Jugada a dos puntas
El impacto de la crisis de consumo varía según el segmento que se mire. Cómo las marcas apuntan su estrategia a los distintos perfiles socioeconómicos y cuál de ellos es más rentable.
Algunos con ingresos fijos que obligan a achicar las salidas y las compras indulgentes, otros con una posición económica que les permitió permanecer un poco más impermeables a la crisis. El consumidor se comportó de maneras dispares según su situación. Con distintas estrategias, las compañías de consumo masivo debieron adaptarse a este contexto y pensar bien cada paso para lanzar un producto. Un error en el target y en la comunicación, ante este esce- nario, se paga caro, aseguran los jugadores del sector. Por eso, la mirada fue hacia las puntas: lo masivo y lo premium, dos categorías que con distintos atractivos fueron el foco desde el comienzo de la recesión y lo seguirán siendo durante este año. Los datos de inflación de 2018 del Indec, del 47,6 por ciento, y de la caída del consumo, que llegó al 4,6 por ciento, impactan de manera diferente a cada segmento de la pirámide socioeconómica. Para la base, que destina gran parte de sus ingresos a los gastos fijos, las indulgencias a la hora de comprar dejaron de ser una posibilidad, mientras que quienes están en la punta de la pirámide –ese 11 por ciento de la población, según consultoras– recién empezaron a verse levemente afectados por la recesión. Así, cada perfil cambió, abandonó o mantuvo sus hábitos de compra, comportamientos que no pasaron desapercibidos por las compañías de consumo masivo que debieron acompañar las tendencias de bolsillos clausurados o apenas dañados. Gonzalo Peña, director y cofundador de Oh Panel, nota comportamientos distintos por parte de las marcas según el target al que apuntan. “En la base vemos un cambio de pack para acercarse en pricing al bolsillo del consumidor, para ayudarlo en una situación de ahogo”, menciona Peña. El shopper busca una oferta de pricing asociada con el packaging por el volumen en categorías como, por ejemplo, la de bebidas. Por la crisis, en la base de la pirámide Peña nota ciertas restricciones del público a la posibilidad de acceder directamente a estas marcas. Sin embargo, en segmentos como telefonía, electrónica y electrodomésticos hay casos en los que el cliente está dispuesto a gastar más con el objetivo de permitir un ahorro en consumo, como puede ser en el caso de los aires acondicionados con tecnología inverter que sirven para paliar los efectos de la crisis. “Lo premium lo veo en ese segmento, en la línea blanca, no tanto en consumo masivo, donde hay mucho lanzamiento para la base de la pirámide”, agrega el director de la consultora. Hay un segmento ABC1 que representa entre un 11 y un 12 por ciento de la pirámide, según Oh Panel, que es un poco más inmune a la crisis, pero el escenario de recesión lleva aparejados cambios de hábitos en los que el consumidor está muy a la defensiva. “En todo caso, la punta de la pirámide espacia la frecuencia o el volumen, pero no abandona productos como sí lo hace la base de la pirámide”, dice. Para el medio de la pirámide las marcas y productos premium también son importantes, ya que funcionan como identitarias. “Hay categorías en las que la clase media no cambia de marca tan fácilmente como
sí puede hacerlo en alimentos y bebidas la base”, opina Peña, como puede suceder en indumentaria, que reflejan la imagen, o, en consumo masivo, en lácteos. “El comportamiento no es homogéneo, depende de la sensibilidad de la categoría y de la estructura del hogar que consuma”, agrega. Según Kantar Worldpanel, las empresas tienen el desaf ío –para escapar a la lucha de precios– de generar innovaciones con un valor real percibido por los consumidores y, por otro lado, apuntalar sus productos más masivos –mainstream– para caer lo menos posible en volumen y, en el mejor de los casos, lograr algo de crecimiento. En las proyecciones que la consultora realiza en conjunto con Ecolatina, la contracción del consumo se sostiene y no se vería un crecimiento hasta el segundo semestre de 2019. Bolsillo protegido Carolina del Hoyo, directora de Marca e Innovación de Danone, habla sobre el lanzamiento de Vito, el nuevo yogur premium de la compañía. El target va a adultos de más de 20 años que están detrás de una tendencia que combina la alimentación saludable sin que deje de ser rica. Este producto, presentado en diciembre del año pasado, es el puntapié para lanzamientos en el segmento ya que, según del Hoyo, hay espacio de crecimiento con estos productos en todas las categorías. Vito está entre los productos de precios más altos dentro del segmento, sobre todo si se lo compara con los yogures familiares. Sin embargo, la decisión de apuntar por estos lanzamientos que buscan fusionar lo rico con lo saludable tiene que ver más con esta tendencia y cambio de hábito que con la crisis de consumo que se vive en el país producto de la inflación y la recesión económica. “Vemos que otras marcas también se están resignificando”, menciona como una estrategia llevada a cabo no solo por Danone sino también por otras firmas que intentan potenciar los orígenes en la imagen de los productos y tener un diferencial en sabores y materia prima. La coyuntura obligó a la empresa a pensar paso a paso el lanzamiento para no cometer errores en un contexto de riesgo. “Nos dimos cuenta de que teníamos que apostar más en la crisis porque es una forma de acompañar al consumidor. En general el mood va para abajo, pero esto, si bien es premium, es un yogur, no es de lujo”, agrega sobre las emociones del consumidor a la hora de definir la compra del producto que vale $ 50 en cadenas. Por eso del Hoyo afirma que Danone tiene más lanzamientos previstos para la categoría. “Queremos hacer crecer Vito y otros productos más allá de la crisis, la propuesta en alimentación en la Argentina tiene mucho potencial”, agrega la directora sobre oportunidades tanto en la punta como en la base de la pirámide. Asimismo, admite que nota una tendencia de inversiones en las puntas de la pirámide. “El target premium creció bastante, entonces las propuestas de valor genuino son interesantes y son bien recibidas en todas las categorías. Ahora hay un pequeño retroceso en la inversión pero no va detenerse. Y el segmento masivo en la Argentina va a seguir creciendo”, interpreta. Para acompañar el concepto de la marca, del Hoyo describe el lanzamiento como un proceso no tan masivo. “El producto está pensado con otro sello, basado en lo artesanal. Si hiciéramos campañas masivas no estaríamos respetando el alma de Vito. Las empresas de consumo masivo tenemos que aprender que no todo se hace igual”, plantea. Luis Rizzo, director de Marketing para la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay de Pepsico, habla sobre el foco que puso la compañía para crecer en el segmento de snacks premium durante 2018 a partir de los lanzamientos de las Lays Gourmet y Natuchips, un mix andino de batata, papa y mandioca. La compañía detectó una gran oportunidad en este segmento para ofrecer una nueva experiencia de compra para distintos momentos de consumo que crecieron asociados con la crisis. “Sentimos que en momentos de retracción hay oportunidad de crecer en lo premium porque se sale menos a comer afuera, entonces aumenta el consumo y los eventos dentro de la casa”, analiza Rizzo. Esta oportunidad le permitió a Pepsico desarrollar productos premium con un precio de hasta un 40 por ciento más alto que las Lays Clásicas. Esta diferencia en el packaging, el precio y el tipo de producto tiene que ver con un momento de consumo distinto al de las papas mainstream de la compañía: “El paquete premium es para una reunión chica o de pareja, distinta al del mainstream que apunta a un grupo más grande o familiar”. Las campañas para el lanzamiento de este segmento también tienen un perfil premium asociado con una experiencia de consumo diferenciada. En los puntos de venta Pepsico se asoció con Cervecería y Maltería Quilmes para ofrecer maridaje con Patago-
La punta de la pirámide espacia la frecuencia de compra o el volumen, pero no abandona productos como sí lo hace la base.
nia, la cerveza premium de la compañía. “Estas papas son para un momento más sofisticado”, interpreta Rizzo y sostiene que el perfil del consumidor es de un adulto de más de 30 años. Asimismo, la apuesta de venta en canales masivos, como el moderno, debió ser complementada con la presencia en tiendas más chicas. De esta manera, hoy el 50 por ciento del volumen vendido se hace a través de supermercados y la otra mitad en el canal tradicional. Con un claro objetivo de apuntar a un nicho, el producto alcanzó las metas de representar entre un 5 y un 10 por ciento de las ventas. “En este contexto inflacionario tuvimos que subir todos los precios y eso genera una desaceleración, pero a pesar de este contexto mantuvimos los volúmenes flat”, describe Rizzo y considera que esto se debe a que el target premium es un poco más resiliente que el mainstream. “Es clave ofrecer distintos tamaños para todos los bolsillos de los consumidores y sostener la inversión de marca para conectarnos con el consumidor más allá de la crisis”, concluye.
Estrategia masiva
Laura Barnator, VP de Ventas de Unilever Argentina, sostiene que en la mayoría de las categorías que trabajan cuentan con diferentes marcas para satisfacer a los diferentes niveles socioeconómicos. “No solo eso, sino formatos que también atiendan a las diferentes necesidades, ya sea por tamaños más grandes con ventajas de precio por volumen, como tamaños menores pero que sean convenientes en ‘out of pocket’”, menciona como algunas estrategias de la compañía. Granby es un ejemplo que Barnator menciona como una marca que hoy, y especialmente en algunas zonas del país, está ayudando en este contexto, y suma a Suave y Fanacoa dentro de este target. Ese shopper de la base de la pirámide debe cuidar más su presupuesto porque los gastos fijos representan una proporción alta dentro de sus ingresos. “Sabemos que el 26 por ciento de sus gastos se concentra en transporte y que los aumentos de tarifas tuvieron un impacto importante en la proporción de dinero disponible para otros rubros. Son hogares con pocas (o ninguna) posibilidad de ahorro. Se distribuye entre gastos fijos no renunciables (alquiler, servicios, transporte) y bienes básicos. Por
“El target premium creció bastante y las propuestas de valor genuino son bien recibidas en todas las categorías”.
Carolina del Hoyo, Danone.
ejemplo, sabemos que aproximadamente el 57 por ciento de su ingreso es destinado a categorías de producto masivo”, enumera Barnator sobre el perfil de este target. Con eso en cuenta, la ejecutiva sabe que este cliente elige con mucho cuidado qué comprar porque un gasto en un producto que no funciona es una inversión que no pueden volver a hacer fácilmente. En ese sentido, el posicionamiento de la marca es clave para definir la compra. “Las marcas son muchas veces garantía de que un producto va a funcionar. Experimentar es un lujo o un riesgo mayor para quienes tienen menores ingresos. El brand equity que tienen nuestras marcas destaca en esta porción de la población en comparación con el top de la pirámide, donde las marcas aspiracionales muchas veces no son las del consumo masivo”, detalla. Al mismo tiempo, agrega Barnator, no importa en qué sector de ingresos se encuentren las personas, siempre hay –dentro de las posibilidades de cada persona– categorías, productos, marcas a las que se les da una importancia mayor que a otras. Asimismo, hay ciclos, etapas de la vida, donde los hogares van variando los tipos de gastos y el dinero disponible para cada gasto. “En este caso, sabemos que, en nuestras categorías, la presencia o no de hijos determina bastante la permeabilidad de ese hogar a marcas económicas”, suma como un punto clave a tener en cuenta. “Granby en jabón para lavar la ropa es un buen ejemplo en este segmento. Era una marca de muy baja participación de mercado hasta hace dos años, pero cuando empezamos a potenciarla, a sacar nuevos tamaños, e inclusive a dar opciones, por ejemplo, en el segmento de líquidos, empezó a tener un crecimiento acelerado”, recuerda. A la hora del lanzamiento Barnator admite que los productos que apuntan a la base de la pirámide no cuentan con grandes presupuestos de comunicación. “Se trabaja mucho en el diseño de pack como un elemento clave para comunicar la propuesta y beneficios de la marca en punto de venta y se desarrollan estrategias de comunicación segmentadas en términos de canales. La variable precio y su ejecución en los distintos canales es clave para el éxito”, remata.
2019 tiene mejores perspectivas, aunque advierte: “Para las PYMES en general, no solo para las heladerías, se hacen dif íciles los costos de comercialización, porque se elevaron tremendamente”. Además, menciona los juicios laborales y la carga tributaria como dos grandes obstáculos para la inversión. “La sociedad argentina debe tomar conciencia de este problema”, sentencia. Más allá de las trabas coyunturales, la familia tiene una tradición heladera que hace que siga con el negocio. Hoy cuenta con heladerías en Italia, cerca de Mestre, bajo el nombre de Baires. “Justo al revés”, bromea Martín sobre la elección de poner los nombres invertidos. En Europa la familia también tuvo heladerías en Alemania, donde Martín trabajó hasta 1989 y adquirió experiencia en la línea de helados para invierno, productos que se lanzaron a nivel local en 1993 para desestacionalizar el consumo. Con café, pastelería y línea de helados para todo el año, La Veneciana crece bajo un selectivo sistema de franquicias, a pesar de que sobre las 19 tiendas solo tres son propias. “Somos muy prudentes, se las damos a conocidos de la familia. Es complejo el tema de la franquicia por la baja en la rentabilidad”, explica Martín. Así, el proceso de expansión es paso a paso, dice. Su producción ronda los 60.000 litros por año. “Si vemos una buena locación tratamos de encontrar financiación en la familia, porque bancaria no existe. Les damos franquicias a parientes, primos, amigos”, enumera sobre el método para abrir sucursales. Además, a Martín le interesa cuidar la marca, que ya está bien posicionada en la zona sur del Gran Buenos Aires. “Muchas veces viene gente que no tiene experiencia en el rubro y necesitamos un perfil determinado porque es muy complejo. Los rendimientos son muy pequeños y la rentabilidad ha bajado”, insiste. Gracias a esta estrecha relación, ya son tres las generaciones que pasaron por la cadena, ya que los cuatro hijos que tiene con Sandra trabajan en la empresa en distintas áreas. “Tenemos exigencias para el trabajo de ellos. Hay un protocolo para que tengan las mismas condiciones que cualquiera”, aclara Martín. De todas maneras, el presidente de la cadena admite que es dif ícil. “La sucesión en las PYMES es compleja, muchas cierran porque no tienen quién siga la empresa o porque no se profesionalizan. Alguno de mis hijos me ha dicho que quieren hacer otra cosa en algún momento de la vida, pero hasta ahora todos siguen”, agrega.
Crecimiento moderado
En 2019 la cadena de heladerías volverá a uno de sus primeros amores: el autohelado. La idea de drive thru surgió a partir de un viaje familiar a los Estados Unidos y se importó en 1993 en una sucursal de Lomas de Zamora. Ahora, la nueva tienda con este servicio –hay tres en funcionamiento– será en Adrogué, el último proyecto que funcionará bajo el sistema de franquicias. “El drive thru americano es muy efectivo, pero se necesitan medidas básicas, no se puede hacer en cualquier local”, expresa. El sistema sirve para traccionar volumen, ya que desde el auto los pedidos son principalmente de kilo. “En los Estados Unidos está mucho más desarrollado que acá, tienen todo para ir en auto: bancos, gastronomía, tintorería. Ahora vemos que a la gente joven le gusta mucho porque tiene poco tiempo para comprar”, menciona sobre este método que en el país se usa principalmente en cadenas de comidas rápidas. El local de Lanús Este, desde donde Martín cuenta su historia, fue la última apertura de la cadena, en 2018. Con uno o dos locales nuevos por año el dueño de la compañía se siente cómodo. “El negocio de
‘La Vene’ va a crecer, pero no desmesuradamente. No nos interesa una explosión de franquicias de la noche a la mañana”, sintetiza. El foco es que cada negocio facture más, además de que Martín aclara que “no es el momento de una súper expansión”. Por eso, los porteños seguirán esperando, ya que el crecimiento en la Ciudad de Buenos Aires no está entre las prioridades de la cadena, que cuenta con tres locales en Puerto Madero, Las Cañitas (Palermo) y el centro comercial de Lugano, el Factory Parque Brown de Jumbo. “En Puerto Madero todos los gastronómicos estamos desesperados por el proyecto del Bajo porque estamos perdiendo plata, pero estamos sosteniendo la situación porque el Gobierno de la Ciudad nos promete que en abril estará inaugurado”, comenta. En las dos locaciones más premium de la Ciudad, las tiendas propias de Puerto Madero y Cañitas, La Veneciana tiene buena frecuencia de turistas y, a pesar de lo que pasa en el Bajo, Martín asegura que ambas funcionan bien. Sin embargo, con gran presencia en la zona sur, el dueño de la marca cree que gracias a la descentralización de las ciudades ya no tiene tanto sentido apuntar a la Capital. “Nuestro plan de desarrollo está enfocado a la zona sur. No descarto locales en Capital, pero nos interesa crecer como cuando una piedra cae en un estanque, muy de a poco”, grafica Martín. La piedra, donde se elaboran los helados, está en Lomas de Zamora. El único requisito para los gerentes de los locales, dice Martín, es que haya superávit. “Cerramos heladerías porque no tenían rentabilidad”, admite el dueño y recuerda el caso de un punto de venta en Jumbo Lomas Center, donde el alquiler era alto, con un local grande, que trabajaba bien los fines de semana pero no tanto en los días hábiles. Por eso, la decisión fue la de abandonar la concesión. “No necesitábamos estar en un centro comercial por posicionamiento de marca porque en la zona sur ya la tenemos muy instalada”, admite Martín como el motivo para la decisión. Con toda esa historia, el presidente de la cadena afirma que ha tenido propuestas para vender la marca. “Hemos tenido ofrecimientos en los ’90, una época en la que fue un boom. Tuvimos un grupo interesado, no del fondo que compraba todo en esa década, pero de uno parecido”, recuerda sin decir de dónde provino la llamada, que fue rechazada por la familia. “Es una forma de vida. Nunca se dice nunca, especialmente a la hora de vender, pero no sabría qué otra cosa hacer”, explica Martín, que estudió Derecho pero está convencido de que no trabajaría de eso. “Me gusta estar en las heladerías, hablar con los clientes o enseñarles a los empleados cómo deben atender”, agrega.
Guerra fría
En el país, los helados artesanales crecieron más de un 100 por ciento desde el comienzo del nuevo milenio, según la Asociación de Fabricantes Artesanales de Helados y Afines. Ese consumo se vio impulsado por la aparición de nuevas cadenas que se sumaron a las tradicionales heladerías de barrio, mientras que estas heladerías tradicionales buscaron crecer con más puntos de venta en sus zonas de referencia. La diversificación y la competencia llevaron a que ofrezcan no solo helado, sino todo tipo de productos para complementar los momentos del día y no quedarse exclusivamente en las ventas de verano. Así aparecieron ofertas premium y otras masivas o low cost, cada una con un target y un momento de compra diferente. Esa evolución hizo que de un promedio de 3 kilos por persona en 2000 se pasara a 7 kilos per cápita en 2018, de acuerdo a los datos otorgados por la entidad que nuclea a los heladeros artesanales. Para una cadena como La Veneciana, que opera en la zona sur desde hace más de 60 años, la competencia fue tanto un desaf ío como una oportunidad. “Hay distintos mercados, uno más premium, con precios que oscilan los $ 400 por kilo, y otro que está a la mitad”, diferencia Martín. Para él, hay algunas cadenas que en ese mercado low cost están haciendo un muy buen desarrollo, sobre todo con sus redes de comercialización y las franquicias. “La Veneciana es una empresa que tiene muchos años y ya tiene marca, pero la realidad es que todo complica”, admite. En sus locales, el kilo cotiza $ 430. Para explicarlo, mira por la ventana y detalla el desarrollo del barrio donde está instalada la sucursal, en Sitio de Montevideo y Basavilbaso, a unas cuadras del centro de Lanús y a unas más de la principal zona gastronómica en Lanús Oeste. “Cuando vimos esta esquina no había nada. Ahora abrió una hamburguesería enfrente, una cervecería en la otra cuadra, y todo es competencia, en mayor o menor medida. Pero hoy la competencia pasa por el producto y, en la Argentina, tenemos la suerte de tener un helado artesanal de muy buena calidad a nivel mundial ya que contamos con una materia prima de primera”, opina. En esa reinvención que va de la mano del producto, Martín promete sucursales de última generación y nuevos sabores de helado. Con locales más modernos, una mayor variedad de alternativas saladas y dulces, cafetería, limonadas y milkshakes, ahora La Veneciana apunta a desarrollar productos sin azúcares agregados. “No queremos entrar en la onda light pero es un gusto sin azúcar con frutos, que tiene menos calorías y puede ser consumido por clientes con problemas de diabetes”, pone como ejemplo Martín.