Cómo negocia su salida un CEO
El mundo empresarial gira cada vez más rápido y en el último año decenas de número uno locales e internacionales dejaron su puesto. Cómo encaran la negociación para dar el paso al costado. Por qué se está acortando el promedio de permanencia al frente de las compañías.
¿Estos tiempos son más vertiginosos? ¿Los CEOS se aburren? ¿Buscan desafíos? ¿La inquietud millennial traspasa generaciones? Y, fundamentalmente, ¿existe manera de minimizar los riesgos en esos puestos, que antes hubieran sido indiscutidamente pensados para toda la vida? Considerando siempre que las salidas sean de mutuo acuerdo y en buenas condiciones –no se abordará casos de despidos ni con ni sin causa–, los headhunters analizan esta tendencia y qué recursos tienen los CEOS a la hora de quitar sus portarretratos de la oficina y salir al mundo sin su otrora carta de presentación.
“El promedio de los años de los CEOS en permanencia está bajando año a año”, asegura Eduardo Suarez Battán, headhunter y director Ejecutivo de Suarez Battán y Asociados, refiriéndose puntualmente a compañías medianas y grandes. Los casos varían. A veces se decide por crisis económica, por alejarse para fundar sus propias empresas, por la velocidad de la tecnología del mundo actual y también porque hay quienes se van de la silla más cotizada para emprender nuevas aventuras, personales o, incluso, políticas.
En los Estados Unidos, 2018 fue el año con mayor cantidad de renuncias de CEOS en los últimos 10 años. “Si bien en nuestro país no hay estadísticas tan claras, la sensación es que también está ocurriendo”, afirma Suarez Battán. En el país Julio 2019 del norte, Indra Nooyi dejó de presidir Pepsico luego de 13 años en la compañía. En febrero, Amazon anunció que la empresaria de origen indio es ahora miembro de su junta de directores. Howard Schultz, quien dirigió Starbucks Corporation de 1986 a 2000 y de 2008 a 2017, anunció en abril que tiene intenciones de postularse como candidato a presidente de los Estados Unidos. Multinacionales como la minera Barrick y la automotriz Ford también vieron a sus CEOS irse en el último año. En el plano local, solo por nombrar un ejemplo, en 2018 Gastón Remy dejó la conducción de la petroquímica Dow para asumir como CEO de Vista Oil & Gas, la petrolera fundada por el expresidente de YPF, Miguel Galuccio.
Sea por la cantidad de años trabajados, por la negociación de condiciones previo a su entrada, que haya acordado un mandato definido u otras variables, “la negociación de un CEO es bastante uno a uno, particular en cada caso y compañía”, asegura Daniel Iriarte, director Asociado de Glue Executive Search. “Lo que tienen en común estas salidas es que se busca que sean lo más amistosas, fructíferas y positivas posible. En buenos términos”, explica Iriarte y continúa: “Por un lado, la compañía va a querer cuidar la imagen que se genera hacia adentro y, por otro, seguramente el CEO tenga una imagen pública, networking y esto también es importante para la empresa”.
Suarez Battán afirma que antes de tomar estas posiciones de jerarquía se suele firmar un “contrato non-compete”. De esta forma, el CEO que deja la compañía se compromete a no pasarse a la competencia por un tiempo. “Tiene mucha información sensible de la empresa que, si llega de alguna manera a un competidor o se saca ventaja, no es para nada bueno”, asegura. Edgar Medinaceli, director de Russell Reynolds, plantea que si no está en un contrato, “nadie puede impedirte que trabajes para quien vos quieras, pero a veces se
un acuerdo de palabra para asegurarse que en los años próximos no se dé esa situación. En las salidas de algunos directivos se les ofrece una suma de dinero a cambio de que no se trabaje para la competencia”.
“Los CEOS, por lo general, cuentan con cuatro elementos: sueldo fijo, bono anual, long-term incentive bonus –que trasciende el año y busca que lo que el ejecutivo decida tenga efectos a largo plazo– y beneficios, que dependen de los usos y costumbres de cada país”, plantea Suarez Battán, y cuenta que cada elemento se negocia individualmente. Para Medinaceli, “asegurarse que la persona se vaya contenta y que no genere problemas a futuro forma parte de la negociación”.
Luego, cada caso es singular y se les puede dejar que conserven los longterm incentive bonus y/o beneficios previos u otorgar stock options, por ejemplo. “Por lo general, los paquetes de largo plazo o stock options que tienen los CEOS vestean, pero se los dan igual. Se le puede incluir todo el paquete de acciones incluido lo no vesteado”, asegura Iriarte. Suarez Battán comenta que mientras que en la Argentina alrededor del 70 por ciento de las empresas otorgan auto a sus número uno, en países como los Estados Unidos esto no pasa. En nuestro país, este vehículo, aseguran, suele estar dentro de la indemnización.
A diferencia del resto de los mortales, los CEOS suelen obtener paquetes más generosos que lo que dice la ley a la hora de dejar sus empresas. “Puede ser un 30 o 40 por ciento por encima de lo que dice la ley”, asegura Iriarte. Los consultores coinciden y hacen hincapié en esta flexibilidad que tienen los número uno. “Hay CEOS con planes de pensión o acciones que en el papel, si se van, las pierden, pero en general se pide que las puedan conservar”, cuenta Medinaceli y sigue: “Hay otros que dicen ‘me quedo seis meses más pero asegurame un paquete como si me estuvieras despidiendo’”.
Otro recurso con el que cuentan algunas compañías son los llamados golden parachutes. “Se dan en pocas compañías y en casos muy particulares”, comenta Medinaceli. Se trata de contratar a una determinada persona por un objetivo específico. “El golden parachute lo puede usar una compañía si quiere mucho a un ejecutivo por un know-how específico y deja su empresa en el camino para ir a la nueva. ‘Yo me cambio, pero si me desvinculás a los dos años, la indemnización es de tanto; a los tres, de tanto; y así’”, grafica Iriarte, de Glue.
Otra herramienta que se les otorga cada vez más, comenta Iriarte, es la opda Julio 2019 ción de seguir un programa de career coaching. “La desvinculación por lo general tiene un componente de trauma, como cualquier corte de cualquier vínculo. El programa intenta darles contención emocional y herramental para hacer la transición hacia la nueva etapa”, plantea Iriarte y ejemplifica que en esos cursos se aborda cómo establecer nuevas redes de contactos, así como temas previsionales, financieros y comunicacionales. “A veces se sobreentendía que un CEO ya tenía las herramientas, pero lo cierto es que hay muchos que nunca habían buscado trabajo y se enfrentan al estrés de un mundo laboral 180 grados diferente. En esos casos, también se los orienta para entrevistas laborales”, añade el headhunter.
Según Suarez Battán, “los tiempos se están acortando. Antes había más margen para reaccionar, porque las empresas eran grandes barcos en las que se podía mover el timón de a poco y se bancaban el impacto de las lanchas rápidas. Hoy, las lanchas no solo son rápidas sino que están bien equipadas”.
Medinaceli plantea que en la Argentina la noción de quién es el CEO se suele abordar erróneamente. “En nuestro país a veces se llama CEO al
country manager dentro de una organización multinacional y eso es diferente del ejecutivo accionista o que reporta a accionistas. No son lo mismo”, plantea. “Para los CEOS verdaderos, casi, casi que el cielo es el límite a la hora de negociar un paquete de salida. El caso de los
country managers es diferente: tienen mayor chance de negociación que los ejecutivos pero están restringidos por las políticas globales de la compañía”.
“Todo está cambiando. Las grandes empresas tipo IBM empiezan a generar unidades de negocio, por ejemplo. Esto hace que todo sea más cambiante en los modelos de negocios”, plantea Suárez Battán y concluye: “No todos los CEOS están preparados para los cambios y el mundo impacta en ello”.
Yesica Brumec.