Solo queda el streaming
Los gigantes de los medios quieren conquistar un reino que ahora domina Netflix. Piensen en Los juegos del hambre.
Cualquiera que quiera ver una carrera dramática y traicionera en los meses que vienen debería chequear la creciente competencia en el mundo de la TV por streaming y on demand. Promete ser el equivalente en la industria de los medios a la Badwater Ultramarathon, el espectáculo anual en el que un grupo duro de atletas de resistencia se reúne en las áridas tierras de California y corren cuesta arriba a pie durante 217 kilómetros. En el verano. En el Valle de la Muerte.
Para esta época el año que viene, la división Warnermedia de AT&T, Nbcuniversal de Comcast, Walt Disney y Apple tendrán nuevos servicios de streaming, sumándose a los actuales de Amazon, CBS, Hulu y Netflix. Es poco probable que ninguno de estos gigantes de los medios y la tecnología escapen de esta próxima guerra sin ningún tipo de herida. Incluso hasta los ganadores finales seguramente terminen rengueando hacia el futuro golpeados y sangrando. El año que viene “se convirtieron en Los juegos del hambre para los servicios de streaming”, dice Jamyn Edis, profesor asociado adjunto de la Escuela de Negocios Stern de la New York University.
Los conglomerados de medios están tratando de ganar el territorio de Netflix porque no tienen mucha otra opción. El éxito del modelo de Netflix —cobrar un fee mensual por una gran cantidad de programación on demand y sin publicidad que se transmite a cualquier aparato conectado a Internet— llevó a millones de personas a cancelar su servicio de TV paga y buscar online su entretenimiento hogareño. Al mismo tiempo, las industrias tecnológica y de telecomunicaciones vieron a Netflix y Amazon Prime Video cosechar vastas cantidades de valiosos datos de consumo de su audiencia y decidieron que crear un servicio exitoso de streaming podría ser una forma de vender más de sus productos existentes — teléfonos en el caso de Apple, contratos inalámbricos para AT&T. El truco será perseverar a pesar de las complicaciones.
Consideren la miríada de obstáculos en el camino hacia adelante. Durante décadas, Disney, NBC, Time Warner y otros gigantes del entretenimiento disfrutaron de un modelo de negocios lucrativo y directo. Juntaban programas de TV en canales, luego se los vendían a consumidores a través de distribuidores de cable y satelitales como Comcast o Directv, que difunden fees de suscripción recurrentes incluso aunque pocas personas estén mirando un canal particular. Las cadenas recolectaron miles de millones de dólares de la publicidad que pasaban durante los cortes comerciales.
El mundo del streaming, por otro lado, ha probado ser inhóspito para las interrupciones comerciales. Netflix y Amazon Prime no tienen. Y ambos se pusieron más duros para dominar el mercado sin necesitar el ingreso de la publicidad (Hulu tiene una versión más barata de su servicio con comerciales limitados). Los nuevos tienen que perfeccionar el arte de atraer y retener un flujo leal de suscriptores para sobrevivir en el largo plazo. No será fácil.
En los días previos al streaming, si un conglomerado de medios tenía un momento de tranquilidad en la grilla de sus cadenas, esto se aislaba de la apatía resultante de la audiencia por grandes conjuntos de opciones adyacentes. Por ejemplo, un suscriptor de Dish no podía cancelar Food Network sin también eliminar CNN, ESPN y TNT, entre otros. Incluso el proceso de cancelar era poco atractivo. Requería la molestia de llamar a un representante de servicio al cliente entrenado para esquivar y cansar al cliente con atractivas contraofertas.
La dinámica nueva perdona mucho menos. Internet hizo que sea más fácil cancelar servicios de streaming. No hay llamados, no hay que resistir fuerzas de venta, no hay que sacrificar productos en un paquete. Abandonar un servicio toma unos clicks. Como resultado, un mal momento en la grilla de un servicio puede disparar un brote de partidas repentinas.
Brett Sappington, analista de Parks Associates, una compañía de investigación de mercado y consultoría, dice que aunque las tasas anuales de cancelación entre los distribuidores oficiales de cable y satelitales rondan alrededor del 4 por ciento, las encuestas de consumidores muestran que esas tasas en los servicios de streaming suelen ser significativamente más altas. Netflix, que tiene las tasas de reemplazo más baja de cualquier servicio de streaming, igual pierde 7 por ciento de sus suscriptores existentes por año. Ese es el piso. “Los servicios más nuevos son los que tienen tasas más altas”, explica Sappington.
Al no estar atados por contratos de largo plazo, los suscriptores de streaming pueden irse con facilidad. En encuestas, Parks Associates descubrió que 28 por ciento de los consumidores dijeron que se habían sumado a un servicio de streaming parar mirar un solo título.
Para retener a los suscriptores y atraer a los de sus rivales, los servicios tendrán que lograr stockearse con repeticiones populares y conjuntos frescos de programación original, lo que será muy costoso. En preparación a esto, los competidores están tomando algunas medidas drásticas.
Recientemente, Walt Disney —la compañía con la biblioteca de personajes y programas más queridos del mundo— decidió que su stock de programación no era lo suficientemente robusto y pagó US$ 71.000 millones por el grueso de 21st Century Fox. A principios de año, Disney accedió a pagarle al menos US$ 5800 millones a Comcast por tomar el control
completo de Hulu. CBS presentó varias series originales exclusivas para su canal online, CBS All Access. Incluyen Star Trek: Discovery, que cuesta US$ 8 millones en promedio por capítulo, convirtiéndolo en uno de los programas más caros en la historia de la TV, según Variety.
En búsqueda de una atracción universal, Amazon adquirió los derechos para hacer la serie de TV basada en El señor de los anillos, pagando US$ 250 millones antes de que se haya escrito un solo guión, se haya contratado a un actor o se haya construido una idea. Warnermedia está desarrollando una suntuosa precuela de Game of Thrones para HBO. Apple enlistó la ayuda de Steven Spielberg y Oprah. En abril, Disney dijo que planea gastar más de US$ 1000 millones en programación original en 2020 para Disney+, que comenzará en Estados Unidos en noviembre (aunque no espera que dé ganancias hasta 2024).
Al mismo tiempo, Netflix viene expandiendo el alcance de la carrera al invertir en infraestructura de video, producción y talento en África, Asia, Europa y América latina. Mientras amasa más de 150 millones de suscriptores a nivel global, la compañía también está contratando talento de Hollywood, actores y creadores de programas a precios exorbitantes, con acuerdos de varios años (US$ 300 millones por el showrunner Ryan Murphy) y desafiando a los competidores. Muchas maniobras tiene doble intención. Netflix le pagó US$ 40 millones a Chris Rock por un par de actuaciones, atrayendo a los fanáticos del comediante a suscribirse mientras le clavaba un cuchillo en la cubierta a su rival HBO, donde Rock fue durante mucho tiempo el protagonista del humor stand-up.
“Netflix está muy lejos en el juego con muchos contenidos populares, una marca y una posición en la vida de la gente”, explica Tim Nollen, analista de Macquarie Group. “Si hay una compañía tradicional de medios que puede competir con Netflix es Disney. Conocen al consumidor y el contenido por el que la gente paga. Eso no significa que Disney gana y Netflix pierde. Significa que Disney es una de las pocas que podría jugar con éxito el mismo juego”.
Los costos para entrar a la carrera del streaming no son poco abrumadores. Durante años, las compañías de medios tradicionales pudieron suavizar el golpe de la caída de las ventas y alquileres de los DVD, en parte, alquilándoles sus programas a Netflix y Amazon. Ahora, los días de aprovechar ese dinero fácil se están acabando, porque las empresas están recomprando los derechos de streaming de sus programas y películas clásicas. AT&T está pagando US$ 85 millones al año por los derechos exclusivos de Friends, que se transmitirán en su servicio HBO Max. NBC accedió a pagar US$ 100 millones al año por los derechos de The Office. Las repeticiones populares de ambos programas se venían transmitiendo por Netflix.
Sobresalir del conjunto de competidores no es fácil. El año pasado, Netflix gastó US$ 2400 millones en marketing —eso es casi todo el presupuesto de programación de HBO en 2017. Durante años, Netflix ha probado todos los trucos para llamar la atención. Compró un costoso aviso para el Super Bowl, pagó por muchísimos carteles en el Sunset Strip de Hollywood, distribuyó stickers con fajos de dinero y líneas de cocaína falsas en baños públicos para promocionar su programa Narcos, planeó una revista impresa, creó medias “inteligentes” diseñadas para pausar la TV si la persona se queda dormida, y desplegó varios bicitaxi de Stranger Things en New York para que la gente viajara escuchando música de los ’80.
El ruido será todavía más alto. “Si uno es Disney, puede poner un folleto en cada habitación de hotel de cada parque”, dice Sappington. “Si uno es AT&T, tiene todas las plataformas de comunicación e inalámbricas. Eso va a ser una gran parte de esto. ¿Cómo hacer ruido en un mercado tan lleno?”.
Los costos de mantenimiento también van a ser altos. Ir directo hacia el consumidor requerirá que los gigantes de los medios manejen todo tipo de tareas molestas como servicio al cliente y facturación. También necesitarán contratar legiones de expertos en tecnología, incluyendo científicos de datos, ingenieros de software y diseñadores de producto, para construir y mantener sus plataformas de streaming. Ninguno es barato. Solo pregúntenle a Disney, que gastó US$ 2600 millones en la participación mayoritaria de BAMTECH, una firma especializada en tecnología de streaming.
Algunas empresas de medios midieron el aterrorizador terreno y decidieron mantenerse afuera. En 2018, un analista en la Conferencia Communacopia anual de Goldman Sachs le preguntó a Bob Bakish, CEO de Viacom —que tiene una parte de las cadenas de TV orientadas a la juventud como Comedy Central, MTV y Nickelodeon— sobre los planes de su compañía para entrar al espacio directo al consumidor. Bakish no fue optimista: “Lo que no estamos haciendo es desarrollando un servicio de mercado masivo como Netflix. Y la razón es doble. Una es que el negocio se ve cada vez más poblado. Y la segunda es que es un juego de capital muy intensivo”. Traducción: que se diviertan con su carrera. Nosotros cerraremos acuerdos con quien termine sobreviviendo.
Hubo otros que también se asustaron. Durante años, los ejecutivos en Iac/interactive, el conglomerado de medios basado en New York, dijeron que su plataforma de video Vimeo iba a presentar un servicio de suscripción de videos con programación original. Pero en 2017, después de una prolongada misión de evaluación, la compañía anunció un cambio de planes. Recientemente, Barry Diller, presidente de IAC, describió a Netflix como esencialmente invencible: “Nadie va a competir con Netflix en términos de suscriptores netos. Creo que ganaron el partido”.
En realidad, la carrera recién empieza, y las traiciones en el terreno son tantas que ni siquiera Netflix está a salvo de los tropezones. A principios de año, la compañía subió sus precios, en parte, para ayudar a pagar por la inversión en su programación, que llegó a US$ 12.000 millones en 2018. No fue sin consecuencias. En julio, Netflix reveló que durante el segundo trimestre había tenido una pérdida neta de suscriptores en Estados Unidos por primera vez en ocho años. Las acciones se hundieron, borrando más de US$ 24.000 millones de su valor de mercado durante los seis días siguientes.
Mientras la TV se aventura hacia los áridos valles, esperen ver muchos más momentos de complicaciones.