El deber de ser ágiles

La metodología agile se impone a la hora del rediseño organizacional. Cómo determina las nuevas formas de liderazgo. La experiencia de Galicia y Supervielle.

El rediseño organizacional es una tarea que ya hacen o redefinen 34 por ciento de 338 empresas argentinas encuestadas por Mercer. Casi la mitad de éstas se deciden por un modelo ágil, aunque sea parcial, porque les permite anticipar cambios relevantes en su entorno y enfrentarlos rápida y efectivamente, realineándose y permitiendo a sus miembros la auto-responsabilidad, la auto-organización y la colaboración en redes. “El liderazgo ágil es situacional y se basa en la delegación. Una cultura de retroalimentación que ayuda a cuestionarse siempre y a desarrollarse uno mismo y al entorno”, dicen en Mercer.

En Banco Galicia se animaron al cambio, a pesar de ser exitosos. “Fuimos Best Place to Work en 2017 y 2018 por tener las mejores prácticas en el mercado y al año siguiente dinamitamos todo”, cuenta Guadalupe González Menichelli, Culture Manager de la entidad. “Si seguíamos haciendo más de lo mismo corríamos muchos riesgos: íbamos a convertirnos en un dinosaurio”, cuenta. Repensaron los procesos de RR.HH.: la evaluación de desempeño, la atracción del talento, el liderazgo; rediseñaron prácticas y reorganizaron negocios, una transformación dolorosa para dejar atrás un modelo muy tradicional, en el cual, por ejemplo, evaluaban los puestos sobre la cantidad de gente a cargo y tenían muchos coordinadores. Pero necesitaban darle más velocidad a la organización, con grupos más chicos y flexibles. “El líder de la nueva organización debía encarnar un propósito con visión de futuro y transformar el negocio no sólo con la palabra sino también con la acción”, dicen. Así, el liderazgo se convirtió en un atributo más horizontal, que se despliega dentro de la organización de acuerdo con los contextos y los objetivos del negocio, hacia un modelo de autoliderazgo y autoaprendizaje. “Salir de la mirada de líder convencional nos complejizó, pero nos dio más potencialidad para responder a los desafíos del negocio y no tanto a los de RR.HH.; pasamos de ser RR.HH. centric a people centric”, explica González Menichelli.

¿Qué logro fue la prueba de que así funcionan mejor? “A fines de 2018, una de las primeras células ágiles logró, con seis meses de trabajo, resolver un gran dolor para el negocio: el alta de paquetes, que no se había resuelto de fondo con ningún proyecto. Nos llevaba casi 20 días, costaba mucho dinero y los clientes estaban insatisfechos. Hoy, se abre una cuenta en la sucursal o virtualmente y se habilita la cuenta en 5 minutos con datos biométricos. En una hora el cliente ya puede usar su tarjeta”, cuentan. “Muchos roles cambiaron y desaparecieron. Si antes el sueño de muchos era ser gerente, hoy es tal vez liderar una práctica, no necesariamente un negocio”, expliesta can. Con un esquema más redárquico, se valora la influencia y la articulación con los demás, la coordinación colaborativa, más visible y participativa. Hace mucho desterraron las palabras jefe, supervisor o coordinador y las cambiaron por líderes o Pro Manager. “Hay más reconocimiento todo el tiempo; no se espera la aprobación del superior. Feedback, reconocimiento, aprendizaje y comunicación son los drivers culturales, prácticas que están descentralizadas: no sólo comunica un líder, no hay solo una voz autorizada”, describen.

“Filosofía Human Banking”, define por su parte Martín Gallo, gerente corporativo de RR.HH. el proceso de transformación en que está inmerso Supervielle desde la prepandemia. Con metodología de trabajo agile pusieron como objetivo transformarse en un banco más humanizado con foco en las necesidades de los clientes y con la innovación digital como un aliado clave. “Se dio desde nuestra cultura interna”, explica, y esa apertura hacia el cambio constante les resultó fundamental para atravesar la pandemia. Las iniciativas se potenciaron y evolucionaron hacia nuevas formas de gestión. El perfil de los líderes fue mutando y se adaptó; los equipos de trabajo fomentaron espacios de conversación para comprender la realidad de cada colaborador y tener mayor flexibilidad y empatía hacia la situación de cada uno. Fue clave la capacidad de escucha, a fin de ser conscientes de las necesidades de los equipos y brindarles las herramientas necesarias. Ahora buscan que los líderes tengan comportamientos humanos, que sean inspiradores, desarrolladores y transformadores. La motivación a partir de iniciativas propias son indispensables en estos perfiles. Por eso, impulsan la iniciativa “Soy Líder”, donde establecen competencias claves para que se desarrollen desde la voluntad. “Trabajamos con una cultura que acepta el error, que busca innovar aprendiendo y encontrándole un sentido como motor de cambio”, cuentan. La iniciativa se llama OOPS. “Fomentamos la transparencia, que potencia el crecimiento individual en pos de un mejor resultado organizacional”, dice Gallo.