Cuando la emoción es parte

vínculos y desde que fui nombrado las decisiones siempre se tomaron en equipo”, cuenta.

De algo se puede estar seguro y es que, más allá de las sensaciones vividas, el CEO es un punto de inflexión entre la inversión y la ejecución de las estrategias que permite que una empresa crezca, se desarrolle y tenga continuidad. “Un CEO es un mariscal que debe conocer y manejar casi naturalmente todas las herramientas del management para conducir a sus generales (gerentes) hacia un determinado objetivo, comprendiendo la idiosincrasia de la organización que maneja con mayor claridad que el resto”, detalla Moyano. Y explica que los CEOS cuentan con competencias de alto potencial, son autónomos para identificar en qué aplicar su tiempo y para entender en qué necesitan capacitarse. Y cada una de estas decisiones diarias influye en su éxito o fracaso.

Los temas a los que se enfrentan y las problemáticas que abordan son bastante más complejas pero, a pesar de esto, quienes llegan a puestos de número uno tienen su propia automotivación para tomar decisiones y definir procesos. “Los motiva el prestigio del poder”, destaca Agustina Paz, directora de Ampermaind y de Programas Ejecutivos en la Universidad de San Andrés (UDESA). A pesar de ello, y según la experiencia de Alejandro Melamed, consultor y advisor de líderes, hay una especie de síndrome mediante el cual los CEOS visualizan que tienen que dar todo y que no pueden recurrir a otros para que colaboren en este proceso. “Parecería que el rol viene complementado de una carcasa de que ellos son perfectos, que no tienen dificultades y que están siempre felices y disfrutando de su trabajo aunque no sea así”, aclara Melamed. Y aquí aparece de nuevo la soledad al sentir que no pueden compartir con otros casi nada de lo que les pasa. “Además, la confidencialidad no está garantizada. Las organizaciones más grandes tienen consejos de asesores que son parte de la estructura, pero no necesariamente los líderes confían en ellos”, explica Paz.

Detrás de cada frustración y de sentir que no hay un par con quien deci

Diego Bekerman, gerente General de Microsoft Argentina.

y gestionar aparecen los miedos y el famoso síndrome del impostor, que se da cuando los líderes, a pesar del buen desempeño y los buenos resultados, sienten que no merecen lo que tienen o que solo lo consiguieron con suerte. Según el estudio "The Impostor Phenomenon" de los autores Jaruwan Sakulku y James Alexander (Behavioral Science Research Institute), 7 de cada 10 personas lo experimentan. Por eso existen grupos de contención que tratan de colaborar y descomprimir estos aspectos, con acuerdos de confidencialidad. “A ellos lo que más les preocupa es no poder hablar, entonces cuando encuentran un lugar que los contiene no se quieren ir. Tienen contención más que motivación”, cerciora Paz.

Al sondear las preocupaciones que aquejan a los líderes, algunas son: cómo se desempeñan, cómo lideran, cómo motivan, cómo enfrentan la incertidumbre, cómo desvinculan a una percrear ¿Cómo manejan sus emociones? ¿Cómo trabajan la frustración? La emocionalidad no es ajena al ser humano, aunque se trate de un líder. Es parte constitutiva y de alguna manera tiene que atravesarla. En el caso de los CEOS o los gerentes generales y, según la opinión de Moyano, “no pueden darse el lujo de mostrarse débiles”, pero esto no significa que no se sientan así. También, agrega Moyano, muchas veces el CEO está agotado de escuchar las mismas soluciones una y otra vez, incluso las de su propia cabeza y, en estos casos, escuchar a otros en la misma posición puede ser revelador.

La Red de Contención Vistage apunta a dueños de empresas de 50 a 100 empleados que saben que les llegó el momento de dar el salto hacia algo más grande, profesionalizar la empresa, delegar más y armar un equipo sólido. Y encuentran en estos grupos – en los que se reúnen con pares de otras organizaciones que atraviesan situaciones similares– con quiénes intercambiar, contarles lo que están viviendo, compartir su realidad y sentir ese apoyo y contención que a veces no encuentran dentro de sus organizaciones.

La sensación de “no poder hablar de todo con los demás” no solo la vive el CEO o el gerente general de una gran empresa, sino también las medianas e incluso las startups, aunque la predir