Sean Summers (Mercado Libre)

Viene del mundo del retail pero, después de siete años en Mercadolibre (Meli), Sean Summers, VP senior de la compañía, ya tiene aceitada la cultura de emprendimiento / startup tecnológico. La entrevista se realiza en una de las salas de las oficinas de Meli en Vicente López, que dejarán de ser los headquarters locales de la empresa cuando, en algún momento de los próximos meses, se muden a un edificio nuevo en Saavedra porque este les quedó “chico” —algo esperable en un proceso de expansión que el año pasado sumó más de 800 personas en el país. Declarado enemigo de las reuniones innecesarias —“no tengo que estar en todo”—, tampoco tiene oficina propia y, de hecho, muchos días se mueve entre las sedes de Meli en Buenos Aires —esta de Vicente López, otra Saavedra y una tercera en Parque Patricios. Espera con ansias el momento en el que tenga a sus reportes concentrados en el mismo lugar, para ganar eficiencia.

En los últimos 12 meses reportados, Meli movió US$ 13.000 millones en la región. Mercadopago ya lo superó: fueron US$ 17.500 millones. Tuvo 34 millones de compradores, 10 millones de vendedores y 330 millones de productos vendidos en ese periodo. “Ya no son números de startup. Vamos en camino a ser el principal retailer de la región”, dice Summers. La compañía está en toda la cadena de compras: desde el momento en el que un usuario busca un producto hasta que lo recibe en su casa. Marketplace, pagos, logística. Para todo, Meli tiene un producto o una solución que conforman su ecosistema. Pero con mayor tamaño, claro, también hay mayores desafíos.

“El 2018 fue muy bueno en resultados pero también en el avance de la agenda estratégica de producto en varios frentes. Seguimos liderando en Brasil, que es casi el 60 por ciento del negocio; en la Argentina, si bien hubo vaivenes, las ventas siguen creciendo al 50 por ciento año a año de forma consistente; y México viene de crecer dos años cercanos a triple dígito, liderando a pesar de la batalla con ‘nuestros amigos del norte’”, dice Summers. El ejecutivo nunca nombra a la competencia —Amazon—, pero tampoco esquiva las preguntas sobre su potencial llegada al país.

El ejecutivo del sitio de e-commerce más grande de la región explica el efecto de las retenciones a la venta de servicios al exterior, los planes de crecimiento en el sector financiero y qué podría pasar ante la posible llegada de Amazon a tierras criollas.

¿Cómo impactaría la posible llegada de Amazon a la Argentina?

Tenemos una filosofía que es de controlar lo controlable. No puedo controlar lo que haga un competidor; sí, qué tanto puedo mejorar mi producto y la experiencia. Por otro lado, está el mito en la región de que los mercados no son competitivos. Pero nosotros tuvimos competencia desde el día cero: al principio, 50 startups que hacían lo mismo, después jugadores locales y luego regionales. Hoy, son globales. Por un lado, nos encanta, queremos competir con los mejores porque nos hace ser mejores. Antes quizá era una incógnita, pero en México competimos desde hace tres años y medio y explotó el mercado. Nos beneficiamos, porque los dos ganamos participación en una torta mucho más grande. No hay un fantasma. En Brasil competimos desde hace 18 meses. Y si le preguntás a cualquiera del equipo, esté o no en el mercado, el benchmark es competir con ellos, incluso con servicios que no dan acá. Tampoco tengo idea de cuándo se va a dar. Pero ya con esos dos mercados tenemos una dinámica y una gimnasia que aplicamos a todos los países. Al consumidor le hace bien que haya competencia. Obviamente se necesitan reglas de juego claras y marcos impositivos que lo fomenten, pero todo empieza por cambiar el mindset.

¿Cuáles fueron los avances a nivel de agenda estratégica?

Por un lado, en Pagos fue un año de mucha innovación. En este objetivo que tenemos de democratizar el comercio y el dinero, el lanzamiento del pago con código QR es una jugada muy fuerte. Es un segmento que, eventualmente, va a reemplazar al cash. Ya hay 160.000 tiendas físicas que aceptan QR y en los últimos meses del año hicimos 1,5 millones de pagos en la región. Los comercios se suman porque para ellos también genera eficiencias. El QR es una funcionalidad más de una billetera virtual, la de Mercadopago, que está creciendo y tiene muchas otras, como la recarga del celular o la SUBE y los pagos entre pares inmediatos a costo cero. También avanzamos con Mercadopoint, para que los micro o pequeños emprendedores puedan cobrar con tarjeta de crédito o débito.

¿Y a nivel financiero?

Tuvo mucha aceptación el lanzamiento del fondo de inversión por el cual, a partir de la decisión del usuario, se invierte el saldo de la billetera de Mercadopago, que rinde todos los días pero tiene disponibilidad inmediata. Es como una caja de ahorro, pero que paga interés, un producto en alianza con el Bind. Estamos yendo hacia asociaciones con los incumbentes, como con Mastercard. Ya 150.000 personas invirtieron sus fondos en Mercadopago; es el 20 por ciento de las cuentas comitentes que existen en el mercado. Eso, en un entorno en donde alrededor del 50 por ciento de la población está fuera del sistema financiero.

¿Por qué entrar al sector financiero y de pagos?

Estamos en una región donde el 50 por ciento no tiene acceso a los servicios financieros básicos. El sistema financiero tradicional, con todos los méritos que tiene, en los últimos 50 años llegó al 50 por ciento. Entonces, como en el comercio electrónico, vimos una oportunidad, porque llegamos con la mirada de una empresa de tecnología, con ojos frescos, otros modelos mentales. Todo parte de preguntarse si se puede llegar a ese 50 por ciento con productos más fáciles de usar, más intuitivos y de menor costo. Vamos aprendiendo en el camino, pero el común denominador es que la empresa apunta a la innovación, no tiene problema en ir probando, aprendiendo y corrigiendo. Tratamos de mirar los problemas con una cabeza de tecnología, buscando simplicidad, escalabilidad y menor costo.

¿Qué planes tienen acá?

El punto de venta móvil, Mercadopoint, combinado con el código QR de

la billetera virtual, van a seguir creciendo. Recién arrancamos. El dinero que se cobra va linkeado a la cuenta de Mercadopago, que a su vez está

linkeada a una Mastercard, que sirve para ir a un cajero y sacar plata de la cuenta o pagar. También lanzamos créditos a vendedores y al consumo: dimos más de 15.000 préstamos a 10.000 vendedores por $ 1600 millones con muy buenas tasas de repetición. El 70 por ciento de los vendedores a los cuales les damos créditos son gente que en el sistema tradicional no tendría acceso. Y en préstamos de consumo recién empezamos.

¿Ve que sigue el momento de cooperación entre bancos y fintechs?

Es natural esta etapa. Cuando venís operando de una cierta manera y viene alguien a hacer una disrupción y pensar distinto, genera zozobra. Pasó en retail, en logística y ahora en servicios financieros. Hablemos en tres o cinco años, cuando servicios como el de Mercadopago empiecen a poner en el mercado a alguien que no tenía acceso a servicios financieros, con historial de crédito. Para nosotros es más fácil ir al 50 por ciento de la población que no está bancarizada. Lo que pasa siempre es que los primeros que prueban estos servicios son los que están en el sistema, pero subatendidos. Entonces es natural que al principio haya un poco de sobreposición. Pero la oportunidad grande está en el 50 por ciento de la población que no tiene acceso. Con los años, el servicio financiero tradicional se va a aggiornar y va a innovar mucho más de lo que hacía en el pasado.

¿Cuál es la estrategia en logística?

Nos comprometimos hace ya casi 18 meses a armar el primer Centro de Fulfillment de la Argentina, copiando el modelo que ya tenemos en Brasil y México, en el Mercado Central. Tenemos un compromiso con Plaza Logística de 60.000 m2 y estamos inaugurando los primeros 35.000 m2 dentro de poco. En los seis años que lleva Mercadoenvíos, nos apalancamos mucho en la infraestructura existente, lo que nos permitió llegar a que más del 65 por ciento de lo que vendemos en la región se envíe por ahí. Una vez que tenés esa penetración, la siguiente prioridad es reducir los tiempos de entrega. Ahí es cuando hay que complementar la red con otros nodos, lo que nos llevó a repensar la red de distribución con los jugadores que hay, pero cómo podemos complementarla. El objetivo final siempre es reducir el tiempo de entrega: en México, Chile o Colombia, casi el 80 por ciento de lo que vendemos se entrega en menos de 48 horas. En Brasil y la Argentina estamos un poco más atrasados.

¿Y cómo se logra eso?

Por un lado, con el centro, donde nuestros mejores vendedores nos dejan la mercadería de los productos que más rotan, lo que reduce el tiempo de preparación de la orden. Con la escala, esa eficiencia mejora cada vez más. Lo otro, que en la Argentina en particular funciona muy bien, es tener estaciones de cross docking: hay una fuerza de logística que va a buscar los paquetes a los vendedores; con el sistema tradicional, esa parte la hace el courier, entonces entra a su red. Con cross docking, en esa primera milla puedo elegir al operador que vaya a buscarlo, lo trae a la estación y ahí, teniendo todas las rutas de entrada de todos los vendedores, preparo y tengo la última milla distribuida de manera distinta. Tengo mayor control y puedo elegir quién hace la primera y la última milla, con una estación en el medio que eficientiza.

¿Es un problema todavía la última milla? ¿Analizan hacerlo ustedes de forma directa?

Hay muchas oportunidades no solo en la última milla, sino también en la primera y la del medio. En la última sí hay mucha actividad en el mercado, pero es una parte del proceso. Todavía tenemos para aprender. Aprendimos mucho en los últimos seis años, porque trabajamos con los mejores del mercado, pero nos gusta ir paso a paso. No se pueden acortar caminos. Tenemos un modelo híbrido por el cual nosotros hacemos algunas cosas y aprovechamos lo que hay que funciona muy bien.

“es enorme el potencial del negocio de acá a los próximos  años. ”

¿Cuál es la agenda para este año en comercio electrónico?

Todavía hay una oportunidad de crecimiento enorme. En la Argentina crece al 50 por ciento, pero representa el 3,5 por ciento de las ventas minoristas. En Brasil, es entre 4 y 4,5 por ciento. Pero en mercados maduros, como Estados Unidos, donde es el 12 por ciento, sigue creciendo al

1 por ciento anual. En China es el 22 por ciento; en Corea del Sur, el 25; y en el Reino Unido, el 16. Pero en ninguno se frenó. El usuario se va a seguir volcando por tres razones muy básicas, porque esto no deja de ser

retail: variedad de productos, transparencia de precios y conveniencia.

La gente tiene cada vez menos tiempo y cuida más el mango. Todas las categorías core crecen —como electrónica de consumo, hogar y muebles—, pero también se sumaron otras, como Health & Beauty. Y empezamos a meternos en algunas nuevas que pide el consumidor, que van a tomar más tiempo porque son más difíciles, como productos de supermercado. Es algo que empezamos a trabajar, aunque nos va a tomar tres o cinco años de desarrollar.

¿Cómo los afectó la aplicación de las retenciones a las exportaciones de servicios?

Lo dijo el propio presidente Macri: las retenciones no están buenas para nadie. Pero hay que ponerle el hombro a la situación. Lo haremos. Es un impuesto importante para todas las industrias. La lástima es porque los incentivos que se le dieron a la industria del software en la Argentina en los últimos 12 años fueron uno de los principales casos de éxito —si no el mayor— de promoción industrial que vi en las últimas décadas. Es un trabajo realmente calificado que podría estar en cualquier lugar del mundo, es talento que se queda acá, es exportación de servicios de alto valor agregado. En ese sentido, le pega y no está bueno. Pero hay que ponerlo en el contexto de que todos le estamos poniendo el pecho para que el país salga adelante y es lo que corresponde hacer.

¿Cuáles pueden ser las consecuencias si se mantiene durante mucho tiempo?

Lo que tiene de “malo” es que estos roles son muy movibles. Nosotros no lo haríamos, porque tenemos otro anclaje con el país, pero otra compañía podría hacerlo, porque hay talento en otros lados. Es un problema a mediano plazo. Partimos de la base de que es un impuesto temporal, tanto para esta industria como para el resto. La Argentina necesita tener una industria exportadora fuerte y cualquier desincentivo no ayuda. Nosotros nos hemos acomodado porque lo hacemos siempre frente a la realidad del país y seguimos creyendo en el potencial, invirtiendo a largo plazo en desarrollo humano, infraestructura y los negocios de acá. Es la mentalidad optimista del emprendedor. El emprendedorismo como sector le aportó mucho al país en los últimos años y puede seguir haciéndolo, en todas las industrias.

¿Qué variables macro miran por su impacto en el negocio?

Esta industria no mira tanto las variables tradicionales de la macroeconomía. La aguja de lo digital lo mueve, primero, la infraestructura tecnológica y cómo mejora, tanto en calidad como acceso a Internet, sea por banda ancha o móvil —ya, el 80 por ciento del tráfico y el 65 por ciento del volumen viene de mobile. Entonces, es la calidad del servicio combinado con el costo, que en los últimos años la región mejoró en ambas variables. Una vez que tenés el acceso a Internet, es trabajar sobre la confianza, por ejemplo a través del medio de pago. Y el tercer pilar es el desarrollo logístico. Este año, en agosto, cumplimos 20 años, pero se siente como si estuviéramos en el día cero. Cuando mirás el potencial de cada uno de los negocios, es mucho mayor lo que ves de cara a los próximos 20 años que lo que podías imaginarte hace 20 años.