Miguel Kozuszok (Unilever)
Alas exigencias y los hábitos cambiantes de los shoppers se suma la recesión económica que atraviesa el país y la región. En ese marco, Unilever procura reinventar su estrategia en cada uno de los segmentos y en todas las categorías en las que opera. Las consultoras de la industria hablan de una caída del 4 por ciento en el consumo en 2018 y Miguel Kozuszok avala esa tendencia, acompañada de una pérdida de la rentabilidad. “Una devaluación del 100 por ciento en una economía como esta tiene un impacto altísimo en los precios, es imposible que no se traslade en la inflación y que no afecte al poder adquisitivo”, admite el CEO que maneja el negocio de la Argentina y de América latina.
En medio de estos cambios en el mercado, Kozuszok deja su puesto en julio y se retira de la compañía luego de 38 años de “relación”, como él mismo llama a su experiencia en la empresa. “Es como un matrimonio, por lo que tengo dos opciones: es hasta que la muerte nos separe –y Unilever probablemente va a vivir más que yo, con lo cual no me conviene– o es un momento para que la compañía y yo hagamos este cambio”, compara.
El año pasado dijo que prefería no dar proyecciones y quienes sí las dieron se equivocaron. ¿Cómo fue 2018 para Unilever teniendo en cuenta que el año comenzó con expectativas que terminaron siendo muy diferentes a fin de año?
El evento inesperado de 2018 sin dudas fue la devaluación, que no estaba en los planes de nadie. Eso generó ajustes importantes en la economía. Desde nuestro lado vemos una crisis financiera que se transforma en económica y que impactó en la economía real, que pasó muy rápido e impactó en el consumo. Además, una devaluación del 100 por ciento en una economía como esta tiene un impacto altísimo en los precios, es imposible que no se traslade en la inflación y que no afecte al poder adquisitivo.
¿En qué situación se encuentra la Argentina respecto de otros países latinoamericanos, donde también hubo crisis económicas?
En ningún país de América latina hubo una crisis del tamaño de la Argentina, salvando Venezuela. Todos los comentarios los hacemos excluyendo
En su último año como CEO de Unilever (se retira en julio), afirma que a la Argentina le llevará tiempo salir de la crisis. Su visión sobre el consumo para este año.
Venezuela porque la crisis es mucho más seria y profunda, en todos los aspectos. La crisis argentina es importante en el panorama latinoamericano y global, tal es así que las grandes auditorías han decidido excluir la variación precio en el país en los reportes globales. La Argentina ahora forma parte de los países hiperinflacionarios en los reportes, porque tuvimos tres años de inflación acumulada de más del 100 por ciento, que se vio acelerada por la devaluación. Eso no es bueno. Nos va a llevar un tiempo salir de eso.
Entonces, ¿cuáles son las expectativas para este año?
No espero ninguna devaluación del mismo tenor, el ajuste creo que se hizo. Sí creo que puede haber
crawling peg, que la devaluación vaya acompañando a la inflación. Hubo cierto atraso sobre final del año pasado y principio de este año, pero ya empezamos a ver una pequeña corrección. Ese es el escenario más probable, pero si tengo que apostar mi salario a eso te diría que no lo hago.
El número de 2,9 de inflación en enero no es para nada alentador para el consumo masivo…
No es alentador, pero es un tema del carry over que se viene haciendo porque la devaluación fue muy grande y el pass through no fue del 100 por ciento, entonces todavía se están acomodando algunas piezas. Con las paritarias tendría que haber cierta recuperación. De todas maneras, en lo inmediato creo que a la Argentina salir de este ajuste le va a llevar tiempo, no va a ser rápido.
Se habla de una nueva base de consumo, ¿cuál es el año con el que se puede comparar esta recesión y qué consumo esperan las compañías a la hora de definir el mercado?
Es difícil decir a qué año se parece. Durante un tiempo la Argentina tuvo un consumo estimulado con anabólicos que ya no existen. Entonces el pico fue en 2015 y hasta ese año tuvimos, con algunos ups & downs, un consumo exacerbado producto de estos estímulos. Una vez retirados esos estímulos, el consumo se va a deber al comportamiento del consumidor, que tiene que ver con su poder adquisitivo y con sus expectativas. Si el ciudadano considera que las expectativas son buenas, tiene una mayor actitud hacia el consumo y a reducir el ahorro. Si tuviéramos algún indicador en el que vemos una aceleración del PBI por la obra pública, el campo, alguna industria, podría decir que vemos un movimiento que va a generar en las expectativas del consumidor una mejora. Hoy no es tan claro y estamos viendo cómo vuelve a arrancar la economía. Ahora las expectativas hacia adelante son de cautela y además hay cambios de actitud que son independientes de la situación financiera y económica del país. Esto tiene que ver con el estado mental de los consumidores hacia la compra. Vemos consumidores más austeros y que definen su portafolio de una manera distinta que en el pasado. ¿Esto llegó para instalarse y quedarse para siempre? No lo sé, espero que no, porque evidentemente el pasar a productos más sofisticados y un mayor consumo mejora la calidad de vida y queremos ir en ese camino. Además hay un nuevo enfoque en cuanto al desperdicio, una mayor conciencia sobre la pérdida de alimentos y eso es positivo para un mundo en el que la producción de alimentos no alcanza para abastecer a la población y, sin embargo, un tercio de eso se desperdicia. Algunos de esos cambios son generacionales y otros tienen que ver con la situación que está viviendo cada uno. En esa transición todas las compañías estamos aprendiendo a restablecer el contrato.
Con ese objetivo, ¿el volumen en Unilever se pudo sostener?
Como compañía de consumo masivo tenemos revancha todos los días. Tenemos un termómetro social del consumidor diario y nuestro foco es hacer eso cada vez mejor. Todo lo externo es importante para saber dónde plantamos a la compañía, pero el objetivo primordial es servir de
“como compañía de consumo masivo tenemos revancha todos los días”.
la mejor manera posible al consumidor con nuevas propuestas desde la funcionalidad, el precio o el vínculo emocional. Ese es nuestro trabajo, independientemente de la situación económica. Unilever lleva 93 años en la Argentina, yo estoy hace un poco menos (bromea) y en ese tiempo ha pasado de todo.
En 2018 el consumo cayó fuertemente, más en la segunda mitad. En la primera mitad era levemente negativo y la segunda parte fue fuertemente negativo. En las últimas mediciones –de enero y febrero– vemos una leve recuperación pero sigue en el territorio negativo, en general en todas las categorías. Con un portafolio tan grande se encuentra alguna categoría con un valor positivo, como las pastas, mientras que en los productos personales los números son más negativos.
¿Y la rentabilidad?
La rentabilidad se ve afectada por la devaluación y por no tener la posibilidad de pasar esa devaluación al precio en un 100 por ciento, porque hubiera afectado aún más el volumen. El trabajo de las compañías ahora está focalizado en cómo ser más eficientes y no depender de la variable precio.
Para sostener el volumen, ¿cuánta rentabilidad se puede resignar?
Es un algoritmo complejo para definir cuál es la mezcla que maximiza valor. Hay que definir las prioridades. La número uno hoy, nuestro foco, es mantener el desarrollo de los mercados. Si este desarrollo indica que hay una caída del consumo o un traspaso de marcas A a las B hay que ver cuál es la mejor oferta en las marcas B o C que se puede hacer para que el consumidor se sienta cómodo. A partir de ahí se organiza la compañía en virtud de ser productivo y eficiente en ese sistema. No tenemos un número máximo de rentabilidad a resignar porque son muchas marcas, pero siempre vamos a privilegiar abastecer el mercado y desarrollarlo en lugar de buscar solamente la rentabilidad.
¿Los lanzamientos para 2019 apuntan a marcas B y C?
No, hay de todo. En estos momentos se polariza mucho el consumo, entonces hay consumidores que quieren productos del T1+ (el segmento más alto). Esto se da sobre todo en categorías como Cuidado personal o del hogar y tenemos innovaciones importantes en esos segmentos. En estos procesos de crisis quienes más sufren son las marcas del medio. Las distintas situaciones económicas y generacionales del consumidor hacen que se complejice el portafolio y la comunicación.
¿Este año seguirán trayendo marcas o buscan crecer en las que tienen?
La estrategia de traer marcas que cubran nichos de mercado específicos va a continuar. En 2018 Unilever lanzó 18 marcas nuevas al mercado, de las cuales algunas llegaron a América latina y la Argentina. Los lanzamientos tienen mucho que ver con las tendencias de los consumidores y cómo van cambiando. Por ejemplo, vimos el crecimiento de lo orgánico, lo natural, lo antibacterial, la reducción del plástico, entre otras. Las tribus se consolidan y les damos respuestas a cada una. Por eso tenemos que articular el mensaje o la funcionalidad del producto en línea con eso. Hay veces que una marca da para hacer un streching y otras que no, entonces necesitamos otra para cubrir ese espacio. El negocio del consumo masivo se ha ido complejizando y seguirá haciéndolo. No puedo decir cuáles son los lanzamientos porque me echan (bromea).
Bueno, pero ya se está por ir…
Sí, me estoy retirando después de 38 años en la compañía. Me voy a dedicar a otras cosas, creo que es un ciclo que estoy cerrando después de muchos años y esta relación con la compañía es muy buena. Es como un matrimonio, por lo que tengo dos opciones: es hasta que la muerte nos separe –y Unilever probablemente va a vivir más que yo, con lo cual no me conviene– o es un momento para que la compañía y yo hagamos este cambio. Mi reemplazo, Fernando Fernández, quien lideraba la operación de Brasil, es una persona muy capaz y no quiero contaminarlo con mis
“el trabajo hoy está en ser más eficientes y no depender de la variable precio”.
ideas. Él hizo una carrera muy importante en Unilever y en la industria, lo conozco desde que entró, es una de las personas que decidí que ingrese a la compañía cuando era muy joven. Le va a dar el empuje y el cambio que está necesitando América latina.
Entre las 15 mejores compañías del ranking de imagen casi no hay mujeres como CEO. ¿Se barajó que el cargo que deja vacante sea ocupado por una mujer? ¿Por qué todavía las directoras que tiene Unilever no logran romper el techo de cristal?
En el mundo sí tenemos varias mujeres en posiciones como la mía, Europa y Norteamérica son mercados manejados por mujeres. El resto, de las ocho regiones de Unilever en el mundo, somos hombres. El mundo desarrollado ha logrado poner dos mujeres, mientras que en los otros países estamos corriendo por detrás. Sin embargo, creo que es una cuestión de tiempo: en el board de América latina tenemos muchas mujeres en posiciones de liderazgo. Tenemos a Laura Barnator, VP Customer Development Argentina; Andrea Raggio, VP Beauty and Personal Care Latam & Soco; y Karen Vizental, VP Sustainability and Communications Latam & Soco. No es que han sido excluidas, van a ir llegando. Hoy en América latina en posiciones gerenciales ya estamos casi 50-50, en México y Brasil ya hay más del 50 por ciento. Cuando vemos el talento que está entrando notamos que como jóvenes profesionales se suman más mujeres. En la foto de hoy todavía no se nota porque falta un poco y acelerar estos procesos puede ser peligroso, porque en definitiva no queremos apresurar en una posición a alguien solamente porque queda bien y que vaya en detrimento de todo el género. Soy muy optimista en este aspecto porque los equipos que trabajan más balanceados en términos de género tienen la oportunidad de incorporar diferentes visiones a un mismo problema sin que todo sea cortado con la misma tijera.
En segundo lugar, es importante porque refleja a los consumidores que tenemos. Hace 25 años trabajaba en el negocio global de detergentes para lavar la ropa, éramos todos hombres que hablábamos de la formulación y el producto y ninguno había lavado ropa nunca. Hoy hubo un cambio importante y hay que darle un poco más de tiempo, porque son prejuicios que se han ido eliminando. Todas las compañías están en esta transición pero estoy convencido de que va a pasar. Se van rompiendo las barreras, soy optimista en ese aspecto.
¿En otros aspectos no es tan optimista?
En los últimos años me equivoqué tanto por mi entusiasmo y optimismo que ya no hago más predicciones, lo dije el año pasado y lo repito. Tengo una enfermedad no transmisible que es el optimismo crónico, soy más optimista de lo que debería. En el mediano y largo plazo creo que la situación va a mejorar, pero hacer predicciones en el corto plazo en la Argentina es muy difícil. Cuando las cosas se vayan acomodando será más fácil ver dónde estamos. Si miramos América latina es de las regiones de menor crecimiento en el mundo. Fue una combinación muy negativa la que se dio en estos países, con Brasil que restó durante cuatro años y el efecto del resto de los países también fue duro, no fue solo la Argentina. El contexto de la región es muy complejo. Pasamos de ser el motor de crecimiento que éramos hace seis años, por el valor de las commodities que estaba muy alto, y cuando se revirtió la empezamos a pasar mal.
¿Cómo se transmite ese optimismo al hablar con otros mercados y convencerlos de que América latina es un buen negocio en este contexto?
Los resultados avalan que es un buen negocio porque me respalda la historia. Tanto la Argentina como América latina son muy buenos negocios pero el viaje es incómodo. Esta región es tan volátil que hace que el recorrido sea con frenadas, cambios de sentido, estresante, angustiante, pero es definitivamente un buen negocio para Unilever y lo ha sido para muchas compañías. Obviamente, sacar la foto en el momento más doloroso hace que si se trabaja para el corto plazo probablemente se crea que no es un buen negocio. Si sos un broker de Wall Street no lo recomiendo, pero para aquellos que deciden construir negocios de largo plazo sí.
“en estos procesos de crisis, las que más sufren son las marcas del medio”.