cargos bajó respecto de 10 años atrás. Pero es enfática al distinguir que la rotación de los gerentes generales varía mucho según el tipo de empresa. Según estudios de su consultora, el tiempo promedio de permanencia de un CEO es de entre cuatro y ocho años. Vincour dice que hay evidencia como para pensar que luego del quinto año en la posición, los CEOS suelen apoyarse en su red de información interna y así corren el riesgo de sesgar su visión sin tener una mirada más global del negocio.
Edgar Medinaceli, Managing director de Russell Reynolds para América del Sur, indica que el tiempo de permanencia de los número uno es de entre seis y siete años, y explica que la alta y rápida rotación de CEOS se da o en contextos de crisis –donde la fragilidad de los resultados obliga a hacer cambios– o en situaciones de bonanza, producto de la multiplicación de oportunidades y ofertas laborales. Según Medinaceli, la rotación en la Argentina es menor que la de los Estados Unidos debido a que hay menor oferta de cargos ejecutivos. Consumo masivo y retail son los sectores donde observó mayor movimiento últimamente, apunta. Para Eduardo Suárez Battán, socio fundador de Suárez Battán & Asociados, el tiempo de permanencia de los CEOS tiende a caer comparado con décadas anteriores. “Hoy, los directorios más profesionalizados, un mundo más cambiante y la transformación digital hacen que la rotación sea mayor”, opina. “El poder en las empresas está más distribuido debido a que, sobre todo las públicas, tienen un valor de marca y no pueden dejar toda la responsabilidad en manos de una sola persona”, agrega.
Las variables
Matías Ghidini, gerente General de Ghdinirodil, dice que el tiempo de permanencia de los CEOS “depende mucho de la industria, del origen de la compañía, de si es nacional o multinacional, de si hay dueño o accionistas, de sus valores y de su cultura. Hay empresas más conservadoras, otras más jerárquicas u horizontales, más abiertas, más colaborativas, y eso puede definir desde el proceso de selección hasta la permanencia”. Para Vincour, la variable clave es el tipo de industria y el grado de necesidad de hacer cambios permanentes relacionados a la tecnología. De hecho, en un informe, Bayton Professional pone como segunda causa de rotación en los CEOS los cambios radicales en el mercado. Vincour cree también que el dinamismo de los mercados juega un rol en la posibilidad de que el nuevo gerente sea externo a la organización: “Los mercados tan volátiles hacen que a veces la gente de afuera traiga nuevas ideas y metodologías para adaptarse a los nuevos escenarios”. Paula Molinari, presidente de Whalecom y profesora en la Universidad Torcuato Di Tella, coincide en que la cultura de la empresa es lo que determina al final del día el tiempo de permanencia de su máximo ejecutivo. “Mientras en los ’90 era muy fashion traer CEOS exitosos de afuera, hoy existe una tendencia a poner el foco en la conducción interna. Es muy alta la tasa de fracaso de gerentes generales que vienen de afuera”, sentencia. Cita el ejemplo de Philips, donde los CEOS se eligen a través de reglas y procedimientos como haber pasado como mínimo por dos países y por dos áreas diferentes. Agrega que las compañías que apuestan por el desarrollo interno de sus empleados, y en donde más duran los gerentes generales en sus cargos, son aquellas con vocación de quedarse en la industria durante un largo tiempo, como Techint o General Electric que, en 150 años de vida, tuvo apenas 12 CEOS y todos formados internamente.
Para cada partido
Gonzalo Matta, socio de Wall Chase, compara la situación de una empresa con un partido de fútbol americano, deporte en el cual se usa un equipo para atacar y otro para defender. Usa esta analogía para explicar que en algunos casos la rotación de los CEOS se explica por los contextos. “Si una empresa viene creciendo y de repente tiene que enfrentar una situación de crisis, probablemente el CEO en funciones no sea el más adecuado y la compañía necesite un ejecutivo con otras aptitudes. Las empresas necesitan el mejor jugador para cada partido”, resume. Medinaceli también hace hincapié en este punto: “A algunos CEOS les cuesta hacer cambios y cuando los hacen ya es tarde, mientras que otros se anticipan a las crisis y se adaptan con mayor facilidad, achicando operaciones y reduciendo costos”. Pero lo cierto es que el peso del gerente General en una organización es tan grande como los efectos de la partida de uno y la llegada de otro. Heribaldo Da Silva, exgerente General de Natura en la Argentina, cree que un CEO necesita entre tres y seis meses para estar en condiciones de tomar decisiones importantes. Las tareas clave apenas aterriza son formar un equipo de alta performance que tenga clara las metas y actúe de manera integrada, y revisar que los proyectos más relevantes estén en su buen cauce. “Todo cambio, y más de la magnitud de un CEO, genera ansiedades y expectativas. El escenario emocional se ve modificado”, opina Amenedo, de Wall Chase. Y Suárez Battán acota que un nuevo jefe implica otro esquema político y de poder: “En el corto plazo es un impacto, la gente está observando y esperando. Si la persona viene de adentro, el proceso es más fácil y previsible”.
Recién llegados
Es muy común que los CEOS sean destinados a las distintas filiales desde la casa matriz. En esos casos, la adaptación es un proceso de integración exigente desde lo emocional tanto para quien llega como para quienes esperan al nuevo jefe. Los especialistas de Wall Chase concuerdan que el éxito y la velocidad de adaptación de un número uno dependerá del onboarding –la etapa de instalación del ejecutivo en su rol, muchas veces con un proceso de coaching. Y coinciden en que no es sorprendente observar una caída de la productividad de la compañía. Es por estas razones que ningún especialista recomienda rotaciones en períodos más acotados que cuatro o cinco años, ya que es el tiempo que le lleva a un líder ejecutar el plan original. Molinari afirma que los cambios en plazos menores son muy perniciosos: “En el primer año recién entiende donde está parado, en el segundo arma los planes y en el tercero y cuarto los implementa”. Y concluye que, cuando duran menos, es como volver a cero: “Genera mucha sensación de abandono por parte de los equipos y de haber dedicado esfuerzo para nada”.