Francisco Vigo (Almundo)
Pasó del mundo entrepreneur al corporativo. Con foco en potenciar la omnicanalidad y dirigir la plataforma hacia el formato de marketplace, proyecta abrir 20 tiendas físicas por mes.
Francisco Vigo cofundó Avantrip en 2009. El emprendedor vivió cómo la agencia de viajes digital crecía, seteó la cultura, estuvo al frente de 300 personas, llegó a ser número dos de la Argentina y, en 2018, la vendió a la gigante brasileña CVC, momento para el cual el startup también estaba en manos de Bibam Group. “Me fui cuando entendí que la empresa me había dado todo lo que me podía dar. Era un ciclo cumplido”, sostiene Vigo, que está al frente de la operación local de la competencia, Almundo, desde octubre del año pasado.
Pero pasar al otro lado, asegura, no fue un proceso traumático. Todo lo contrario. “Como competidor conocés mucho las fortalezas y debilidades de la otra empresa, así que cuando entré tenía muy analizada la parte digital, entendía los servicios, dónde fallaba y dónde no”, reconoce. Luego de concluir su etapa como emprendedor, que comenzó en 2009, este licenciado en Administración de Empresas de la UBA decidió tomarse un año sabático para descansar. Pero solo en un motorhome en Islandia entendió que lo sabático no era para él e, inquieto por naturaleza, a los 15 días ya estaba de vuelta en Buenos Aires con negociaciones para asumir su nuevo rol, que pudo concretar luego de acordarlo con los nuevos accionistas de Avantrip. Así y todo, explica que la actitud entrepreneur no la perdió: “Almundo es una organización sumamente em
Con 75 sucursales, Almundo espera llegar a 170 para fin de año y quiere transformar su plataforma en un marketplace para agencias y emprendedores de viajes.
prendedora. Entré acá porque sentí que la dinámica estaba dada para sentirme así. Acá no venís a ser un empleado más y el concepto de intrapreneur está muy fuerte”.
Su objetivo es potenciar la estrategia que tiene que ver, principalmente, con afianzar su modelo omnicanal. Con los principales competidores de la región (Despegar y CVC) volcándose hacia un modelo híbrido, el ejecutivo detecta una ventaja competitiva para Almundo, que desde sus inicios se dedicó a crecer tanto en el online como en el mundo físico. “Estos dos grandes jugadores hoy ven que ninguno de los dos extremos les permite crecer como necesitan. Para nosotros eso ratifica el modelo que tenemos. Lo omnicanal funciona y una de mis principales responsabilidades es exponenciarlo, y en eso estoy. Estamos abriendo 20 puntos físicos por mes”, comenta el ejecutivo de la empresa que hoy cuenta 75 sucursales en el país y espera llegar a 170 para fin de año, un modelo de franquicias que crece gracias a pequeños emprendedores que adoptan su versión low cost, y agencias tradicionales más chicas que se suben a la marca.
El segundo desafío está en llevar a la compañía hacia un modelo colaborativo de marketplace de viajes. Es decir, que Almundo se transforme en una plataforma en la que proveedores y agencias particulares puedan cargar su contenido y ofrecerlo. “Que Despegar vaya al offline definitivamente es aumentar la competencia. Pero también hay temas culturales no menores para entender cómo manejar el offline y ahí tenemos una ventaja relevante. Pero nosotros ya estamos pensando en el próximo paso, que es el marketplace, y así como llegamos al omnicanal primero creo que ahora estamos avanzando hacia lo siguiente”, explica.
Con presencia en cuatro países, Vigo detecta que, en la Argentina, el cambio más llamativo que vivieron los viajeros vino con los plazos de anticipación. Hoy, la decisión de emprender un viaje para un argentino se toma más sobre la fecha. Además, nota una fuerte caída del ticket promedio, que en su caso se desplomó casi un 50 por ciento: “Y esto no solo por el efecto de la devaluación. Ahora la gente piensa más con el bolsillo y se da menos lujos”, advierte.
En esta línea, en abril firmó un acuerdo con Flybondi para ofrecer sus vuelos en su plataforma: “La entrada de las low cost abre el mercado de turismo y eso es bueno. El mercado doméstico está creciendo mucho, nosotros lo duplicamos. Obviamente estaba la preocupación de quedarnos afuera si las low cost no vendían a través de agencias, pero generando buenas relaciones logramos que ambos tuviéramos rentabilidad. Nuestra estrategia es que el cliente tenga disponibles todos los contenidos y que él elija. Somos los primeros en ofrecer Flybondi, eso es por nuestra cultura entrepreneur de entender que si el cliente quiere ese contenido, hay que dárselo”.
Almundo cerró 2018 con una facturación de US$ 400 millones en la Argentina y Vigo sostiene que ese año tuvo los primeros mejores tres meses de la historia, pero también los peores hacia el final. Pero, así y todo, su estrategia hizo que se favoreciera sumando agencias más chicas con poca espalda que se apoyaron en su modelo. Para 2019, proyecta un año igual al que pasó, aunque la preocupación por el tipo de cambio está muy presente: “Las noticias de estos días preocupan, porque un salto del dólar tan grande es relevante, sobre todo para un consumidor que ya tiene el bolsillo un poco más seco”. Sin embargo, el ejecutivo sigue optimista y, frente a la competencia que se hace más reñida cada día, comenta: “La industria se pone súper entretenida”.
solo ofrece cobertura para autos pero que espera extenderse a otras ramas como vida, hogar y más que comenzará a lanzar a partir de mitad de año.
De su pasado emprendedor trajo varias lecciones aprendidas, como la posibilidad de liderar equipos multidisciplinarios, realidad que hoy también vive al frente de un espacio en el que conviven ingenieros, desarrolladores, actuarios, expertos en marketing, programadores y más. “Estar en una compañía de tecnología durante tanto tiempo sin venir del mundo digital te hace muy humilde. No sabés todo y es imposible saberlo. Tenemos que convivir y lograr una síntesis del mundo digital y del de seguros”, admite. Y esta idea, continúa, es fundamental para innovar en un rubro tan tradicional como el de los seguros: “Cuando uno quiere innovar en una industria tradicional y te juntás con gente de ese mundo, en general la respuesta es ‘esto se hace así porque siempre fue así’. Y la humildad que queremos pregonar tiene que ver con cuestionárselo”.
En septiembre de 2017 asumió su nuevo desafío en el mundo insurtech, un rubro que le llamaba la atención y, en sus palabras, le permitía hacer algo distinto pero capitalizando su experiencia de más de 10 años en el mundo digital. El CEO, que hoy está al frente de un equipo de 110 personas, asegura que el llamado por parte del grupo no lo sorprendió y que cada vez ve más emprendedores que llegan a las corporaciones para sumar una nueva mirada: “Las empresas necesitan capturar talento digital, que viene con metodologías de trabajo que las compañías necesitan. Tienen que sumar talento que provoque pequeñas disrupciones dentro de la organización, que se anime a tomar riesgos, a generar más impacto”.
Por su parte, lo que lo convenció para dar el sí fue la garantía de poder trabajar de forma autónoma e independiente: “Para poder penetrar en un mercado con una propuesta de valor nueva tenés que experimentar. Tenés que hacer de la prueba y error tu metodología de trabajo diaria. Y la única manera de hacerlo es teniendo equipos pequeños que puedan estar proponiendo ideas nuevas constantemente, llevándolas al mercado, viendo qué funciona e iterando”.
Con la visión de “provocar la transformación en la industria”, el CEO explica que buscan crear experiencias que, hasta ahora, no existen entre la persona y la aseguradora. Su oferta se jacta de ser rápida y expeditiva y, en base a las investigaciones del equipo, desarrollaron servicios como una red de motos propia con profesionales que resuelven inconvenientes de mecánica ligera y que llegan al lugar en 15 minutos. “La visión customer centric ya está, si no partiste de esa base estás perdido. Nosotros vamos un poco más allá, para construir todo un ecosistema de experiencias que sean increíbles”, sostiene Malek, para quien el target de iúnigo no se limita a los millennials, sino que apuntan a que se amplíe cada vez más el rango etario de sus consumidores. “A la vez, competimos con precio, de manera tal que la decisión de venirte con nosotros sea obvia”, explica el CEO de la aseguradora que hoy En este punto, admite que cuentan con una ventaja competitiva al ir de la mano de un grupo como San Cristóbal. “Tenemos un handicap enorme. Todos nuestros modelos ya vienen apalancados por un montón de información. Nos apalancamos en su red de proveedores, en todo su talento. Tenemos lo mejor de los dos mundos: el know how de San Cristóbal y un montón de gente del mundo digital que puede operar con autonomía y con sus metodologías”, razona el ejecutivo para quien esta síntesis le permitió a la compañía estar presente en toda la cadena y no solo enfocarse en responder una parte del problema, como le pasa a muchos startups del mundo insurtech. De hecho, la empresa está viendo de cerca a estos emprendimientos para acercarlos a su red y, aunque todavía no pueden decir los nombres, adelanta que ya están trabajando directamente con dos para crecer simbióticamente.
San Cristóbal invirtió US$ 20 millones en el lanzamiento de la aseguradora que ya cuenta con 10.000 clientes en el área metropolitana y espera cerrar el año con 50.000.