“Camino de muerte”
Stankey, que fue promovido el año pasado a director ejecutivo, ahora se encuentra bajo presión intensa. Estuvo profundamente implicado en las inversiones de medios y compartió un bono de US$ 9 millones con otros directivos luego del cierre de la operación de 2018 para comprar Time Warner. Pero también se ha ganado ciertos elogios reticentes por la velocidad con la que decidió alejarse de Hollywood y volver a lo esencial una vez que resultó claro que la estrategia no estaba funcionando.
Un directivo en una compañía rival opinó que mientras más mantuviera a AT&T en el doble mundo de los medios y las telecomunicaciones, más iba a crecer el peligro de crear dos firmas débiles en vez de una entidad fuerte.
“En muchos sentidos, Stankey tuvo el coraje de reconocer que había problemas entre la AT&T vieja y la nueva”, acotó otro veterano de la empresa. “Todos los que venían de Time Warner odiaban ser parte de AT&T, es un simple hecho... nos veían como los tipos de traje y ellos, los de Warner, eran los ganadores”.
En los seis años de su escapada por los medios AT&T invirtió fuertemente en expandir su red de banda ancha de fibra, pero analistas señalan que también necesitaba volcar más dinero, especialmente porque sus rivales, Verizon, y T-mobile, sacaron ventaja en la era del 5G.
Mcelfresh replica que decirlo es fácil con perspectiva. “Si tuvieras un generador de flujos y un Delorean y pudieras viajar en el tiempo, ¿te propondrías hacer algo diferente? Sí”, se interroga en referencia al filme Volver al Futuro y a la tecnología ficcional que permitía los viajes temporales. “Por algo el parabrisas de un auto es tan grande comparado con el espejo retrovisor”.
El camino que tomó AT&T para volver a su negocio esencial ha sido largo y sinuoso. En los días del monopolio, “Ma Bell”, como se llamaba coloquialmente a AT&T, creó una de las tecnologías más relevantes que promovieron la evolución de las comunicaciones con elementos como el radar, los transistores, los audífonos digitales y el teléfono mismo.
Fue posiblemente la compañía telefónica más influyente de todas y, según Brian Cheffins, autor de un libro sobre la historia de las compañías en Bolsa, “la más selecta entre las selectas”.
La empresa fue dividida en 1984 cuando se arrancó de AT&T a las llamadas “Baby Bells”, o firmas telefónicas regionales, en lo que marcó el inicio de una nueva era de competencia. Tras esforzarse en la adaptación, la posterior racha de compras de AT&T fijó un precedente para la estrategia de la firma en las siguientes cuatro décadas, que un veterano banquero definió como un “camino de muerte”.
Bob Allen fue el director ejecutivo que se embarcó en una serie de transacciones que culminaron en 1991 en la adquisición del fabricante de computadoras NCR Corp por US$ 7.400 mi
la mayor compra en la historia de la informática hasta ese momento. La adquisición desembocó en pérdidas por US$ 6000 millones, incluyendo desvalorizaciones, y AT&T se vio forzada a reinventarse cinco años más tarde cuando se dividió en otras tres compañías nuevas.
En 1997, Michael Armstrong, un especialista en temas aeroespaciales que había sido decisivo para el lanzamiento de Directtv, fue contratado como director ejecutivo de la compañía disminuida de tamaño.
Su visión consistió en transformar una compañía de telecomunicaciones de larga distancia en un gigante del cable. AT&T gastó unos US$ 100.000 millones en firmas como TCI, controlada por el multimillonario John Malone, para llevar telefonía, televisión paga y acceso a Internet. Era la estrategia correcta pero la disparada de los costos hizo que se volviera en contra. En 2004 Armstrong colocó los activos de cable en un nuevo emprendimiento conjunto con Comcast, que pasó a convertirse en el mayor proveedor mundial de banda ancha.
Hacia 2006, una disminuida AT&T fue comprada en US$ 16.000 millones por SBC Communications, una de las Baby Bells. Esta hija del divorcio de los años ‘80 adoptó el nombre de la antigua casa matriz y heredó parte de sus vicios de compra bajo la conducción de Randall Stephenson, un nativo de Oklahoma hijo de un ganadero.
Apodado por los banqueros el “adicto a las compras”, la mayor apuesta de Stephenson resultó ser un plan para adquirir en 2011 la entonces alicaída red inalámbrica de T-mobile por US$ 39.000 millones. Los reguladores impidieron la jugada por razones de competitividad y AT&T fue obligada a ceder unos US$ 4000 millones en compensación más una porción del espectro, las valiosas ondas de radio que llevan la señal de los teléfonos. Esas ondas habían contribuido a transformar a T-mobile en un motor de crecimiento inalámbrico que hizo bajar los precios y absorbió grandes cantidades del mercado de sus competidores más grandes.
Rechazado, Stephenson puso la mirada en Europa, donde Vodafone, Telefónica y la red británica O2 eran blancos a considerar. Pero en cambio, en 2015 eligió comprar Directtv por US$ 67.000 millones, incluyendo deuda. AT&T dejó en claro sus ambiciones con la posterior adquisición de Time Warner por US$ 100.000 millones, un acuerdo que pudo cerrar en 2018 después de una batalla de dos años con el Departamento de Justicia para que permitiera la compra. De ese modo ubicó a la firma en competencia directa
con jugadores mundiales de contenidos, como Netflix, Amazon Prime o Disney, por encima de sus tradicionales enemigos locales del rubro de telecomunicaciones.
Cuando lo nombraron director ejecutivo, Stankey, quien había trabajado junto con Stephenson durante la racha de adquisiciones, tuvo que afrontar una deuda neta que se había disparado hasta US$ 180.000 millones debido a las transacciones. Luego, en febrero, gastó otros US$ 23.000 millones en espectro. Entonces empezó a explorar opciones para el negocio de medios que en últillones, mo caso condujo a otra reinvención: la separación de Directtv y la fusión de los activos de Time Warner con Discovery. La última transacción, concluida en mayo, separará a Warnermedia en una nueva compañía de medios administrada por la gerencia de Discovery y con propiedad mayoritaria de accionistas de AT&T.
Un banquero afirma que la serie de compras chapuceras de AT&T beneficiaron principalmente a los que juntaron los pedazos: Nokia en equipos telefónicos; Comcast en cable; T-mobile en inalámbricos, y, ahora, posiblemente Discovery en medios con apoyo de Malone. “Tienen que dejar de construir imperios (para otros)”, ironizó.
“Carrera de contenidos”
El intento de AT&T por penetrar en el mercado de medios es apenas el último ejemplo de una compañía de telecomunicaciones que trata de usar sus enormes reservas de efectivo para expandirse a los sectores de contenido, transmisión de deportes o publicidad. Pocos tuvieron éxito en eso y muchos, como Verizon o Vodafone, acordaron
con empresas de medios como Disney o Spotify para encajar contenido en sus paquetes de banda ancha o 5G en vez de quedarse con el control de producir los contenidos.
Enfrentarse a Netflix o Disney exige una mentalidad “todo en uno” debido a la cantidad de dinero que se debe gastar, observa Jimmy Maymann, ex directivo de AOL y Huffington Post que ahora ocupa un lugar en el directorio de la compañía telefónica y de medios sueca Telia. “Si no estás dispuesto a jugar en la carrera de los contenidos, entonces no podrás ganar”, agrega en relación a algo con lo que tuvo que enfrentarse AT&T debido a la deuda y al costo de manejar sus red de telecomunicaciones.
Durante meses AT&T barajó la idea de vender o escindir CNN, mientras que algunos directivos de HBO también esperaban que los vendieran o los separaran del buque madre. Stankey, empero, veía en la plataforma de streaming HBO Max –base de programas de éxito como Succession o Mare of Easttown– un elemento clave en la visión de AT&T de ser la mayor compañía mundial de contenidos y distribución.
El cambio puso a la firma a pelear una acción en retaguardia frente a las acusa
ciones de que había destruido decenas de miles de millones de dólares en valor de los accionistas, mayormente en Directtv, y la distrajo en un momento clave en la evolución hacia el 5G y la fibra.
Mcelfresh insiste en que la combinación benefició a ambas partes del negocio, puesto que HBO Max goza de una fuerte ventaja inicial gracias a la potencia de distribución del negocio de telecomunicaciones de AT&T, y al impulso de las ventas en los paquetes de fibra y 5G debido a los paquetes de contenido premium. Lo que faltaba era el “premio” para los accionistas. El valor de mercado de AT&T está por el piso mientras que el de las compañías exclusivamente de medios, como Disney o Netflix, se disparó. Esa disparidad resolvió el tema.
“El gran escape”
Barry Diller, multimillonario de medios, llamó “el gran escape” a la separación de AT&T y lo que se conocerá como Warner Bros Discovery. Más reveladora ha sido su opinión, expresada en una entrevista con CNBC, de que luego de tantos reveses, “Ma Bell ya debería estar muerta y enterrada”.
Se trata de una opinión general en el sector de medios, que comparten algunos banqueros de fusiones y adquisiciones, pero AT&T sigue siendo una empresa enorme y generadora de ingresos, con 186 millones de suscriptores –incluyendo dispositivos inteligentes– y unos 14 millones de clientes de banda ancha en Estados Unidos.
“Alejarse del contenido era la decisión correcta –señala un veterano directivo–. No queda claro qué haremos luego. No entusiasma mucho ser solo una compañía inalámbrica y de banda ancha, y la competencia es notablemente más ardua”.
Según Mcelfresh, la meta es ampliar la red de fibra óptica a 30 millones de hogares para 2025 y avanzar “a toda velocidad” con el 5G. AT&T estudia gastar unos US$ 24.000 millones en 2023 –20 por ciento de sus ingresos– en su red, lo que lo convertiría en el principal inversor en infraestructura de EE.UU.
Al igual que sus colegas norteamericanos y europeos, la firma volvió al futuro reubicando a la red en el centro de su estrategia, a la vez que redujo sus dividendos. Algunos recuerdan la decisión de Verizon de lavarse las manos de sus propias infaustas adquisiciones de medios. Desde principios de este año se ha desprendido del resto de los activos de AOL y Yahoo que le quedaban con la meta de buscar la supremacía en el 5G.
AT&T ya no está en el primer lugar. El desprendimiento de Warnermedia podría tasar la “nueva” AT&T en unos US$ 130.000 millones, frente a los US$ 232.000 millones de Verizon, los US$ 262.000 millones de Comcast y los US$ 175.000 millones de T-mobile.
Ascendido en 2019 para ocuparse del entonces problemático negocio de las telecomunicaciones, Mcelfresh ha encabezado dos de los mejores trimestres en cuanto a aumento de suscripciones inalámbricas en un decenio. Pero admite que la compañía “no tiene nada de qué ufanarse”, habiendo quedado detrás de Verizon y T-mobile en el mercado inalámbrico.
“No nos gusta ser el tercero en una carrera de tres”, admite, aludiendo, como lo haría cualquier auténtico “bellhead”, a la herencia y al pasado innovador de la empresa.