Zona de oportunidad
Qué papel juegan hoy las zonas francas y cómo pueden ayudar a atraer inversiones, según los especialistas del sector. La competencia regional y el papel de la economía del conocimiento.
Las zonas francas son espacios en los cuales la mercadería no es sometida al control habitual del servicio aduanero y, tanto su importación como exportación, no están gravadas con tributos ni alcanzadas por prohibiciones de tipo económico, según define la letra fría de la AFIP. Pero lo cierto es que, en un mundo crecientemente interconectado y complejo, se han transformado en un arma competitiva que empuja la frontera de su objetivo inicial –fomentar el comercio y las exportaciones.
Marcelo Leite, CEO de Buenos Aires Zona Franca La Plata, explica que hubo una evolución en el mundo en lo que es el régimen de zonas francas. “Hoy tenés zonas francas 4.0, zonas francas del conocimiento, algunas vinculadas a proyectos turísticos, entre otras. Es decir, se ha ido complejizando el régimen en todo el mundo. Hay regiones en el mundo que están bajo el régimen de zonas francas”, explica Leite.
En la Argentina, hasta el momento, las zonas francas han tenido un perfil de primer grado, destinadas a meras cuestiones logísticas y concebidas como lugares de almacenamiento. En la actualidad hay 13 zonas francas en todo el territorio argentino ubicadas en Buenos Aires, San Luis, Tucumán, Córdoba, Mendoza, La Pampa, Chubut, Salta, Misiones, Entre Ríos y Santa Fe.
“En la zona franca de La Plata pudimos desarrollar el perfil que nos quedó, que no está vedado y que por nuestra geografía era más fácil de desarrollar, que era el perfil logístico. Somos una suerte de ‘buffer’ del puerto de Buenos Aires, es decir, del bloque portuario de la ciudad de Buenos Aires. Somos un eslabón en la cadena logística”, ahonda Leite.
Recientemente, la provincia de Jujuy llamó a licitación y adjudicó dos zonas francas. Una es la de Perico y otra es la de La Quiaca. La primera tendrá un perfil más industrial mientras que, en el caso de la segunda, va a tener autorizada la venta al por menor. “Lo que se busca en La Quiaca, de alguna manera, es protegerse del comercio fronterizo. Hay mucho consumidor local jujeño que hoy cruza a comprar en Bolivia. La idea es tener una herramienta similar a las zonas francas fronterizas para preservar nuestro comercio y poder competir”, sintetiza.
Por otro lado, se sumará la zona franca de Neuquén, que estará radicada en Zapala con un perfil totalmente diferente. “La idea es que esa zona franca le dé apoyo a la operación logística de Vaca Muerta. Allí, indudablemente, tendrá un perfil logístico pero con cargas de otro tipo, es decir, cargas de proyecto vinculada a la operación del petróleo”, concluye Leite.
El presidente de la Zona Franca de Bahía Blanca, Lisandro Ganuza, explica que, hasta el momento, las zonas francas han sido utilizadas como
una serie de depósito fiscal sin límite de tiempo y bajo costo. “Hoy la zona franca te da la posibilidad de tener un almacenamiento sin tener que pagar. Por ejemplo, podés traer insumos para todo un año, todos los meses vas ingresando y pagás sólo esa parte que ingresás. Por otro lado, no tenés impuesto sobre los servicios y podés ingresar equipamiento –usado o nuevo– sin ningún costo. Tampoco pagás la tasa de exportación ni por bienes ni servicios”, resume Ganuza respecto a los beneficios.
Cambiar para competir
Ganuza, quien también es director de World Free Zones Organization (World “FZO”), expresa que las zonas francas son un pilar fundamental para este momento en la Argentina. Sin embargo, entiende que es necesaria una modificación del marco normativo con el fin de que sean más atractivas y lograr una consolidación dentro del territorio nacional. “El marco normativo en la Argentina es una ley previa a la Organización Mundial del Comercio (OMC), es una ley vieja que se hizo en los ’90 pero con una mentalidad anterior. De esta manera, no te permite ingresar al territorio, no cumplís hoy con los lineamientos o las normativas de la OMC, porque solamente está hecha pensando en la exportación. Se basa en un viejo concepto de ‘exportar es bueno e importar es malo’, entonces ya tenés un inconveniente el cual ha generado que las zonas francas en la Argentina no tengan el desarrollo que tienen a nivel, no sólo regional, sino internacional”, explica Gamuza.
Leite afirma que para lograr mayor competitividad es necesario modificar el perfil de la zona franca: “Tiene que ser de atracción de inversión extranjera directa, fundamentalmente, y generación de empleo. La exportación va a ser una consecuencia de eso, pero no debe ser el principio rector de su creación”.
Martín Gustavo Ibarra, presidente honorario de la Junta Directiva de la Asociación de Zonas Francas de las Américas, señala que uno de los problemas de las zonas francas locales es que deben ser más competitivas frente a la región. “Hay un axioma que se llama nivelación fiscal internacional donde, si querés atraer nuevos proyectos de inversión destinados al comercio internacional, tenés que dar unos niveles de tributación iguales o mejores que los de tu competencia internacional”, puntualiza.
En Centro América y el Caribe hay 260 zonas francas con impuestos cero a la renta. Según Ibarra, la Argentina no ha tenido éxito hasta ahora porque no ha podido construir una propuesta fiscal que lo nivele con su competencia. “Por eso las mayores exportaciones de la Argentina son semillas, alimentos, carnes, entre otras cosas; una base de exportación totalmente primaria”, explica.
Ibarra señala que otro de los grandes inconvenientes que ha tenido la Argentina para explotar el potencial de las zonas francas es que “ha tenido las manos atadas con el Mercosur, el cual construyó una muralla hacia fuera”. Esto –agrega– creó una norma que le dio a las zonas francas el tratamiento de tercer país. De esta manera, si una mercancía del Mercosur toca una zona franca de uno de los países que lo integran –ya sea por una cuestión de logística– se le niega cualquier tipo de beneficio.
“Si una empresa se ubica en una zona franca en Colombia o en Brasil –en la zona franca de Manaos– puede venderle a la Argentina sin impuestos por los acuerdos de libre comercio. Entonces, curiosamente, la Argentina le está dando mejores condiciones a las zonas francas de otros países que a sus propias zonas francas”, aclara Martín Ibarra.
Colombia, un ejemplo
Un caso paradigmático para América Latina es el de Colombia, que hizo un aprovechamiento de las zonas francas muy importante: en el 2004 tenía 11 zonas francas –al igual que la Argentina– y ahora tienen 112.
Leite afirma que desde el Gobierno nacional se ha tomado conciencia de la zona franca como una herramienta que puede potenciar mucho la exportación y la radicación de inversión extranjera a partir de observar cómo funciona en otros modelos del mundo. “El modelo colombiano le ha despertado al Gobierno mucho interés porque es una evidencia”, aclara Leite.
Colombia implementó a partir de 1991 el esquema de zonas francas privadas, donde se permitió por primera vez que particulares puedan administrarlas. “Después de eso se crearon las zonas francas ‘uni-empresariales’ para grandes proyectos, de más de US$ 35 millones de inversión y 950 empleos. El gobierno le daba la posibilidad, si la empresa lo deseaba, de tener la categoría de zona franca. Hasta tal punto que hay 112 en el país”, profundiza Ibarra.
Hoy en día, las zonas francas en Colombia generan 250.000 empleos –directos e indirectos– y US$ 3500 millones de exportación, en su mayoría de valor agregado. Ibarra enfatiza que un estudio reciente determinó que “casi el 70 por ciento de las inversiones no hubieran llegado a Colombia si no hubieran tenido el estímulo de la zona franca”. Al comienzo, las zonas francas eran utilizadas –al igual que en la Argentina– como un lugar de almacenamiento. “Hoy en día son mixtas: hacen almacenamiento, manufactura, producen servicios, logística y lo que el país necesite”, completa Ibarra.
Potencial
Para Ganuza, el desarrollo de las zonas francas en el país estará ligado a la economía del conocimiento. “Claramente la economía del conocimiento va a tener un espacio con seguridad física y jurídica. Ése es un mercado que piensa para el mundo, para el comercio exterior y en donde se pueden ver
beneficios”, expresa Ganuza. Por otro lado –apunta– serán un instrumento para potenciar las economías regionales y potenciar el desarrollo de Vaca Muerta. “Tenés la posibilidad que se está desarrollando en Jujuy, por ejemplo, que tiene que ver con el cultivo de cannabis medicinal. Hoy hay un laboratorio canadiense que está haciendo grandes inversiones y se está instalando en Uruguay en una zona franca, donde tiene parte de su producción. Es decir, las empresas requieren de beneficios reales para instalarse porque la competencia es en todo el mundo”, ahonda el titular de la zona franca de Bahía Blanca.
Belén Gutiérrez Eguía, representante de la Agencia Argentina de Inversiones y Comercio Internacional (AAICI), explica que las zonas francas van a contar con el beneficio que tiene la nueva ley de economía del conocimiento con el fin de que se incentiven las inversiones en ese sector y se les dé ciertos beneficios. Es decir, una zona franca va a poder ofrecer los beneficios impositivos que ya tiene más los de la ley de economía del conocimiento.
En la misma línea, Ganuza expresa que el hecho de estar incluidos en la ley de economía del conocimiento es el primer gran reconocimiento que se les hace a las zonas francas: “Estamos hablando de beneficios reales, como un porcentaje del impuesto a las Ganancias. Nosotros no estamos teniendo competitividad porque pagás exactamente lo mismo en una zona franca que afuera del territorio. De mínima tenemos que tener zonas francas en las que lo que vos produzcas puedas ingresarlo al territorio. Estamos hablando de utilizar una herramienta con beneficios, generar que la pyme no deba tener dos unidades de producción en caso de que quiera recurrir a una zona franca para lograr una mayor competitividad”.
“Algo que está en análisis es el hecho de que los beneficios que da la ley de la economía del conocimiento se apliquen en las zonas francas, pero no sólo para ese sector –el del conocimientosino para todos. Pero esto se está viendo ya que importa mucho el impacto que pueda llegar a tener. No sólo es potenciar las zonas francas sino que hay que mirar la economía argentina como un todo”, describe Eguía.
La representante de la AAICI adelanta que algo que se está haciendo en algunos países, teniendo en consideración el auge de los e-commerce, es utilizar las zonas francas como depósitos de artículos que el Ministerio de Producción junto con Aduana permiten entrar sin pagar aranceles para quedar almacenados en una zona franca.
“Es como si estos artículos siguieran en su país de origen. Una vez que el usuario los compra, por ejemplo a través de Mercado Libre, la compañía lo solicita y, en vez de tardar en llegar 10 días con un costo logístico enorme porque traen de una sola cosa, Mercadolibre lo compra como si lo comprara en el exterior pero lo compra acá en la Argentina. Así, tarda sólo 24 horas en llegar con un costo que creemos que se reduce casi a la mitad”, profundiza.
Primer puerto franco
La zona franca que se encuentra en Villa Constitución no es un caso más: será la primera del país que contará con puerto propio, ubicada en el kilómetro 365 de la Hidrovía. Tiene aproximadamente unas 60 hectáreas de superficie y 670 metros de muelle.
Miguel Álvarez, director de Zona Franca de Villa Constitución, destaca que ya efectuó una inversión de más de US$ 12 millones y que el fuerte de la zona está puesto en los fertilizantes.
De todas formas, todas las expectativas están puestas en la construcción del primer puerto franco de la Argentina. “Nosotros presentamos el proyecto para construir el puerto franco y ya están hechas todas las autorizaciones. Calculamos que en tres meses estará empezando la construcción y estará listo dentro de 18 o 20 meses. De esta manera, será el primer puerto franco de la Argentina con una inversión de US$ 40 millones”, se entusiasma Álvarez.
de hacer. Pero además es una filosofía que parte de un manifiesto generado por 17 desarrolladores de software que se juntaron en Utah y llegaron a la conclusión de que la forma de trabajo actual no está dando buenos resultados y que esto se relaciona con los valores elegidos para trabajar. ¿Habrá llegado el momento de dejar de tratar a las empresas como máquinas y a los empleados como recursos? Los nuevos valores que definieron, en los que “se valora más” (valga la redundancia) lo que figura a la izquierda, fueron individuos e interacciones sobre procesos y herramientas; software funcionando sobre documentación extensiva; colaboración con el cliente sobre negociación contractual y respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
En un contexto que cambia todo el tiempo se les debe dar más espacio a las personas que a los procesos y herramientas; prevalece más un prototipo de software antes que un montón de documentos que no serán leídos por nadie; prima más la colaboración con el cliente para generar mejores soluciones antes que un contrato fijo; y una respuesta a los cambios antes que seguir rigurosamente un plan que, tal vez, al gestarse en otro contexto funcionaba y hoy es obsoleto. “Las organizaciones maximizan el esfuerzo y el presupuesto por departamento en vez de maximizar la entrega de valor agregado. Es una lógica diferente en el impacto y en la estructura de cómo organizan sus tareas, orientada más a la experiencia del cliente. El cliente no ve a los departamentos de una organización, vive una experiencia con un producto o servicio”, resalta Jorge Roldán, agente de cambio, docente, desarrollador web, miembro de la comunidad de Agiles Argentina, co-fundador de la comunidad Developers4good y co-organizador de Play4agile Latinoamérica.
En 2016, Harvard Business Review sacó en su portada una nota sobre agile y en su editorial adelantó que ocurrirían tres cosas: que los fracasos sucederán, que habrá que saber qué es agile y que la estrategia tendrá que adaptarse una y otra vez. Hasta ahora, la agilidad siempre estuvo vinculada a la metodología y al mundo de los sistemas, pero después apareció en las compañías y se mezcló con los negocios. “Es muy novedoso aún y nadie entiende bien cómo se aplica en las organizaciones”, confiesa Jajamovich.
Lo cierto es que para cualquier organización el peor escenario es no contar con metodologías para gestionar sus iniciativas, ya que las deja en desventaja respecto de sus competidoras, que al trabajar bajo determinadas normas logran mejores resultados. “Hace un par de años hasta las organizaciones más tradicionales de directores de proyecto reconocieron la necesidad de adaptar el enfoque de la gestión a los nuevos entornos ágiles, primero en el sector IT por la aparición de los productos digitales, y actualmente en todas las industrias”, explican Paula Kvedaras y Ana Bardoneschi, docentes de la Diplomaforma tura en Metodologías Ágiles y Gestión de Proyectos y Producto del ITBA. Y agregan: “Nuestros alumnos suelen ser gerentes o líderes de proyecto que cada vez más necesitan gestionar productos que requieren de un lanzamiento rápido para aprovechar ventanas de oportunidad fugaces y cambios frecuentes para adaptarse a la demanda del mercado”. La diplomatura les permite poner en práctica las nuevas formas de trabajar del siglo XXI, adoptando las herramientas que hicieron que la mayoría de las empresas del Fortune 500 puedan tener equipos de alta performance auto-organizados que iterativamente agregan mayor valor a la organización y mejoran su proceso con integrantes cada vez más motivados.
Lo cierto es que metodologías ágiles como scrum, kanban y XP están basadas en la capacidad para adaptarse rápidamente a los cambios y en la autogestión de sus equipos de trabajo. Esta rápida adaptación es lo que les permite entregar software de manera veloz y obtener feedback de forma temprana por parte del cliente para ajustar cualquier desvío y lograr un producto que satisfaga las necesidades del negocio. Por eso, aprender diferentes metodologías de gestión es muy importante al momento de elegir la más adecuada. “Estas metodologías se aplican en proyectos donde priman la incertidumbre, los entornos volátiles y donde los requisitos no se conocen con exactitud. Y son más rentables, ya que hacer cambios es menos costoso que en el
tradicional”, detalla Hernán Morello, director de las Carreras de Informática en Facultad de Ingeniería y Ciencias Exactas de UADE. “Hay una diferencia entre ser ágil y hacer agilidad. Si bien se toma como una nueva forma de trabajo, es más que eso, es otra forma de ser y de ver el mundo. Tiene que ver con los mindsets (sistemas de creencias) desde los cuales se ejecuta un trabajo. Si la estructura organizacional está concentrada en una capa de gestión de management que no tiene afianzado ese sistema de valores y creencias, las prácticas no se harán de forma profunda y no se logrará una verdadera transformación”, refuerza Roldán.
Cambio de mindset
Las empresas que se animen a dar el salto posiblemente protagonicen un entorno más flexible, resiliente y adaptable, pero que antes deberá romper los moldes viejos y darles lugar a las personas, promoviendo su autonomía dentro de la empresa. Es difícil imaginar que una organización mejore su productividad si las personas que trabajan en ella están desmotivadas. Jajamovich dice: “El valor deberá ponerse en promover la colaboración, fomentar la experimentación y asegurar el aprendizaje más que en el proceso en sí mismo”. Y esto implica asimilar la frustración como parte de ese engranaje. En el mundo anglosajón existe el intelligent failure, es decir, si se quiere innovar, se necesita experimentar y eso puede llevar al fracaso, y está bien.
Hoy, las organizaciones siguen utilizando un montón de tiempo en haenfoque cer diagnósticos de cosas que ya saben, dedican poco tiempo al análisis y no crean nada nuevo. En cambio, el mindset de la metodología agile propone tener el diagnóstico justo, para hacer el análisis necesario y lanzar un montón de experimentos (habrá errores, pero en este universo equivocarse será lo más barato y rápido posible). Esto implica, por un lado, poner al cliente en el centro, quien hoy tiene más poder que nunca y a quien hay que enamorar con el trabajo de todas las áreas, animándolas a romper jerarquías. ¿Cuántas oportunidades se pierden porque quien está en contacto con el cliente no puede tomar decisiones autónomas al depender de quien está arriba de todo?
Por otro lado, se necesitan equipos cross, un trabajo en red, interactivo, formal y simple. Hoy hay mucha interdependencia y la agilidad demanda mayor autonomía. Y, por último, y lo más importante de todo, adoptar los valores ágiles, abrazar el cambio y conseguir la experiencia suficiente con agile en los primeros pilotos para conseguir que el C-suite apoye la transformación de pasar de métodos de comando y control a equipos auto-organizados empoderados. Pero la transformación no se puede llevar adelante sin los líderes de la compañía, sensibilizando a la organización y ayudándolos con las herramientas necesarias.
Quién es quién en metodologías ágiles
Scrum es el marco más efectivo y famoso del mundo para trabajar con diversas herramientas, técnicas y métodos ágiles y para desarrollar productos complejos en cualquier ámbito de trabajo innovador. Es un conjunto de principios y prácticas simples, pero poderosos, que ayuda a los equipos a entregar iterativamente productos en ciclos cortos, con una mejora continua y una adaptación rápida al cambio. Originado en la teoría de los sistemas adaptativos complejos al igual que lean, ambas son implementaciones complementarias para manejar la realidad física, donde las cosas no suelen ser lineales, simples, ni predecibles. Está focalizada en definir
“El cliente no ve los departamentos de una organización, vive una experiencia con un producto o un servicio”. Jorge Roldán, Developers4good.
son las características que debe tener el producto (qué construir, qué no y en qué orden) y en remover cualquier obstáculo que entorpezca la tarea del equipo de desarrollo.
Los procesos iterativos que guían la metodología se llaman Sprints (2 a 4 semanas) y buscan generar incrementos en el producto de software que agreguen valor al negocio. Es el cliente el que define el tiempo de las iteraciones. Existen ceremonias para guiar el proceso iterativo e incremental (Sprint Planning, Sprint Backlog, Sprint Review y Sprint Retrospective). Cada iteración define un nuevo conjunto de tareas. El cliente se compromete con el proyecto porque ve crecer el producto de iteración a iteración y encuentra las herramientas para alinear el desarrollo con los objetivos de negocio de su empresa.
Se aplica en el desarrollo de nuevos productos, cuando se pueden pautar entregas con el cliente, aunque no suele ser útil en proyectos de mantenimiento de productos productivos. También se pueden planificar los pasajes a producción de nuevos releases o incrementos.
Otra es Lean Startup, que elimina todo el esfuerzo que no aporta soluciones al problema y se enfoca en maximizar el valor dado al cliente. Se utiliza para crear productos de manera iterativa a partir del conocimiento validado con el cliente y, para ellos, propone usar metodologías ágiles en su ciclo de vida bajo tres pilares: conjunto de hipótesis, creación incremental del producto y aprendizaje validado (Crear-medir-aprender).
Otro es el Tablero Kanban (KAN= visual. BAN = tarjeta o cartón), un método para gestionar el trabajo (delivery de producto) con el foco en la entrega “justo a tiempo” que surgió en los ´40 en Toyota de Japón y comenzó a utilizarse en la industria del software a principios del siglo XXI. Usa tarjetas para crear un flujo visual de las tareas en cada etapa del proceso de trabajo que permiten identificar embotellamientos o acumulación de tareas que afectan la calidad o los tiempos de entrega. El tablero se divide en columnas que indican los estados por los que deben pasar las tarjetas; cada tarjeta contiene el trabajo necesario para obtener un entregable y se va moviendo de izquierda a derecha a medida que evolucionan por los diferentes estados hasta completar el trabajo. Su implementación permite ganar flexibilidad en el desarrollo, pero “para que el cambio positivo ocurra, tenga éxito y sea duradero, es recomendable realizar reuniones regulares de intercambio de conocimiento, ya que no existen ceremonias como en Scrum”, destaca Morello.
Se aplica en proyectos que afrontan cambios continuos en el software y que tienen requerimientos volátiles, por ejemplo, por empresas de e-commerce en constante cambio, y donde por cada minuto de una funcionalidad que deja de estar disponible se pierde mucho dinero. También en proyectos de mantenimiento, por su facilidad para liberar nuevos fixes a producción. Y para concentrar el trabajo en un tablero común cuando los integrantes trabajan en diferentes ubicaciones geográficas.
En estas implementaciones de Agile suelen incluirse técnicas y herramientas de otras metodologías ágiles, muchas de las cuales provienen de IT, pero que ya demostraron ser efectivas en todo tipo de células ágiles, como el caso de Extreme Programming, que consiste en dos programadores que comparten un solo puesto de trabajo (una pantalla, teclado y mouse para ambos). Al trabajar en parejas, con un integrante haciendo y el otro probando lo que hizo el primero, y viceversa, se ahorra tiempo y mejora la calidad de los entregables del producto.
Otra técnica de gestión es el uso de radiadores de información que permiten publicar rápidamente el estado en cualquier momento, maximizando la comunicación de lo que ocurre con un producto o proyecto. Muestran ítems en distintos estados, quién está trabacuáles jando en ellos, métricas de velocidad y de defectos, hallazgos retrospectivos, registros de riesgos, datos financieros asociados y brindan la posibilidad de ver la situación actual de avance de un vistazo sin tener que preguntarle al equipo Scrum.
Una métrica muy utilizada es el gráfico de Burn-up que muestra la velocidad de construcción del equipo por cada sprint sin necesidad de leer informes de seguimiento. Deben ser simples para mantenerlos actualizados ágilmente, para que sean comprensibles dentro y fuera del equipo y adaptados al avance del proyecto, del producto y de los involucrados.
El cambio se co-construye con la participación de toda la compañía. En definitiva, se trata de experimentar, eso es la cultura de la agilidad. “Toda esta transformación no ocurre sin las personas. Es un camino artesanal, porque lo que le funciona a una empresa no necesariamente le funciona a otra. No hay recetas ni casos de éxito, porque no hablamos de cambiar de metodología, sino de innovar en cultura”, explica Jajamovich. Y son las empresas quienes deben tratar de descubrir cuál es su modelo a partir de un trabajo interactivo. “Gestionar un proyecto Agile significa que nunca estaremos fuera de alcance, incumpliendo un cronograma o excedidos del presupuesto, porque es un enfoque adaptativo en lugar de predictivo”, afirma Bardoneschi. Y agrega: “La planificación es importante, pero se realiza al principio de cada ciclo y se entrega más valor en cada versión utilizable al final de cada Sprint, adaptando y cumpliendo la visión del producto, en lugar de estar planificando por meses, para luego de años entregar algo que ya no responde a la realidad.”
En síntesis, las formas de trabajo tradicionales están en jaque. Pero aplicar las metodologías por sí solas tampoco arroja resultados. Si las organizaciones comienzan por el proceso puede que fracasen en el intento, porque antes que los procesos y herramientas está el mindset, ese cambio de chip que todo proyecto Agile requiere.
“Hay una diferencia entre ser ágil y hacer agilidad. Es más que una nueva forma de trabajo, es otra forma de ver el mundo”. Hernán Morello, UADE.