Trepadores con cafeína
● Starbucks está formando a la próxima generación de dirigentes empresariales de Estados Unidos, y no se hace problemas
Cuando en enero Starbucks Corp anunció la brusca partida de su segunda al mando, la noticia sacudió a Wall Street. La directora operativa Rosalind Brewer, de quien a menudo se decía que era una de las mujeres más poderosas del mundo empresario debido a la rápida expansión digital que había experimentado la empresa bajo su conducción, se retiraría para dirigir la red de farmacias Walgreens Boots Alliance Inc.. Era la segunda gran sacudida del mes: el director de finanzas de la cadena acababa de anunciar su retiro, lo que en conjunto ponía a prueba al banco de suplentes de Starbucks que analistas de Gordon Haskett habían calificado de “desconcertante”.
Pero la pérdida de Brewer no fue el golpe sísmico que temía Wall Street. En realidad, fue la clase de situación que Starbucks ha terminado por descontar. Las contrataciones de la compañía se vuelcan significativamente sobre la propia firma y su amplio banco de talento empresarial diverso a la hora de dar forma a la cambiante clase dirigente de EE.UU.. Y Starbucks lo sabe.
“Estamos creciendo y producimos líderes para el mundo”, proclama Angela Lis, directora en jefe de asociaciones en Starbucks, y quien está a cargo de desarrollar y promover carreras. “Esa es una meta para nosotros”.
Culturalmente, la compañía tiene muchas fortalezas que los empleadores modernos quieren emular, y pescar su talento es una de las formas más rápidas de conseguirlo. Starbucks empezó a mantener conversaciones difíciles acerca de la discriminación en el ámbito laboral años antes de las recientes admisiones de sus rivales, y en 2018 llegó a cerrar miles de sucursales en Estados Unidos para dedicar una tarde a la capacitación antidiscriminatoria. También desplaza con frecuencia a los directivos, por lo que pasar tiempo en finanzas, operaciones o tareas internacionales no es algo inusual para los educandos, afirma Adam Parker, reclutador en Stanton Chase que ha ayudado a ubicar a empleados de Starbucks en otras funciones. Esa cultura también implica rechazar ideas que podrían ser rentables pero que tendrían un impacto negativo sobre trabajadores o clientes, aclara Lis. “A menudo decimos que no, y es muy difícil”, admite.
Muchas compañías hablan de cultura pero no como lo hace Starbucks, indican exempleados. La empresa siempre deja dos sillas vacías en las reuniones o conferencias: una para el cliente y otra para el empleado. La idea es que sea un recuerdo constante de que no se debe dar una importancia desmesurada a los accionistas, señala Vivek Varma, quien estuvo 12 años en Starbucks antes de retirarse en 2020 para dirigir la iniciativa filantrópica Emes Project LLC, donde todavía trabaja de manera cotidiana con el veterano directivo de Starbucks, Howard Schultz.
También tiene que ver con la manera de tratar a los vendedores y de no imponerse en otros países, opinó la presidenta de Starbucks, Mellody Hobson, en una reunión virtual en la primavera boreal. “Todo eso debe sumarse a la manera en que manejamos la empresa y, al final del día, pensamos que todas esas consideraciones mejoran el valor de los accionistas –declaró. No creemos estar haciendo compensaciones ni poner una cosa delante de la otra, todas importan”.
Si existe una “receta secreta” en la capacitación interna de Starbucks, es que se espera que los empleados piensen más allá del rendimiento económico, señala Lis. “Nos enseñaron a integrar y equilibrar los resultados no solo con lo que hacemos sino con cómo lo hacemos”, comentó el ex directivo Adam Brotman, hoy CEO del vendedor de ropa J.crew Group. “Todo se reduce a tratar de cambiar el papel de una compañía accionaria”.
Ese espíritu profundamente arraigado atrae reclutadores al cuartel general de Starbucks. Chipotle Mexican Grill Inc tiene en su directorio de nueve miembros a dos exdirectivos de Starbucks.
Otros alumnos notables incluyen a Leanne Fremar, directora de marcas en Jpmorgan Chase & Co., y a Tony Matta, director de crecimiento en Clorox Co. “Tener experiencia en una compañía que parece entender el elemento cultural mejor que otras es algo de lo que las demás firmas quieren aprender”, observó Parker.
Según un análisis de Bloomberg de historias laborales de empleados activos en equipos gerenciales, la cadena de cafeterías ha producido casi tantos directivos como empresas más grandes, como Amazon o Walmart, que han aportado personal a los cargos superiores de otras empresas del S&P 500. Aparte de Brewer, que está en Walgreens, varios otros exdirectivos de Starbucks lograron escalar en diferentes compañías. Annie Youngscrivner se fue en 2017 para convertirse en directora de Godiva Chocolatier, y desde entonces ha sido designada CEO de Wella. Y la principal directiva de Kohl Corp., Michelle Gass, pasó más de 16 años en el gigante del café.
El fracaso era una parte importante del liderazgo durante el tiempo que pasó en Starbucks, recuerda Gass. Se unió a la empresa en 1996, cuando tenía unos 1000 locales. En el momento de su partida, en 2013, las sucursales eran 20.000. “En todo ese tiempo siempre pensé que yo podría hacer la diferencia, tenía esa mente de emprendedora”, señala Gass, cuyo legado en Starbucks incluye el haber agregado crema batida y baño de caramelo al Frappuccino helado. Aun así, “no todo salía, y no había problemas con eso”, acota. “Estaba bien fracasar, nos alentaban a fracasar”.
Desde luego que dentro de Starbucks sigue habiendo talento, observa Lis. Y a veces algunos vuelven, como sucedió con la actual directora financiera Rachel Ruggeri, quien en 2018 dejó su cargo para convertirse en CFO de Continental Mills. Ruggeri volvió a Starbucks y la designaron como sucesora de la directora saliente de finanzas.
“Nunca perdimos el contacto con Rachel –informa Lis. Ese es otro secreto”.