Los reestructuradores
TORMENTA PERFECTA
La temible conjunción cacofónica y prolongada de recesión, inflación y devaluación, unida a las altísimas tasas de interés, puso a muchas empresas en la peor situación de stress financiero desde la crisis de 2001. Y semejante descalce, que sumó un obstáculo adicional con la vuelta de las restricciones cambiarias, derivó en lo inevitable: un crecimiento de las renegociaciones de deuda. En estos momentos, compañías de sectores diversos encaran procesos para estirar vencimientos, “patear para adelante” compromisos o, en el peor de los casos, reestructurar sus pasivos porque entraron en default y no pueden hacer frente al dominó de los pagos con lo que genera su negocio. Se trata de una imagen para nada estática a la que pueden sumarse nuevos nombres a lo largo del año, en función de cómo evolucione la economía. En todo este proceso, los asesores cumplen un rol fundamental. Están nuevamente en el centro de la escena, viviendo su hora. Como en otros tiempos.
Al cierre de este informe, la cerealera santafesina Vicentín negociaba contrarreloj un acuerdo para reestructurar su pesada deuda de unos US$ 1400 millones, que hizo eclosión a principios de diciembre último. El proceso acaparaba la atención del mundo financiero por el monto en juego, la cantidad de acreedores involucrados –a la cabeza, el Banco Nación, con un crédito de $ 18.372 millones, el 78 por ciento del total, que levantó un escándalo político– y el peso de la compañía en el sector agrícola. Vicentín es el caso más reciente, pero no el único, en el que están trabajando los reestructuradores. Hay negociaciones de larga data próximas a cerrarse, acuerdos trabajados en silencio que salieron a la luz una vez concluidos y casos más chicos en monto manejados con total hermetismo a lo largo de 2019.
“Existe un componente de daño acumulativo en las compañías. Con la excepción de un año (2017), enfrentan un proceso de recesión prolongado que afecta a todos los sectores, combinado con inflación, altísimas tasas de interés y devaluación. Las empresas empiezan a ser deficitarias y tienen capital propio pero llega un momento en que el dinero se acaba”, describe Matías Eliaschev, CEO de Lazard, banco de inversión que lidera el segmento de las grandes reestructuraciones de deuda y lleva el caso de Molino Cañuelas (es financial advisor de la compañía). “Las reestructuraciones surgen por el desgaste de muchas compañías en los últimos meses. Si uno ve la gravedad de la crisis y la multidimensionalidad, es bastante sorprendente que no haya más casos”, completa el panorama.
“Lo que hay hoy en la Argentina es el desenlace de un conjunto de situaciones que confluyen todas juntas y comprimen los márgenes de rentabilidad de las compañías”, comparten el diagnóstico Patricio Rotman y Mario Caramutti, socios de Finanzas & Gestión, boutique financiera que en el último año y medio reestructuró las deudas de Sancor, Medanito, Contrera Hermanos y la láctea Verónica, entre los casos que fueron públicos. “A nivel financiero, el panorama es peor porque la cadena de pagos está empastada: empiezan a aparecer incobrables, los clientes pagan más tarde y los proveedores piden cobrar antes. Las empresas se quedan sin capital de trabajo y cuando salen al mercado, las tasas que les cobran son altísimas. El corte en el acceso al financiamiento internacional, por la suba del riesgo país, fue la frutilla del postre. Hay heridos múltiples”, agregan.
Miguel Arrigoni, chairman y CEO de First Corporate Finance Advisors, es otro de los especialistas al que recurrieron empresas como Garbarino y Carsa en los últimos dos años. “Hay más casos de reestructuraciones en curso y van a seguir apareciendo. Muchos se cierran sin que nadie se entere”, dice. Para Arrigoni, el panorama hacia adelante se agravará si no reacciona el mercado interno. “Muchas empresas están aguantando pero, por su estado real, los bancos deberían ponerlas en situación (crediticia) 3 o 4 en vez de 1”, dispara. Y arriesga que, llegada esa instancia, no alcanzaría con reestructuraciones caso por caso, sino que habría que pensar en una refinanciación general para deudores.
“El trabajo de reestructuraciones aumentó, con muchos más casos, de distinto tipo”, confirma Fernando Herrera, socio de Columbus Zuma Advisors, otro de los players más buscados del mercado local, que trabaja en este momento en cinco renegociaciones en simultáneo y cerró en 2019 los procesos de Longvie y BGH. “Si bien existe un formato, cada reestructuración es diferente y se puede producir por distintas razones –apunta Herrera. Hay empresas que operativamente están bien pero tuvieron un mal manejo financiero o les cambiaron las reglas de juego. Eso hace que la estructura financiera que soportaba su balance empiece a crujir y ello obligue a un proceso de renegociación. Son los casos más ‘amigables’ para deudores y acreedores”.
Cuando la compañía pierde plata operativamente o su nivel de deuda se tornó insostenible, la complejidad del proceso aumenta, aclara el socio de Columbus: “Además, se está mucho más cerca del concurso”.
LA MADRE DE LAS NEGOCIACIONES
Molino Cañuelas (MOLCA, como lo nombran los asesores financieros y jugadores del mercado, en alusión a su razón social) es un ejemplo representativo de esa dificultad. La compañía agroindustrial, propiedad de la familia Navilli y dueña de marcas como Pureza, Mamá Cocina y 9 de Oro, inició un proceso formal de rene
gociación con sus acreedores en agosto de 2018, nueve meses después de que se viera frustrado su intento de salir a cotizar en las bolsas de Buenos Aires y Nueva York, donde pensaba recaudar unos US$ 300 millones. Ahí contrató a Lazard como asesor financiero, para abordar el problema de su abultada deuda, que hoy se acerca a los US$ 1500 millones con intereses devengados.
“Es un caso muy complejo, con muchas partes involucradas, en un sector que ha tenido muchas dificultades”, se limita a mencionar Eliaschev. Las negociaciones del lado de Lazard son encabezadas por el equipo que conduce su director Ejecutivo Gregorio Charnas, histórico hombre del banco desde los tiempos de MBA (la entidad local que adquirió la firma global en 2008). Como asesor legal interviene Alegría, Buey Fernández, Fissore & Montemerlo, estudio referente en reestructuraciones y concursos. Del otro lado de la mesa actúan Columbus en su rol de asesor financiero del comité de acreedores, y los estudios jurídicos Bruchou, Fernández Madero & Lombardi (otro nombre de peso en reestructuraciones de parte de los bancos) y Pérez Alati, Grondona, Benites & Arnsten.
Con 42 bancos involucrados de todo tipo y color – públicos como Nación y Provincia; privados nacionales como Galicia; privados internacionales como Santander, HSBC y BBVA; y entidades del exterior como el holandés Rabobank– más organismos multilaterales de crédito como IFC, el brazo del Banco Mundial, el abanico de acreedores no puede ser más variado y desafiante, reconocen las partes involucradas. Sin embargo, la salida estaría muy cerca, luego de más de un año y medio de avances y retrocesos que llevaron a bancos a abandonar el comité y tomar medidas legales, desgastados por el tiempo de la negociación –Macro pidió la quiebra de MOLCA en marzo de 2019 y HSBC, embargos.
Al momento de enviar este número a la imprenta, los negociadores le daban las puntadas finales a un entendimiento que condujera a la presentación de un APE (Acuerdo Preventivo Extrajudicial). Una vez homologada esa instancia, cobraría forma el principio de solución. El plan que está sobre la mesa, revelan fuentes ligadas al proceso, contempla una división de la deuda en sustentable y no sustentable. Para el primer caso, los acreedores aceptarían extensiones de plazo de hasta 10 años y reducción de tasas. Para el segundo –el más importante, en volumen–, la salida sería la venta de un porcentaje de las acciones, que quedarían transitoriamente en manos de los bancos hasta que aparezca un comprador. Los Navilli reducirían así su participación y se convertirían en accionistas minoritarios. Un camino similar al que tomaron otras reestructuraciones recientes, como la de la metalúrgica Impsa, pactada en 2018, donde la familia Pescarmona cedió el control del 65 por ciento de las acciones a los bancos Nación, BICE y BID, principalmente, a cambio de una deuda que se redujo de US$ 1100 millones a US$ 430 millones tras el APE. Columbus Zuma tiene hoy un mandato de venta de los bancos para esa porción accionaria de Impsa.
Los tiempos apremiaban en el caso MOLCA, por el deterioro mencionado de un año y medio de negociación y por la presión que ponen la propia situación económica y los efectos de medidas judiciales adversas sobre la dinámica operativa de la compañía. Uno de los acreedores integrante del comité con el que habló APERTURA confiaba en que el caso esté cerrado en los próximos cuatro meses.
DEFAULT AL POR MAYOR
Con mucho ruido y nuevas definiciones día a día con desenlace incierto, Vicentín encaraba la renegociación de su deuda que orillaba los US$ 1400 millones. La compañía santafesina presidida por Alberto Padoán, uno de los principales exportadores de aceite de soja y biodiesel, responsable de poco más del 20 por ciento de la capacidad
de crushing en el polo exportador aceitero de San Lorenzo, entró en cesación de pagos el 4 de diciembre último. La decisión repentina sacudió a unos 20 bancos locales e internacionales –con el mencionado caso del Banco Nación y sus controvertidos US$ 300 millones otorgados durante el gobierno anterior, que generaron un sumario interno abierto por las actuales autoridades de la entidad estatal– y a más de 1000 proveedores. La cerealera argumentó que se vio afectada por la crisis financiera que arrancó en 2018 y se profundizó en 2019, con la incertidumbre electoral. La restricción de las líneas de crédito en dólares y la aceleración en las ventas de stocks de sus proveedores, previo al alza de las retenciones, le generaron el estrangulamiento financiero, justificó.
Para ordenar el proceso de renegociación y definir una propuesta que resulte viable contrató como asesor financiero a Roberto “Robby” Helbling, exnúmero uno de Barclays en el país. Y recurrió al Estudio Alegría para el amparo legal local y al estudio DLA Piper, en Nueva York. Por el comité de acreedores internacionales –IFC, uno de ellos– fue contactado Columbus Zuma como asesor financiero. En lo legal, la multiplicidad de acreedores derramaba consultas entre los principales estudios de la City que asesoran a traders y bancos extranjeros. Al tratarse de un caso de alto impacto sin rumbo definido, había acreedores aún en la etapa de organización en comités y búsqueda de asesoramiento.
Vicentín comunicó que su primer paso sería atender la situación de deuda con sus proveedores (les debería unos US$ 350 millones), a quienes ofreció un pago inicial del 20 por ciento y dolarizar sus deudas sin quita de capital pero con extensión de hasta ocho años en los plazos de cobro. Al haber afectado a productores, acopiadores y corredores de granos tras la cesación de pagos de diciembre, la cerealera quedó paralizada por falta de insumos y sus plantas dejaron de funcionar, lo cual agravó el cuadro de situación. Un desmanejo financiero de proporciones que escalaba en repercusión y conflictos. “Sufrió una suerte de corrida de los productores que se apuraron a cerrar precio para cobrar antes de que suban las retenciones y no pudo responder a los pagos”, describe un analista financiero que conoce el caso.
En la comparación con la reestructuración de MOLCA, hay puntos en común: amplio espectro de bancos locales e internacionales envueltos, una cifra superior a los US$ 1000 millones en juego y el segmento agroindustrial como protagonista. Aunque con una diferencia principal, observan los reestructuradores: el trato a los proveedores. “Molino Cañuelas se ganó enemigos entre los bancos, a los que les dejó de pagar hace más de un año y medio. Pero hizo un enorme esfuerzo para minimizar el impacto de la crisis sobre sus proveedores y logró que las fábricas siguieran funcionando. Por eso conservó el market share de sus marcas”, analiza uno de ellos. “Si la empresa no tiene flujo de caja, la salida se torna mucho más difícil”, agrega. Por eso el plan apuntará a restablecer la relación con los proveedores para poner en funcionamiento nuevamente las plantas y evitar el concurso preventivo. La venta de parte de sus activos era un paso
casi obligado, especulaban en el mercado –la multinacional Glencore, socia de Vicentín en la fábrica de biodiesel Renova, figuraba al tope de la lista de candidatos. En enero, la empresa cerró un acuerdo con cuatro de sus competidores (Dreyfus, AGD, Molinos y Bunge) para moler girasol a fasón, a fin de ocupar parte de su capacidad instalada.
RETAILERS
Los reestructuradores trabajaron en otros casos durante el año último, como el de Garbarino. Asesorada por First Corporate Finance Advisors y por el Estudio Alegría (enfrente, por el comité de bancos, Bruchou), la cadena de electrodomésticos cerró una renegociación de su deuda por $ 4000 millones a fines de julio último, pero el agravamiento de la crisis luego de la devaluación post PASO impidió que sus números mejoraran y levantara vuelo el plan de saneamiento. Con un mandato de venta por un año en su poder, sus principales acreedores, los bancos Galicia y Santander (con más de $ 1500 millones de deuda cada uno) negociaban la venta de la cadena al fondo Inverlat, dueño de Havanna y Reef, entre otras empresas en su cartera. Inverlat se quedaría con la empresa luego de una fuerte quita de la deuda con los bancos (ronda los $ 4000 millones), mientras negocia en paralelo un acuerdo con los proveedores (allí la cadena adeuda otros $ 6000 millones).
El cambio de manos de accionistas –en este caso, los hermanos Daniel y Omar Garbarino, que entregaron su participación a los bancos al no poder hacer frente a la deuda– o el desprendimiento de líneas de negocios para obtener liquidez es una característica inevitable de los procesos actuales de reestructuración, coinciden los especialistas. En las renegociaciones, en cambio, se pactan bajas de tasas –Garbarino consiguió en su refinanciación inicial un interés del 20 por ciento anual– y extensiones de plazos de hasta 10 años. “Todas las reestructuraciones grandes, las que están en curso y las que vendrán, tendrán como elemento común la venta de activos no estratégicos o alguna línea comercial, para bajar deuda y generar la liquidez necesaria que haga sustentable la empresa”, define Rotman. Fue lo que ocurrió en el caso de Sancor, concluido a principios de 2019, que vendió sus plantas de Chivilcoy y Morteros a Adecoagro por US$ 45 millones como parte del plan de reestructuración con sus más de 2000 acreedores comerciales y financieros –la deuda de la cooperativa láctea superaba los $ 5000 millones.
Si el acuerdo con Inverlat llega a buen puerto como todo indicaba al cierre de esta edición, Garbarino apelaría a la figura de un APE para cerrar el caso y plasmar la nueva conformación societaria. De todas formas, había otros inversores interesados en quedarse con la cadena, que pese a su deuda cuenta con una marca consolidada, un 20 por ciento de market share en su segmento y su propio sitio de venta online.
La cadena chaqueña Carsa, una de las dueñas de Musimundo, es otra que negocia en estos momentos con los bancos,
también con el asesoramiento de First y Alegría. A mediados de 2018 había desistido de su presentación en concurso y cerró una reestructuración de su pasivo calculado en $ 1500 millones con 23 bancos, liderados por HSBC y Ciudad. En el medio, el mercado de electrodomésticos siguió desplomándose y la cadena no pudo cumplir con los supuestos que validaban esa renegociación, aun cuando los números proyectados planteaban un escenario muy crudo, indica Arrigoni. La salida fue achicarse: de las 100 sucursales que tenía, Carsa se quedó con 43, que representan el 75 por ciento de su facturación histórica. Si logra adecuar su deuda al nuevo tamaño de la compañía estará cerca de la solución.
FRENTE A FRENTE
De un lado, el deudor, que dejó de pagar y está ahogado financieramente; del otro, los acreedores, diversos, con sus propios intereses, ritmos y estilos. Y a cada lado, los reestructuradores, con sus recetas para conducir el proceso. “Lo que se busca en una reestructuración es analizar cuál es el nivel sustentable de deuda para que la compañía pueda operar”, resume Eliaschev, de Lazard. “Nadie quiere entrar en un proceso como este para al poco tiempo tener que volver a hacerlo”, advierte.
Aunque puedan parecerse, cada caso es único, aclaran Rotman y Caramutti, de Finanzas & Gestión. “Ninguno es igual al otro. Por perfil del dueño, perfil de la empresa, tipo de acreedores involucrados, la solución tiene que ser específica. No hay un común denominador en los procesos de reestructuración”, subrayan.
“Son transacciones taylor made, súper complejas. Y los abogados deben tener experiencia para ofrecer herramientas y estructuras que conduzcan a un consenso”, coincide Analía Battaglia, socia de Bruchou. “Se trabaja con muchos intereses distintos y conflictivos. Hay accionistas dispuestos a entregar la llave y dejarles el negocio a los acreedores, y otros que se involucran a la par del CEO para quedarse en la compañía”, distingue. El entramado legal que está sobre la mesa le agrega dificultad a las negociaciones. “No es un préstamo con garantía y nada más. Las estructuras en discusión suelen ser muy complejas y se arman fideicomisos de acciones en garantía que involucran a veces no solo a la empresa en problemas sino otras sociedades vinculadas”, ejemplifica Battaglia, que lideró las últimas reestructuraciones dentro del estudio y está involucrada en los casos en curso.
El retorno del cepo cambiario añadió un obstáculo al cumplimiento de obligaciones, ya que por la normativa del Banco Central del 31 de agosto no quedó claro si las empresas podían acceder a los dólares para pagar compromisos, explica Alexia Rosenthal, socia de Tanoira Cassagne Abogados, que pasó de asesorar en emisiones de ON y financiamiento a reestructurar –lleva cinco casos hoy. “El gran tema es la moneda. Hay mucho pactado en dólares anterior al 31 de agosto que no se puede cumplir. Según la norma solo tienen acceso a dólares para el repago las ON o fideicomisos en dólares con registro en Caja de Valores. Para el resto, en principio, no”, indica Rosenthal, como un motivo adicional que aceleró algunas reestructuraciones.
Finanzas & Gestión suele estar del lado de los deudores en cinco de cada seis casos en los que participan, precisan Caramutti y Rotman. “Lo primero que hace un asesor es ordenar el proceso, que es caótico al principio. Una reestructuración es desgastante y saca a la empresa del día a día. En vez de estar operando y vendiendo, el ejecutivo de Finanzas se la pasa atendiendo los llamados de los bancos que lo amenazan con compensar o no la cámara. Además de proyectar los números y negociar, el asesor financiero permite descomprimir esa presión”, apunta Caramutti.
Entre deudor y acreedor hay, al fin de cuentas, desconfianzas y recelos que salen a la superficie en una instancia de estas características. La intervención de los asesores, al ponerse en el medio, logra aplacar la temperatura de la discusión y encorsetarla en términos profesionales.
“Siempre que entramos a una reestructuración tratamos de evitar la pérdida de valor”, dice Herrera, de Columbus Zuma Advisors. "Lo que suele suceder en estos procesos es que si no se llega a un acuerdo y la empresa termina en un concurso o en una quiebra, se destruye valor de una manera impresionante, y muy rápido. De las reestructuraciones se sale con heridas, pero tratamos de que sean las menores posibles y cicatricen rápido”, explica.
Columbus actúa tanto del lado de deudores como acreedores en forma indistinta, define Herrera. “Habiendo estado dentro de un banco, entendemos cómo piensan los
acreedores”, rescata. La complejidad de un proceso de renegociación, avanza, tiene que ver con cómo sea ese abanico que estará sentado frente al deudor. No es lo mismo negociar con un banco –y entre las entidades, con uno público que uno privado y dentro de estos, con privados locales que internacionales– que hacerlo con un fondo de inversión o un grupo de bonistas, muy reticentes a escuchar sobre quitas de capital. “Uno de los retos del financial advisor es lograr los instrumentos para consensuar propuestas entre acreedores. Si no, es muy difícil llegar a un acuerdo para sacar adelante a una empresa”, afirma Herrera.
“Si no ayudás al deudor a entender cómo debe administrar a quienes tiene enfrente, y si existe un factor común entre ellos o si debe armar una solución a medida para cada grupo de acreedores, no te irá bien”, completa Rotman. “Del lado del acreedor, hay que entender que si la empresa no alcanza la sustentabilidad de su deuda, no va a poder pagar. Y la solución financiera debe ser compatible con el perfil de quienes toman decisiones en las entidades”, subraya.
Por política interna, hay bancos que son más o menos agresivos a la hora de negociar. Un abogado presente en esas rondas rescata que los privados nacionales tienen otra gimnasia en los procesos y tienden a encaminar las soluciones más rápido que los extranjeros.
¿TIENE GARANTÍA?
Los acreedores se dividen en dos grupos: los garantizados –que cuentan con una garantía real, por caso un inmueble, sobre todo o parte de su préstamo– y los no garantizados, los llamados quirografarios. Su comportamiento durante una negociación responde a ese status. “Quien no tiene garantía mira al que sí la tiene con otra perspectiva. Pero al final del día todos tienen que entender que la manta es corta. El sacrificio debe ser de todo el mundo, no puede provenir solo de unos. No se puede pedir que el no garantizado pierda todo, porque el incentivo a patear el tablero es enorme”, resume Buey Fernández. Por patear el tablero, claro está, se refiere a pedir la quiebra de la compañía.
El acceso a la información es otro de los pilares que remarcan los reestructuradores. “Tiene que haber un muy buen flujo de información al acreedor, desde el primer momento, por más malo que sea”, indica Arrigoni. “A veces las empresas se asustan y no quieren mostrar sus números, porque son muy malos. Pero es la única forma de mostrarle al acreedor por qué no le están pagando. Siempre la verdad, aunque duela”, dice. Y agrega que los números y las proyecciones de flujos tienen que ser mostrados “lo más sencillo posible”, para alejar los fantasmas de recursos escondidos o manejos non sanctos que despierten sospechas en los acreedores.
Los asesores parten de una premisa básica, aclaran: solo aceptan casos de empresas que están en problemas pero tienen verdadera voluntad de pagar. “El acreedor no debe sentir que fue despojado vilmente en el trayecto de la reestructuración”, aclara Caramutti. Con el grabador apagado, todos mencionan casos en los que eligieron no involucrarse porque advirtieron que el deudor no tenía buena fe o sus números no estaban claros.
“Nuestra recomendación a las compañías siempre es hablar con tiempo con los acreedores, para no sorprenderlos de un día para el otro con la situación”, apunta Herrera. La velocidad en la que se organicen tanto unos como otros es
esencial, dice. “Del lado de los acreedores, es importante armar los comités lo más rápido posible, para que el proceso sea ordenado. Si no, se pierde un tiempo muy valioso y valor en el medio”, advierte. Hay procesos mal manejados en los que los acreedores están meses hasta constituir lo comités (la voz cantante en el proceso la llevan sus miembros, los bancos o fondos con los préstamos más grandes).
¿Cómo se vive una renegociación del lado de los bancos? “La clave es ver si es viable la compañía. Mientras haya viabilidad, se negocia. Intentamos analizar por qué la empresa llegó a la situación de dejar de pagar, si se trata de un problema financiero, de cambio de contexto económico o si hay cuestiones de fondo en el negocio”, explica un ejecutivo de un banco líder que interviene en negociaciones en este momento. “Los bancos miramos mucho también quiénes son los otros acreedores y cuánto le prestó cada uno. Y quién es el asesor financiero de la compañía: no es lo mismo un asesor calificado y con experiencia en el mercado que uno ignoto, que puede pedir el concurso en cualquier momento”, diferencia.
Cuando arranca el proceso de renegociación, deudor y acreedores firman la carta de espera (“stand still”), en la que se comprometen a negociar y no abandonar el proceso. En el medio, el deudor debe identificar qué quiere cada acreedor e ir mostrando sus cartas: puede ofrecer garantías adicionales, algún aporte de capital de parte del accionista o poner a la venta activos. Sugerir una quita de entrada a un banco es letal, indican los negociadores. “Hay tres partes en la negociación, no dos: la empresa, los acreedores y los accionistas. El esfuerzo tiene que ser compartido entre todas las partes para una solución”, insiste Caramutti.
LO QUE VIENE
Para proyectar qué puede pasar en los próximos meses, los especialistas formulan algunas salvedades. La histórica baja proporción de crédito respecto del PBI en la Argentina (menos del 15 por ciento) actúa como un dique de contención al desborde de casos, observa Eliaschev. “El endeudamiento corporativo es bajo”, dice. “No se ve un problema sistémico, como fue 2002, cuando el 80 por ciento de la deuda corporativa estaba en default –diferencia Rotman. Pero el que entró en reestructuración enfrenta procesos complicados”.
La reducida carga de vencimientos para este año es otro factor que descomprime, en lo inmediato, el riesgo de un dominó. “Si se mira el stock de deuda corporativa, no hay grandes compromisos en 2020. Las empresas están a la espera de lo que ocurra con la reestructuración de la deuda pública”, indican Ricardo Ostrower y Gabriel Matarasso, socios de Marval, O’farrell & Mairal, que suele sentarse junto a los acreedores internacionales en las renegociaciones.
Pero el cuadro podría cambiar hacia adelante si la macro no responde. “Hay un grupo de empresas muy activo en el mercado de capitales que emitió deuda al principio del gobierno de Macri a plazos de entre cinco y siete años, y que empezará a enfrentar vencimientos a partir de 2021”, indica Martín Barbafina, socio de PWC Argentina y líder de la práctica de Capital Markets. Y advierte: “Las empresas están descalzadas en flujos. No todas lograron acomodar sus ingresos luego de la fuerte devaluación de agosto”.
Como estrategia, señala Barbafina, “están restringiendo la salida de dólares lo más posible en el próximo año o año y medio, hasta esperar a que el panorama aclare”. Asesorado por PWC –que trabajó en varios casos, algunos de ellos no públicos–, el Grupo Roggio se curó en salud y cerró a mediados de enero un canje de sus Obligaciones Negociables (ON) que vencían en 2023 por un instrumento similar pero con otro cronograma de amortizaciones y condiciones. Un ejemplo que pretenden seguir otras.
“Hay empresas que enfrentan vencimientos que no van a poder rollear, porque el mercado está cerrado. En ese contexto, están viendo qué hacer con la deuda existente”, se alinea José Martínez de Hoz (n), socio de Martínez de Hoz & Rueda Abogados. “Vamos a ver cada vez más canjes” similares al de Roggio, donde el estudio armó la estructura legal, adelanta.
“Hay que evaluar cuál será el impacto de posibles cambios regulatorios en empresas que operan en servicios regulados –alerta Eliaschev. En la medida en que esos cambios regulatorios sean adversos, es posible que veamos casos de stress financiero en esos sectores”.
La suerte de las empresas de servicios públicos y de las energéticas está altamente ligada a lo que ocurra con el congelamiento de tarifas y las regulaciones. Y la de todas, en suma, a la reestructuración de la deuda, la llave necesaria para que se reabra la puerta del financiamiento internacional. De ese hilo pende el futuro.