Aviación europea: los malos vientos desvían a las empresas
Enfrentadas a la suba en el costo del combustible y a nuevas multas por demoras, varias compañías low-cost dejaron de operar. Lo más probable es que haya más fusiones.
Era el mediodía del 1° de octubre cuando Anders Ludvigsson se enteró de que Primera, la pequeña compañía de aviación europea para la que trabajaba, tenía apenas 12 horas para declararse en quiebra. Se lo comunicaron al personal en una reunión a media tarde y cinco minutos después la noticia se filtró por Whatsapp y Facebook. Los vuelos cesaron a la medianoche. “Estuvimos en problemas desde que me incorporé –recuerda Ludvigsson, exdirector de Operaciones de vuelo que en 2006 se inició como piloto en Primera. Siempre había algún tipo de crisis inminente”. La crisis financiera, que hizo tambalear a las economías de la eurozona, se sumó al repunte del precio del petróleo y las aerolíneas europeas no fueron inmunes a los shocks de la última década.
Como otras empresas low cost, Primera se enorgullecía de su ágil modelo de negocios, que le confería una ventaja. “Podíamos abrir bases pequeñas con la misma calidad, sin tener infraestructura en el lugar –señala Ludvigsson. Abríamos y cerrábamos rutas con mucha libertad. Si no funcionaban, las cerrábamos”. Pero esa flexibilidad no podía protegerla de golpes inesperados, como la corrosión de uno de sus aviones y las demoras en las entregas de otros aparatos. Entonces Primera dio con una nueva ola de dificultades. Al tiempo que los vuelos cancelados durante el verano boreal exigían indemnizaciones a los pasajeros, el combustible llegaba costaba casi al doble. La compañía había precisado una expansión de riesgo, porque “quedarse estático es achicarse lentamente”, señala. Pero fue “una apuesta que no resulto”.
Con la temporada de fin de año, muchas otras aerolíneas de Europa se enfrentaban a dilemas similares. Habían procurado expandirse rápidamente en un mercado que ha visto un frenesí de nuevas incorporaciones y
diferentes modelos de negocios. Los consumidores europeos gozaron de los beneficios del auge del sector de la aviación: la cantidad de vuelos subió 44 por ciento en 10 años hasta ubicarse en 38,1 millones en 2018, indica la Asociación Internacional del Transporte Aéreo, y las tarifas cayeron con el florecimiento de las low cost por el continente. Por caso, el precio promedio del pasaje en Ryanair pasó de 45 euros en 2012 a 39,40 en 2018.
Pero ese triunfo empezó a incubar sus problemas a medida que dificultades que van de la suba del petróleo a la congestión de los cielos comenzaron a ensañarse con las compañías más débiles. Detrás de ellas están las aerolíneas más grandes de Europa, ávidas por expandir y fortalecer su dominio del mercado. No fueron de ayuda hechos como el último cierre del aeropuerto de Gatwick en Gran Bretaña debido al sobrevuelo de drones.
El invierno es un período “horrendo” para las aerolíneas, cuando la calma estacional significa menores ingresos y costos elevados, resume Gert Zonneveld, analista de Canaccord Genuity. “Cuando quiebran, suelen hacerlo hacia fin de año… porque entonces el balance de efectivo es menor”, explica. Para algunos, la lucha consiste en sobrevivir haschipre, ta la primavera. La primera gran señal de alarma apareció en 2017, cuando tres grandes compañías europeas quebraron en rápida sucesión: Monarch en el Reino Unido, Air Berlín y Alitalia. Esta última sigue volando con respaldo del gobierno italiano, en potencial infracción de las reglas sobre ayuda estatal de la UE, y espera un nuevo dueño.
En el otoño boreal, se fundieron cantidad de firmas pequeñas. A la par de la letona Primera, dejaron de funcionar Cobalt de Azurair de Alemania, Small Planet Airlines de Lituania y la suiza Skywork.
Otras dos compañías han tenido experiencias precarias: la regional británica Flybe, que en noviembre se puso en venta debido a sus magros resultados, y la islandesa Wowair, que aceptó a las apuradas una adquisición de Icelandair que fracasó y precisó de la intervención de un comprador de fondos privados. También Norwegian tuvo una etapa volátil, tras rechazar
ofertas de adquisición de IAG, propietaria de British Airways.
Expertos en aviación creen que la presión sobre el sector no hará más que intensificarse, ya que los factores estacionales se combinan con problemas macroeconómicos.
El precio elevado del combustible de avión es un factor recurrente en las quiebras. Aunque el precio retrocedió hasta US$ 75 el barril, durante la mayor parte del año pasado rondó entre los US$ 80 y US$ 90 y llegó cerca de los US$ 100 . Dieciocho meses antes, se ubicaba en US$ 50. El proveedor de datos de S&P, Global Platts, calcula que en 2018 el precio elevado añadió unos US$ 48.600 millones a los costos de combustible de las empresas, en comparación con el año anterior.
Las compañías también mencionan las nuevas regulaciones europeas de indemnización a los pasajeros. Jozsef Varadi, director Ejecutivo de la húngara Wizzair, que ahora es una de las “seis grandes” aerolíneas de Europa, sostiene que el “apretón en el mercado” deriva tanto de los costos del combustible como del sistema de compensaciones. “Las que no sean viables desde un punto de vista financiero no podrán soportar el desaf ío”.
El sector afrontó grandes costos por la perturbación que causó la congestión de los cielos europeos en el pasado verano boreal, la peor que se recuerde. En julio, los viajeros en Europa experimentaron unos 135.000 minutos de demoras diarias en promedio. Dicho de otra manera, fueron demoras equivalentes a 94 días por cada jornada, más del doble que las del año anterior.
Las acciones de los directores de vuelo franceses y el personal de tierra, junto con la falta de capacidad de dirección de tráfico y el clima extremo –que pasó de la gélida “Bestia del Este” en febrero a la ola de calor del verano–, también contribuyeron a las demoras. Y las empresas sumaron sus propios problemas: Ryanair tuvo que atravesar varios días de huelga de pilotos y tripulación de cabina como parte de una puja sindical.
Michael Dembinski, director Regional de Aviación en la oficina de finanzas estructurales del Bank of Tokyo-mitsubihi UFJ, señala que el sector le presta atención a “cantidad de indicadores en un mapa de calor que registra cambios”, como tasas de interés, tarifas de alquiler de aviones y el costo del combustible. “Si empiezan a mostrar mucha exigencia, la reacción adversa podría llevar a restringir la liquidez de capitales y debilitar el flujo de caja de las empresas. Las que primero sentirían el impacto serían las compañías más débiles”, explica. Jarrod Castle, analista de UBS, cree que no está lejano un giro en el ciclo: “Las valuaciones de las compañías de aviación indican que nos dirigimos a otra crisis financiera”.
El destino de una compañía tuvo mucho tratamiento público. Cuando a comienzos de noviembre Icelandair anunció que quería adquirir su rival nacional Wow Air en una operación accionaria por US$ 25 millones, eso ya parecía un fracaso para Wow, cuyo fundador esperaba recaudar entre US$ 200 y US$ 300 millones en una oferta pública inicial durante los siguientes 18 meses.
Por ese tiempo el sector seguía festejando a Wow, que obtuvo el título de compañía low cost del año en la entrega de premios del Centro de Aviación de Berlín. Al anunciar el galardón, el director Ejecutivo de Capa, Peter Harbison, expresó: “Es una señal del éxito de Wow Air que la única respuesta de su competidor más grande y cercano haya sido comprarla”.
A la compañía se la elogió por “ser pionera en el modelo de largas distancias y bajo costo” al usar su base en Reykjavik para conectar 20 destinos en Europa y América del Norte. Sin embargo, algunas de esas rutas dan pérdida, en vista de las bajas tarifas. Ha llegado a cobrar 130 euros el vuelo desde Nueva York a Londres, aunque su modelo de negocios presume que los pasajeros agregarán “complementos” más caros como bolsos de mano y espacio adicional para las piernas.
Pero dos días después de la ceremonia, Icelandair canceló la operación tras haber recibido el due dilligence de Wow. Bogi Nils Bogason, director Ejecutivo de Icelandair, señaló que el resultado fue “sin dudas decepcionante”, mientras que Skuli Mogensen, fundador y director Ejecutivo de Wow, consideró que había sido un “proyecto exigente”. En la semana posterior las acciones de Icelandair se desplomaron casi en un cuarto.
El hundimiento del arreglo puso en riesgo a Wow, en vista de que ya había anunciado un aviso de ganancias en una carta a tenedores de bonos y protestado por los acreedores que “exigían términos más estrictos de pago, lo que pone presión sobre nuestro flujo de caja”. En septiembre había emitido títulos por 60 millones de euros, pero a una tasa de interés mayor, del 9 por ciento.
En la carta, Mogensen indicaba lo precaria que era la supervivencia de Wow y sostenía que las “iniciativas de financiamiento” se habían tornado “una necesidad de la empresa” por encima de los títulos. Agregó que había invertido 5,5 millones de euros en el título ya que estaba convencido “de que el financiamiento sería suficiente para llevarnos a un IPO en los próximos 18 meses”, pero la compañía necesitaba más dinero.
Al día siguiente del colapso del acuerdo, el fondo privado Indigo Partnes, que ya es dueño de Wizz Air de Hungría y de Volaris Airlines de México, ofreció invertir en Wow. Las partes no revelaron los términos, salvo para aclarar que Mogensen seguirá siendo el accionista principal. El anuncio no pudo llegar en un mejor momento para Wow. Mogensen “necesitaba desesperadamente mostrar la noticia de que alguien más se había incorporado”, indicó un analista islandés.
Cuando las aerolíneas quiebran sus marcas puede que desaparezcan pero los activos suelen ser absorbidos por jugadores más fuertes, y las aerolíneas más grandes de Europa están ávidas por ver fusiones. En los Estados Unidos, después de fusiones, adquisiciones y la quiebra de rivales pequeños, cuatro aerolíneas controlan el 80 por ciento del mercado interno; en Europa, los 10 grupos de aviación principales solo llegan al 70 por ciento. Las estadounidenses cosecharon el beneficio de esa consolidación: sus márgenes antes de intereses e impuestos pasaron del 3,4 por ciento en 2012 al 11 por ciento en 2017, según Iata. En Europa, el salto fue de 0,7 en 2012 al 6,9 por ciento el año pasado.
Daniel Roeska, analista de Bernstein, sostiene que el sector está llegando a un pico cíclico en el que “las aerolíneas más chicas quebrarán a mayor velocidad en los próximos dos años”, en vista de sus costos, lo que creará “oportunidades de consolidación en el sector europeo”. Castle, de UBS, dice que la consolidación tiene coherencia: “No es que la capacidad no se redespliegue cuando las cosas mejoran. Alguien ocupa los lugares. Los aviones deben ir a algún lado. Lo que vemos después de cada declive es mayor consolidación de ganancias”.
La consolidación ayuda a resolver un problema: el exceso de capacidad. En el último trimestre de 2018 las low cost europeas preveían incrementar en un 11 por ciento la cantidad de asientos y en 7,7 por ciento la cantidad total de asientos en el continente. Esas cifras son mermas frente a previsiones anteriores: compañía tras compañía fue anunciando que crecería a menor velocidad, de modo de proteger su rendimiento y superar algo de los mayores costos del combustible. “Si vemos el mercado europeo, hay demasiada oferta –apunta Mark Manduca, analista del Citi. Vemos a los más chicos buscando capital de trabajo, ingresos diferidos, anticipos y dinero en sus balances”.
Carsten Spohr, director Ejecutivo de Lufthansa, declaró en noviembre al Financial Times que el sector de la aviación tenía que desprenderse de la “fantasía de crecer eternamente” luego de un verano de huelgas, demoras y cancelaciones. Sostenía que la capacidad de la aviación en Europa, medida por cantidad de asientos, había crecido al 6 por ciento anual desde 2016. Eso excede la guía general de la industria sobre crecimiento sostenido que equivale al avance de dos productos brutos internos, que en Europa ha sido de 2 por ciento.
Problemas con el espacio aéreo, los aeropuertos y la entrega de aviones indican que “el sector llegó al máximo de crecimiento”, insiste Spohr. “Lo que necesitamos es un crecimiento saludable en línea con la capacidad de fabricantes y la infraestructura y la capacidad de las compañías. No podemos dar excusas, somos parte de todo eso”.
“Las aerolíneas que no sean viables desde lo financiero no podrán soportar el desafío de los combustibles y tarifas”. Jozsef Varadi, director Ejecutivo de Wizzair.