LA REBELION DE LOS BARISTAS
Los trabajadores de Starbucks se están sindicalizando y muestran a las grandes empresas estadounidenses el alcance del nuevo poder laboral. Por Josh eidelson Fotografía de sarah anne ward
El 4 de abril, el primer día de su tercera etapa como director ejecutivo de Starbucks Corp., Howard Schultz fijó el tono probando un espresso. Decenas de camareros estaban reunidos en filas en la sede central de la compañía en Seattle, y muchos más se incorporaban de todo Estados Unidos por Internet. Primero los allí reunidos tomaron un sorbo conjunto. “Lleno de cuerpo, audaz, para mí eso representa lo que somos”, opinó Michelle Burns, la directiva que supervisa el abastecimiento del café. Luego un empleado de nombre Fen Tapley encabezó la multitud en una protesta improvisada contra la nueva ley de Florida, conocida como “Don’t Say Gay”, que restringe el tratamiento escolar de la orientación sexual. “¡Gay! ¡Gay! ¡Gay!”, corearon. Después llegó el momento de presentar a Schultz. “Eligió volver y ponerse el delantal verde al lado nuestro”, relató Tapley. Los camareros le dieron una ovación de pie. “Me van a hacer llorar”, murmuró Schultz.
Schultz siempre vinculó a Starbucks con su propia idea del bien y el mal, y en este discurso no fue distinto. Mientras una pantalla detrás de sí exhibía fotos de empleados sonrientes, recalcó su decisión de que la compañía ofreciera mejores puestos de trabajo que los que tuvo su padre obrero. Prometió que habría un nuevo comienzo, pero también un retorno a las fuentes. Enumeró los beneficios fijados por él que distinguieron a Starbucks de sus semejantes, como créditos en acciones y cursos gratuitos online en la Universidad Estatal de Arizona. “Es volver a celebrar el café, algo que, por algún motivo, se había disipado en los últimos años –explicó–. Es la vuelta a la bondad”. Luego abordó una tendencia llamativa de los meses anteriores: los empleados de Starbucks (la compañía los llama “socios”) se están sindicalizando a un ritmo que hace un año habría sido inimaginable.
Sí, reconoció, Starbucks se había equivocado privilegiando recompras de acciones antes que invertir en el negocio, y el recambio de personal era elevado. Hace poco se había enterado de que muchos camareros permanecían menos de un año en la empresa. Pero la negociación colectiva no era la respuesta, insinuó. “No podemos ignorar lo que sucede en el país con firmas que, en muchos sentidos, se ven acosadas por la amenaza de la sindicalización”, alertó. Luego de aclarar que no era contrario a los sindicatos, sino pro-starbucks, agregó: “No llegamos hasta aquí por sindicalizarnos”.
Hasta diciembre pasado ninguna de las cerca de 9000 cafeterías de Starbucks en los Estados Unidos estaba sindicalizada debido, en gran medida, a la enérgica resistencia de la empresa a esas organizaciones, pero también por los salarios relativamente altos y los beneficios que tanto enorgullecen a Schultz. (Para agosto, todos sus empleados norteamericanos tendrán garantizado un salario mínimo de US$ 15 la hora). Ahora trabajadores de unas 60 sedes en 17 estados votaron por unirse a Trabajadores Unidos, integrante del Sindicato Internacional de Empleados de Servicios, siguiendo la conducción y el ejemplo de camareros de Buffalo. Empleados de otros 175 Starbucks pidieron al gobierno federal celebrar votaciones por su cuenta.
Aunque difícilmente representen a la mayoría de los locales de la firma, y ninguno de los trabajadores negoció un contrato hasta ahora, el goteo constante hizo que la idea de triunfar en una votación sindical en Starbucks pasara de imposible a casi inevitable. Al 10 de mayo solo ocho locales habían convocado a elecciones y luego rechazaron al sindicato. Hubo votaciones exitosas de costa a costa, incluso en estados profundamente republicanos, además de en la megasucursal insignia de Seattle. Los empleados que intentan organizarse en Amazon, Apple, Verizon y otras se inspiran con esos triunfos. “Vamos a extendernos como el movimiento de Starbucks”, dijo a la CNBC Christian Smalls, empleado despedido de Amazon.com Inc que lideró la exitosa votación sindical en su antiguo trabajo en la ciudad de Nueva York. La rebelión de los “baristas” actúa como faro para los trabajadores y es una advertencia para los directivos: si puede
ocurrir en el Starbucks de la esquina, entonces puede ocurrir en cualquier lugar.
Como sucedió con Smalls en Amazon, los organizadores en Starbucks tuvieron éxito simplemente porque se orientaron mutuamente. “Es el proyecto grupal por antonomasia”, afirma Michelle Eisen, una camarera de Buffalo que instruyó a “baristas” de otros locales de Kentucky a Hawái. “Todos tuvieron que aportar lo suyo”. Empleados de Boston, Buffalo y Seattle capacitaron a unos 80 compañeros de todo el país para entrenar a colegas de otras sucursales. Richard Bensinger, organizador de Trabajadores Unidos, ayuda con la campaña a escala nacional pero aclara que por lo general no interviene en esas capacitaciones, si es que llega a asistir a ellas. “No les hace falta escucharme”, acota.
¿Por qué Starbucks? Decenas de empleados en ocho estados cuentan que la realidad de los delantales verdes no se ajusta a la imagen que pinta Schultz, y no satisface las expectativas exigentes de los trabajadores norteamericanos. Quince dólares por hora es un salario decente en algunas partes del país, pero sigue siendo menos de la mitad de lo que cuesta mantener a un adulto y un niño en una ciudad como Seattle, indica el Calculador del Salario Vital de MIT. Incluso antes de la pandemia los locales de Starbucks tenían escasez de personal. El Covid-19 lo exacerbó y añadió importantes riesgos para la salud, en tanto la conducción no dio cuenta de la falta de personal, ni proveyó máscaras de calidad a los empleados ni reimpuso la obligación de usar barbijo ante la aparición de una nueva variante. Los empleados recientemente sindicalizados exigen mayor protección laboral, más personal y un aumento de salario que compense la inflación. Si las cuestiones de personal implican que alguno de ellos deberá trabajar en doble turno, entonces esa persona también deberá cobrar el doble.
“Pocas compañías reaccionaron como nosotros al Covid”, aseguró en un e-mail Reggie Borges, portavoz de Starbucks. Se refería al período de la primavera boreal de 2020 en el que los comercios de la firma solo permitían compras de autoservicio, en tanto algunos trabajadores se quedaron en sus casas sin dejar de cobrar el sueldo. “Logramos una mejor experiencia trabajando codo a codo en vez de estar sentados en una mesa de negociaciones”, agregó. La compañía recordó que recomienda firmemente que los clientes usen tapabocas y que lo exige donde está permitido por ley. Borges agregó que las campañas de sindicalización han brotado recientemente en todo tipo de empresas, y que Starbucks fue escogida durante la pandemia por activistas que pidieron empleo con la idea de poder comenzar con la campaña. “Trabajadores Unidos es una empresa —alegó—. Esa empresa no es una causa, un movimiento”. La compañía ha sostenido varias veces que cumple con las leyes laborales y ha negado firmemente las acusaciones de que intenta sofocar ilegalmente al sindicato concentrándose en los activistas o amenazando con represalias. Sin embargo, sí creó una página web en la que informa a los trabajadores que en virtud de los contratos sindicales, “algunas cosas que hoy valoran podrían desaparecer”.
Starbucks tiene razón respecto de que la campaña de sindicalización es, en parte, el síntoma de un generalizado malestar laboral que lleva a algunos empleados a correr riesgos y plantear demandas que antes no habrían hecho. Si la victoria en Amazon fue sorprendente debido a lo impotentes que habían sido sus empleados, la ola de sindicalización en
“No sé cómo se puede continuar en una compañía que
Starbucks es llamativa en parte por lo contento que se creía que estaba su personal. Los activistas de Starbucks no cuestionan que es un mejor lugar para trabajar que muchos de sus equivalentes. Pero quieren más que eso, quieren más salario y más respaldo, desde luego, pero también más peso en la conducción de la firma, en el trabajo y, por lo tanto, en sus vidas. Lo increíble es que podrían salirse con la suya.
Shayla Swain, una empleada de Pennington, Nueva Jersey, afirma que su gerenta le había advertido que el personal de Starbucks ya tiene el equivalente a un vaso venti lleno de sueldos y beneficios, y que ese vaso tiene una capacidad limitada. Swain respondió que la analogía no es digna de la compañía. “Si la bebida no cabe en el vaso venti, lo ponemos en un vaso trenta”, recordó.
Schultz no es exactamente un maestro del eslogan con gancho. Antes del discurso de abril, publicó una carta abierta en la que se comprometía a “participar de reuniones de diseño con socios de todos los niveles de la organización para crear juntos un futuro de prosperidad mutua en una era de múltiples stakeholders”. Pero tiene una confianza sanamente justificable en su capacidad de conquistar a la gente.
Se crió en una barrio de viviendas públicas en Brooklyn, Nueva York, con aquel padre obrero (el hombre era camionero) y entró en Starbucks a los 29 años, en 1982, cuando los locales de la cadena no llegaban a los dos dígitos. Schultz cumplió 40 al año siguiente de la oferta pública inicial de la firma, y hacia el final de su primera etapa como CEO, en 2000, la compañía era una pieza ubicua de la cultura estadounidense que les vendía a los norteamericanos un mejor café del que estaban acostumbrados, y a un precio más alto. Volvió a tomar las riendas entre 2008 y 2017, para el momento en que el precio de las acciones de Starbucks había superado en un 21.000 por ciento el nivel de la IPO. Hoy la empresa opera en más lugares en Estados Unidos que cualquier otra cadena de comida rápida (menos franquicias) y genera más ingresos que cualquier otra salvo Mcdonald’s Corp., indica la revista QSR, que analiza la industria de los locales de atención rápida.
En sus memorias de 1997, Put Your Heart Into It, Schultz incluye un pasaje en el que recuerda su predicción acertada de que los pocos locales sindicalizados de Starbucks iban a decidirse por terminar con su afiliación sindical una vez que él se convirtiera en CEO, y eso porque le creían. “Si tenían fe en mí y en mis motivos, no iban a precisar de un sindicato”, escribió. Los intentos por organizarse de las décadas posteriores se desinflaron, en parte debido a lo que fiscales y jueces de tribunales laborales calificaron varias veces como represalias ilegales de la compañía. (Starbucks, que negó esas represalias, apeló alguna de esas acciones y aceptó acordar en otras). Y algunos baristas siguen confiando más en la protección de Schultz que en la de un contrato sindical. Taylor Shaw, empleada de la zona de Buffalo que aspira a ingresar a la gerencia, afirma que la campaña del CEO por más beneficios no es solo retórica. “Gracias a mi trabajo puedo pagar un médico. Voy a ir gratis a la universidad -afirma. Por eso me siento agradecida”. La pandemia, agrega, causó dificultades que exigían cierto grado de paciencia.
Pero una cantidad creciente de empleados sostienen que las políticas de la compañía frente al Covid los radicalizaron, incluso si la situación de otras cadenas fue igual o peor. Denuncian que tanto antes como después de la pandemia, Starbucks priorizó de manera constante la reducción de costos por encima de sus necesidades básicas. La compañía presentó en marzo de 2020 el pago adicional de US$ 3 la hora por situación de riesgo, pero lo retiró a los dos meses. Algunos trabajadores afirman que Starbucks se negó a pagarles durante el autoaislamiento tras haber quedado expuestos siempre que dieran negativo, y que tampoco hizo nada para ayudarlos a testearse. Veinte personas que trabajaron en Starbucks durante la pandemia dicen que la falta de personal fue tan grave que a veces les costaba ir al baño. Dos de ellos dijeron que se hicieron encima trabajando porque no tenían quién los sustituyera.
“La falta de personal fue un problema con el que tuvieron que lidiar muchos minoristas”, declaró en un e-mail Borges, el portavoz de la compañía. “Les dimos autonomía a nuestros líderes locales para que tomaran las mejores decisiones sobre sus socios, de modo que nadie tuviera que elegir entre la salud y el trabajo”.
El verano pasado, baristas de Buffalo decidieron que ya era suficiente. Luego de semanas de conversaciones confidenciales en casas y cafeterías de la competencia, anunciaron la campaña en favor del sindicato y presentaron un pedido ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales (JNRL) para celebrar votaciones en tres locales de la zona. Uno de los arquitectos de la campaña es Jaz Brisack, una becaria Rhodes que pasó el verano boreal trabajando con Bensinger como organizadora. Brisack
DICE SER UNA COSA Y HACE OTRA”.
supo de un trabajador que fue despedido de Starbucks por hablar de organizarse, y decidió entrar ella misma a trabajar allí en 2020 con la esperanza de llevar las cosas más lejos. (Presentaciones federales muestran que el año pasado Brisack también recibía pagos de Trabajadores Unidos mientras era empleada de Starbucks; ella dice que muchos baristas tienen otros empleos). Otra fue Eisen, quien trabajó diez años en Starbucks y afirma que la negativa de la compañía a dar prioridad a la seguridad durante la pandemia mostró hasta qué punto sus trabajadores necesitaban una voz. “Creo que hasta ese momento no había comprendido cuán antidemocrática era la corporación -afirma. No sé cómo se puede continuar en una compañía que dice ser una cosa y hace otra”. Starbucks respondió tratando de convencer a la JNRL de que los baristas no tenían derecho a votar a favor de la sindicalización local por local. Despachó directivos y gerentes adicionales a Buffalo para desalentar la organización. Luego la compañía convocó a Schultz, quien en ese momento seguía retirado de la firma, para que pronunciara un discurso de impacto. Un sábado a la noche de noviembre, las sucursales de Buffalo cerraron antes para que los empleados pudieran escucharlo en un hotel local. “Creo que realmente me corresponde compartir con ustedes y, en algún sentido, instruirlos sobre el origen de todo esto”, señaló. Habló de los grandes beneficios de la compañía y del sentido de pertenencia, así como de su infancia y de su padre. “Quería hacer algo que fuera significativamente diferente de los abusos que había soportado mi padre, ya que era la clase de persona a la que no respetaban ni dignificaban, como si no tuviera ningún valor”.
Schultz dijo que los intereses de los empleados estaban en la mente de los directivos. Las reuniones de directorio de la firma dejan siempre dos sillas vacías para representar las perspectivas de los clientes y los empleados. “Esas dos sillas vacías no son metafóricas -agregó. Son reales”. Luego tropezó con una torpe metáfora sobre el Holocausto que se convirtió en noticia internacional. Los reclusos de los campamentos de concentración elegían compartir sus mantas con otros, dijo, y “lo que nosotros hemos intentado en Starbucks es compartir nuestra manta”. No aceptó responder preguntas.
Una semana después del discurso de Schultz en Buffalo, una barista de Mesa, Arizona, Michelle Hejduk, convocó al sindicato y pronto estaba en contacto con Eisen. Starbucks había forzado la salida de su gerente por filtrar información sobre una reunión contraria al sindicato, lo que enfureció a los empleados al punto de la renuncia y, por lo tanto, los hizo más proclives a pelear, señala Hejduk. (Starbucks escribió que el gerente renunció de modo voluntario y no sufrió represalias). “Todos estábamos aterrados -contó Hejduk. Pensábamos en saltar y ver dónde caíamos”. Eisen también estaba asustada, aunque no se lo confesó a Hejduk.
En las semanas siguientes, Eisen y Hejduk siguieron hablando. Las dos se veían como las “madres de la sucursal”, equilibradas, sensatas, con experiencia y mayor antigüedad. Las dos son millennials que trabajan mayormente con colegas de la generación Z. Algunos de los consejos organizativos de Eisen son anticiparse a los argumentos de la empresa contra la sindicalización y preparar a los compañeros para escucharlos. Dar la bienvenida y ser positivos con los nuevos contratados. No hacer nada que pueda dar una excusa a los gerentes para despedirlos. En las reuniones antisindicales, mantener la calma y hacer preguntas incómodas.
Cuando en diciembre se contaron los votos de la sucursal de Eisen y Brisack, ganaron 19 a 8. El local de Hejduk empezó a votar en enero; cuando en febrero contaron esos votos se impusieron 25 a 3. Al día siguiente, Hejduk estaba en una reunión por Zoom con empleados de Starbucks en Virginia, compartiendo sus opiniones. “Realmente fue muy, muy bueno escuchar a alguien que había dado el salto -dice Kat Wiggers, empleada allí. Ella nos decía que había pasado por lo mismo que nosotras, y ‘miren dónde estoy ahora’”.
El sistema de camaradería de Eisen y Hejduk se ha hecho nacional. En una red de llamadas por Zoom y mensajes en Slack, los empleados comparten estrategias que parecen funcionar. En Seattle, Sydney Durkin pregunta a sus colegas qué les gustaría hacer si no estuvieran tan cansados después de trabajar o si ganaran un poco más. En la ciudad de Nueva York, un empleado grabó a su gerente advirtiéndoles sobre los peligros de sindicalizarse y lo compartió con organizadores de otros lugares, como guía sobre los argumentos de la compañía. En Florida, Carolina del Norte y Texas, los empleados se aprestaban para la presión antisindical de los gerentes haciendo simulaciones con un empleado de la zona de Buffalo, Will Westlake, quien alguna vez debió asistir a una reunión contraria a la sindicalización con seis gerentes. La compañía lo había excluido de una reunión más grande con sus compañeros, alegando que,
si asistía, no habría suficientes macarrones para todos.
“Nuestras reuniones no son obligatorias, y siempre damos el ejemplo con nuestra misión y nuestros valores”, escribió Borges, el portavoz de Starbucks. “Las denuncias de tácticas antisindicales son categóricamente falsas”.
Ahora hay conversaciones en un puñado de locales, incluyendo los de Eisen y Brisack, aunque son lentas y torpes. En la primera sesión, cuando los trabajadores propusieron que cada participante empezara comentando qué lo entusiasmaba más del proceso, la compañía no respondió. Cuando el abogado de Starbucks Alan Model afirmó, en relación con la programación de encuentros futuros, que no conocía de nadie que quisiera perder sus sábados, los empleados acostumbrados a trabajar los fines de semana se asombraron de la brecha entre ellos y la empresa.
Más recientemente, Model interrogó a los trabajadores sobre su propuesta de tipo europea de incluir en el directorio a un representante de los trabajadores. “No querrán estar ahí”, dijo, antes de preguntarles si estaban al tanto de lo aburridas que eran esas reuniones. Los trabajadores respondieron preguntando por qué, si Starbucks se oponía tanto a su participación, Schultz se jactaba de que había sillas vacías. Model respondió con otra pregunta: “¿Saben lo que es una metáfora?”
Los acuerdos colectivos por lo general llevan más de un año de negociación, y Starbucks tenía toda la razón en extender al máximo posible las conversaciones de Buffalo, porque un convenio digno alentaría a más trabajadores a organizarse. Los empleados de Buffalo creen que para llegar a un arreglo, la compañía tendrá que afrontar mucha más presión de inversores, legisladores, clientes, reguladores y más trabajadores exigiendo tener voz.
Mientras tanto, la campaña sindical también sufrió reveses, y algunos empleados pagaron el precio. Trabajadores Unidos de Starbucks presentó denuncias ante la junta laboral alegando que la empresa despidió ilegalmente a 20 empleados en el país en represalia por organizarse. En febrero, Starbucks echó a siete trabajadores en Memphis a los que culpó de infringir numerosas normas de seguridad cuando permitieron que un canal local de TV los entrevistara en la sucursal después de hora. Los trabajadores despedidos nega
ron haberse comportado de manera insegura, y la JNRL presentó una acción para que la Justicia los reincorpore. “Hablamos fuerte, fuimos audaces, y la compañía nos quiso usar de ejemplo”, declaró en febrero Nikki Taylor, una de las líderes de los despedidos de Memphis, mientras la entrevistaba el senador Bernie Sanders, de Vermont. Starbucks escribió que nunca tomó represalias contra empleados por organizarse.
Entre los de Memphis hay cinco de los seis miembros del comité de organización de la sucursal. “Si algo me ocurriera, me preocupa que sea el final de todo”, señala Reaghan Hall, la número seis. Hasta ahora, sin embargo, la indignación por la purga fomentó más respaldo al sindicato, aclara.
Los números parecen justificar esa afirmación. Los pedidos de sindicalización y votación siguieron incrementándose desde los despidos de Memphis, y el regreso de Schultz como CEO no frenó el ritmo. Otras 50 sucursales pidieron votar en las primeras tres semanas que llevaba en el cargo. El 3 de mayo, Starbucks anunció que aplicaría aumentos salariales del 5 por ciento para empleados no sindicalizados que llevaran al menos dos años en la compañía. “No tenemos la misma libertad para hacer esas mejoras en lugares donde está el sindicato”, dijo Schultz en una comunicación sobre ganancias.
Un mes antes, Starbucks llamó a un grupo seleccionado de 20 baristas del sur de California a un salón de conferencias en Long Beach para lo que parece haber sido la pizza-party menos divertida. En esencia fue un focus group. Pasaron la primera hora viendo el discurso de Schultz de comienzos de esa semana. Luego el propio Schultz ingresó al salón y se sentó entre el círculo. Un moderador pidió a los empleados que reaccionaran ante una lista de posibles preocupaciones, como “Nuestro local tiene poco personal”, luego pegó post its en la pared para indicar formas en que la compañía podría mejorar las cosas.
La reunión se puso tensa cuando uno de los empleados, el activista Madison Hall, pidió a Schultz que hablara sobre las represalias contra los organizadores. En respuesta el CEO acusó al sindicato de perturbar una reciente ceremonia fúnebre dedicada a un empleado (el sindicato lo negó), lo que a su juicio reflejaba “la falta de respeto de una organización que no sabe quiénes somos”. Luego volvió a los temas del discurso que los invitados acababan de ver: su niñez, su intento por mejorar, los beneficios. Sentado a unos metros, Hall expresó a Schultz que estudiar gratis en la universidad está bien, pero no paga el alquiler.
“Percibo mucha irritación tuya contra Starbucks", replicó Schultz a Hall. "Si odias tanto a Starbucks, ¿por qué no vas a trabajar a otro lado?”. (La empresa escribió que Schultz “intentó dirigir la atención de la reunión a la tarea fijada” luego de que el activista “quisiera desviarla”).
Hall asegura que desde ese enfrentamiento decenas de compañeros lo contactaron pidiéndole ayuda para convocar a votaciones en sus lugares. “Queremos un lugar a la mesa”.
Y Schultz no tiene que estar sentado allí, agrega Hall. Oficialmente, el CEO regresó de manera interina, y en el otoño boreal se hará un anuncio más permanente. Al margen de lo que suceda, dicen que Hall piensa continuar. “Yo voy a seguir cuando él se vaya”, avisa. Tres días después del duelo con Schultz, la sucursal de Hall pidió sindicalizarse.
“SI ODIAS TANTO STARBUCKS, ¿POR QUÉ NO VAS A TRABAJAR A OTRO LADO?”