Daniel Herrero (Toyota)
El año pasado, Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina, le hizo muchos kilómetros a su simulador de manejo. El dispositivo, que el ejecutivo tiene instalado en su casa, es su cable a tierra con el que descarga tensiones. Vaya si las tuvo en 2018. “Fue una prueba clara de nuestro esquema sustentable”, dice, acerca de los 12 meses que pasaron. Y traza su hoja de ruta hacia adelante, algo más distendido. “El año pasado fue más estresado porque hubo una situación de cambio brusco. Hasta desde el punto de vista financiero. Hubo que reacomodarse muy rápido. Creo que ya está más acomodado este año. Será un poquito mejor”, analiza.
¿Por qué 2018 fue una prueba clara del “esquema sustentable”?
Porque, a pesar de los avatares económicos, terminamos con récord de producción (141.000 unidades), de ventas (95.200), exportaciones (107.000) y gente empleada (6200). Fue el momento más complicado porque, además de la devaluación, hubo baja de los mercados argentino y brasileño. Con el 75 por ciento que exportamos, pudimos compensar la variación del tipo de cambio. Y la baja de volúmenes en Brasil y la Argentina, con el resto de América latina. Una señal clara de cómo pudimos absorber el salto del dólar es que los dos vehículos más vendidos de la Argentina el año pasado fueron la Hilux (doméstica) y el Etios (importado). Ese esquema de balance es lo que permite hacer sustentable el negocio.
Ese acomodamiento no fue automático. Hubo instancias clave, tomas de decisiones. ¿Cuáles fueron?
Con relación a Etios, cuando fue la devaluación, decidimos seguir con nuestra política de aumento de precios normal. No trasladamos porque teníamos ese salto cambiario compensado por otro lado. Eso hizo que hubiera un movimiento de demanda hacia nuestro producto.
¿Y con la caída de exportaciones a Brasil?
Hoy, por ejemplo, estamos viendo la locación de producto para junio. Entonces, ya sé cuánto me pedirá un mercado a cuatro meses. Me da margen para ver que, si no lo hará Brasil, tengo que ir a buscar otro comprador: mercado, flota, accesorios… Esa planificación de Toyota da el tiempo para reaccionar.
Tras un 2018 que puso a prueba el "esquema sustentable" de la automotriz, su número uno aspira a fabricar otra vez 140.000 unidades y a ganar nuevos mercados en la región. Qué mercado prevé para este año.
¿Cuándo fue esa reacción?
En abril ya empezamos a hacer el cambio de mix. También apuntamos la política de precios a eso. Y la consensuamos con toda la cadena de valor. Sabíamos que, para poder mantener volúmenes, todos teníamos que hacer un pequeño esfuerzo. Hablamos con el sindicato, con los proveedores. Porque había cosas que no podíamos trasladar a precios. Todos acompañaron. El resultado fue que conseguimos el objetivo. Y un tema más importante: arrancamos 2019 con el mismo target de producción. Haremos lo mismo para fabricar 140.000 unidades. Como mínimo.
¿Se seguirá exprimiendo al máximo la capacidad de la planta?
Sí. Quizás, con algún grado de eficiencia mayor. Trataremos de acortar horas extra, para mantenernos en un esquema muy fino de costos. Hay potencial de incremento. Ecuador, por ejemplo. Es un mercado que crece en los modelos más básicos, de trabajo. Entonces, obliga a estar mucho más ajustado, en términos de competencia. Al estar más cerca de México, hay competidores de allá que tienen ventaja.
Con un dólar a $ 40, se es competitivo. ¿Con menos?
Sigue siendo competitivo.
¿El piso es $ 35?
Debajo de eso pierde algo… Pero también hay que entender que, en 2020, supuestamente, desaparece la retención ($ 3 por US$ 1 exportado). Uno, además, tiene escala. Cuando vos le decís a tu cadena que vas a fabricar 140.000 unidades, el esquema de negocios es distinto. Porque el proveedor sale a comprar por 140.000. Y el concesionario tiene a su gente, a sabiendas que tiene que vender esas 140.000.
¿Los proveedores pudieron seguir el ritmo?
Tuvimos que ayudar financieramente a muchos, por la caída en volumen que tuvieron otras terminales. Eso sí nos costó mucho. Hubo casos dramáticos.
En algún momento, la idea era sumar el modelo Innova a Zárate. ¿Sigue con esa idea?
Lo probamos en América latina y no fue el volumen que esperábamos. No llega a tener escala. Vamos a tener que buscar otra cosa. El paso siguiente para Zárate es sumar un producto más. Y tiene que ser sobre una base comercial.
¿Qué opciones hay?
Más allá de seguir peleando a México, que hoy se abastece de Tailandia y es un mercado de 20.000 unidades anuales para nosotros, también estamos viendo el esquema de la Hilux Gazoo Racing. En junio, la presentarán en la convención de concesionarios de Japón, con la intención de producirla allá. Ya tenemos pedidos para la próxima edición desde Europa y Australia. Hoy, hay 1400 unidades encargadas para América latina y 600 para Sudáfrica. El plan original era hacer, como máximo, 1000.
¿Subirá la producción de SW4?
Tenemos un limitante en la planta. No podemos superar la mezcla que estamos haciendo. De hecho, en Colombia, con el acuerdo comercial, SW4 le sacó espacio a vehículos japoneses. Pero estamos limitados. Hoy, la mezcla es de alrededor de un 23 por ciento de la producción. Para hacer una más, necesitaríamos una planta mucho más grande.
¿Cuándo habrá Hilux híbrida?
Es el paso siguiente. Por lo pronto, este año, tendremos el Corolla híbrido fabricado en Brasil. El objetivo global es que, en 2030, todos los vehículos Toyota tengan una versión electrificada.
¿Las inversiones nuevas serán para ganar capacidad y escala o incorporar productos nuevos? Estamos con tres temas. Uno, los nuevos negocios, como mobility y conectividad. Después, estamos con inversiones para mejorar eficiencia y productividad en la planta. Y, por último, un poquito más alejada, la ampliación para fabricar otro modelo. Todos los cañones están puestos en Brasil.
¿Hubo algo de la última ampliación, de US$ 900 millones, que haya quedado corta?
Lo más corto que tenemos es pintura. Es el embudo. Se podría estirar con muy poquito.
¿Saltando de dos a tres turnos?
Para nosotros, acá, el tercero es inviable. No va.
Este año, debería ser el que empieza la guerra de pick-ups, con el inicio de producción de otros ambiciosos proyectos en el país. Sin embargo, viene demorado. ¿Qué razón encuentra?
La demanda, que es lo más importante, está. Pero la infraestructura y las condiciones para eso, todavía, no se dieron. O chocaron contra la realidad económica. A lo mejor, habría que hacer una serie de ajustes impositivos. Ese es el freno que tenemos y que hay que replantear si queremos una industria automotriz que siga creciendo. Hay muchos impuestos (ingresos brutos, cheques), que sabemos que son distorsivos. Sabemos que la realidad económica hace muy difícil eliminarlos. Pero, a la larga, hay que ir corrigiéndolos.
“había cosas que no podíamos pasar a precios. toda la cadena acompañó”.
¿Existe parque de proveedores para fabricar 300.000 pick-ups por año?
Es lo que está en condición más frágil. Hay que ayudarlos.
¿El parque de proveedores es el gran limitante para el salto de escala?
Es ahí cuando uno ve que, en cualquier actividad, la logística termina complicando. Si uno tiene cierto grado de localización, además de estar protegido en términos de moneda, agiliza la operación. Nosotros tenemos partes que vienen de Tailandia. Necesitamos un stock de 30 días porque sabemos que, si hay un tifón y el barco no puede salir, no podemos parar la planta. Entonces, tengo que manejarme con otros stocks de seguridad. Mientras que al fabricante de asientos, que es de acá, lo tengo a menos de 30 minutos.
¿Hay más partes que se pueden localizar?
Se puede seguir localizando. En lo que sí hay que trabajar es en que la Argentina no se quede atrás del avance que van a tener los autos. Hoy, tengo a gente de compras de Toyota Argentina en Japón, con proveedores nuestros, para que vean cuáles son las próximas piezas a localizar. Y son mucho más tecnológicas, para mantener el valor agregado del auto. Hace 50 años, un vehículo era un commodity basado en acero. Hoy, manejamos electrónica. Uno tiene que migrar a eso. Y la gente de Japón está dispuesta a asociarse con asistencia tecnológica para ayudar a los proveedores argentinos en localización de piezas.
¿Qué mercado interno proyecta para 2019?
Hasta abril, veo una foto muy parecida a la del último trimestre del año pasado. Y, después, producto de la soja, el biodiesel y alguna llegada de los ingresos del FMI, empezará a mejorar. El mercado terminará en 650.000, 700.000 unidades. Pero, en el último trimestre, ya a un ritmo de las 800.000.
¿Con demandas muy distintas para pick-ups que para autos?
Todo lo que es agricultura, minería, industria petrolera, se moverá más que vehículos de pasajeros. Los autos, hoy, están muy ligados a la tasa de interés. Con los niveles actuales, es imposible financiar un auto. La tasa no bajará hasta que no lo haga la inflación. Pero la tendencia es que empiece a caer, a niveles más naturales.
¿Ve esa tendencia?
Para mí, sí: hay una baja. Se nota cuando uno ve los indicadores de core. También hay que ver cómo actúa el tipo de cambio, con el ingreso de divisas que habrá. Pero yo siempre soy optimista.
En diciembre, Toyota lanzó Lexus, su marca premium, en el país. ¿Cómo fue el arranque?
Mejor de lo previsto. Arrancamos muy humildes, pensando en que el mercado no estaba. Hay un segmento premium, de clientes que quieren un servicio diferencial. Muchos dueños de Toyota, que tenían otra marca, al darles nosotros la opción, migraron a Lexus. Pensábamos vender 300 unidades al año. Por lo que hicimos hasta ahora, llegaremos antes.
Otro lanzamiento de 2018 fue el negocio de mobility, de alquiler de autos a través de una app. ¿Por qué?
El mundo camina a un 50 por ciento de gente emocional, entre la que me incluyo, que seguirá teniendo su auto. Y, si puede, dos o tres también. Y después, un montón de racionales –muchos, millennials– que van más por la experiencia. Pero, en el fondo, usan un auto. La compañía de movilidad está decidida para eso. Pensamos que era algo incipiente. Y ya tenemos casi 300 autos, con un ratio de ocupación mayor al 50 por ciento. Eso, también, le genera un ingreso adicional a nuestra red, porque lo canalizamos a través de los concesionarios. Nadie sabe dónde termina; nadie tiene la verdad. Pero nosotros arrancamos. Ahora, estamos haciendo las pruebas de conectividad. Todos van a estar conectados. Con lo cual, si le pasa algo al auto, desde acá, podemos detectar qué pasó y dar asistencia.
¿Cuál es el plan de lanzamientos para este año?
Por lo pronto, Corolla Híbrido y la nueva Rav. Antes de fin de año, habrá otra novedad. Estoy peleando para ver si llega en 2019 o 2020 la Supra, que es un proyecto global en conjunto con BMW y ellos no la quieren vender en América latina.
¿Qué volumen de ventas proyecta para la marca?
La idea es mantener las 95.200 del año pasado. El plan de sustentabilidad también implica una relación de confianza mutua con la red: “Nos fue de determinada manera el año pasado; hagamos entre todos el esfuerzo para que en este, mínimamente, mantengamos eso”.
¿Con qué nivel de stock se maneja hoy?
En planta, unos dos días y medio. Después, obviamente, el del concesionario es más porque ya es mucho más largo el período de cierre de una venta.
“si queremos una industria que siga creciendo hay que hacer ajustes de impuestos”.