LLEGAR A CADA RINCÓN
Las empresas con menos de 200 empleados apostaron por el engagement y la conexión con los valores de la empresa. El bolsillo también jugó con beneficios en dólares y mayor cantidad de ajustes salariales. Así dan batalla para fidelizar al talento.
Después de más de 20 años Microsoft abandonará sus oficinas en Bouchard 700 y a mediados de noviembre inaugurará su spot en la flamante torre IRSA en Catalinas a tan solo 500 metros de su ubicación actual. En la edición pasada del ranking de Mejores Empleadores, Fernando López Iervasi, gerente general, y Silvina Uviz D’agostino, head de Recursos Humanos, posaron desde la obra. Ahora, tras obtener otra vez el primer puesto en la categoría de menos de 200 empleados, los ejecutivos brindan más detalles de lo que será la nueva sede de la tecnológica.
Serán tres pisos, del 21 al 23, en Della Paolera 260 de los cuales un espacio estará reservado para clientes y socios, mientras que el resto estará ocupado por empleados. “Son todos espacios abiertos y diseñados para la colaboración. No hay mucho lugar para el trabajo individual”, relata López Iervasi.
Si bien el proyecto es prepandemia, lo sucedido en 2020 y 2021 modificó el layout inicial. “Son oficinas con más tecnología. Nos imaginamos que una parte de la gente va a estar físicamente colaborando con gente conectada, entonces queremos que esa experiencia se haga sin fricción”, agrega el ejecutivo. Y advierte: “Estamos aprendiendo todavía. Probablemente lo que pongamos en marcha requiera de un ajuste fino porque es un proceso evolutivo”.
“Este año nos propusimos reinventarnos y el desafío era generar una propuesta para que la gente vuelva a la oficina. Entendíamos que tenía que haber una propuesta diferencial y espacios de conexión para que sientan que hay valor en la vuelta”, cuenta Uviz D’agostino. Y al respecto, pormenoriza: “Armamos un calendario con esos momentos de encuentro desde distintas áreas. Identificamos eventos que fueran relevantes, como los All Hands, donde proponemos espacios”.
También la nueva normalidad trajo aparejado cambios en cómo se evalúa la performance de los líderes. “Las personas, sobre todo en nuestra industria, se preguntan: ‘¿Para qué hago lo que hago?’ Entonces, por ejemplo, a los líderes de equipo se los mide por una dimensión que es 'Cuidado' que significa cómo cuido a las personas. Esto significa tener un nivel alto de empatía, entender a la gente y salir de la noción de productividad”, explica López Iervasi. Sobre este último punto, describe: “La noción de productividad tiene que ser secundaria o terciaria. Nos focalizamos en la persona y que la persona se enfoque en los temas que son relevantes. La compañía tiene que ser la plataforma para que el propósito individual de esa persona pueda llevarse a cabo”.
A nivel salarios, apuntan, la meta es mantenerse competitivos. “No es un tema menor, pero no es la razón principal por la que las personas eligen estar donde están. Si la parte de compensación y beneficios es competitiva, tenés grandes posibilidades de que te elijan. Pero te terminan eligiendo por la cultura”, asegura el número uno. En tanto, Uviz D’agostino aporta: “Cuando la gente se va no es por el dinero, sino por la carrera. Hoy tenemos una rotación baja que es inferior al doble dígito”.
Desde hace un tiempo que Microsoft empezó a invertir en algunas áreas para desarrollar equipo local. En el último año creó un parea de ciberseguridad y pronto tendrá su primer CISO (Chief Information Security Officer) en el país. A su vez, señala Uviz D’agostino, hay una mayor apertura hacia la desgeolocalización del talento en la compañía. “Antes había un foco más fuerte de que las personas estén en los países y ahora si tenés el talento para cubrir un rol, la empresa
te puede dar la oportunidad”. Hace un mes la ejecutiva sumó a sus funciones la dirección de Recursos Humanos para Microsoft en España y Portugal.
¿Cuál es el próximo desafío? “Cómo lograr la escala, cómo hacer las alianzas correctas y cómo llegar a cada rincón del país”, enumera López Iervasi. “Tenemos que encontrar la forma y con quién nos aliamos para llegar a todos lados”.
GANAR ESPACIO COLECTIVO
“En 2021 comenzamos a volver a la oficina y digamos que este año empezó a normalizarse la situación. El tema era cómo volver a esa normalidad”, analiza Gastón Díaz Pérez, CEO de Bosch para América latina. La empresa recuperó el segundo lugar que había obtenido hace tres años tras el 8° y 6° puesto conseguido en 2020 y 2021, respectivamente.
Justamente uno de los focos era la dinámica de home office y asistencia a las oficinas ubicadas en San Isidro. “No exigimos un regreso obligatorio, sino que lo dejamos flexibles para que cada área pueda definirlo con su equipo”, profundiza. Cada sala se equipó con herramientas de audio y video para poder tener reuniones híbridas. La voz del propio Díaz Pérez se proyecta a través de un altavoz ya que desde enero pasado se mudó a Brasil para encarar su nueva posición regional.
La firma de origen alemán tiene como principal negocio la comercialización de autopartes para el mercado de reposición, herramientas eléctricas y sistemas de seguridad. No obstante, su plantilla en el país está compuesta en su totalidad por personal de venta. En 2017 inauguraron su nueva oficina con salones de usos múltiples, espacios de entrenamiento y salas espaciosas para trabajo colectivo. “Ahora incluso dejamos de hacer el control del horario”, cuenta Fabián Patrignani, gerente de Recursos Humanos de la filial local.
“Nos ayudó que cuando nos mudamos ya teníamos en la cabeza tener áreas de coworking y oficinas abiertas, entonces el cambio no fue tan radical”, destaca Patrignani. En tanto, Díaz Pérez refuerza: “En el pasado era un 80 por ciento de espacios individuales versus un 20 por ciento de espacios colectivos. Hoy se invirtió a un 70/30 y esas áreas de trabajo individuales se volvieron un lugar de tránsito y no de destino”.
En lo que respecta a beneficios no hubo novedades, sino que se enfocaron en reconvertirlos y mantenerlos. No obstante, consiguieron flexibilidad con la casa matriz para poder otorgar más incrementos. El año pasado, apuntan, hubo tres ajustes, mientras que en 2022 podrían ser más. “Con los números que vemos mensualmente este año vamos a tener
seis si esto sigue así. Hemos reconocido las pérdidas de poder adquisitivo que han ocurrido a lo largo de todos estos años”, asevera el número uno regional.
En tanto, los empleados que tengan que pagar el Impuesto a las Ganancias cuentan con asesoría a cargo de la empresa para optimizar la carga de deducciones permitidas por la ley. “En alguna oportunidad nosotros compensábamos parte del impacto durante el año para después hacer un ajuste a fin de año. Ahora no se puede hacer eso por lo que los asesoramos para que puedan gestionar sus impuestos de la forma más eficiente posible”, describe Patrignani.
Desde el año pasado, destaca el ejecutivo, la empresa retomó su estrategia de marca empleadora con presencia en universidades y ferias de empleos de manera presencial. El holding tiene acuerdos con instituciones, como la Universidad Austral y la UADE, y, en algunos casos, se encarga de equipar las salas de diseño industrial con herramientas de su marca. “Eso nos deja posicionarnos en nuestro producto de consumo más fuerte”, resaltan. Desde Bosch destacan como caso testigo de su plan de carrera interno al propio Díaz Pérez, que ingresó como trainee hace más de dos décadas.
Para lo que queda del 2022 esperan agrandar la plantilla. Tienen posiciones abiertas para su negocio de automotive aftermarket y de herramientas eléctricas y aseguran que planean sumar un nuevo vertical. “Estamos abriendo una nueva división de servicios que va a incorporar de 10 a 20 personas en los próximos meses”.
PENSAR EN VERDE
Motorola Mobility, que desde 2014 forma parte del holding chino Lenovo, escaló cuatro posiciones y se subió al podio por primera vez. Su estrategia, en parte, se apalancó en el paquete de compensaciones con la incorporación de un plan de retiro en moneda dura, ajustes por encima de la inflación y mayor cantidad de stock options. “Hace poco contratamos a dos personas de la competencia que quisieron venir porque saben que trabajar acá tiene otro beneficio que es la forma en que hacemos las cosas y la dinámica”, afirma Germán Greco, gerente general de la firma.
Solo pasó una semana entre la mudanza a sus nuevas oficinas en Núñez y el inicio del aislamiento. Se trata de un espacio de dos pisos y medio, que comparte con su casa matriz, dentro del Centro Empresarial Libertador, una torre corporativa sobre avenida del Libertador 7200 desarrollada por Raghsa. “No tuvimos que modificar ni generar lugares nuevos porque era un lugar pensado 10 años para adelante. Lo que nos ayudó es a que el cambio sea más natural”, destaca el ejecutivo.
A pesar de que la política global de la empresa indica tres días de presencialidad semanal, Nadia Callero, HR business partner de Motorola Mobility, asegura que el promedio de presencia es de cuatro días a la semana. “Hacemos cosas que hagan que tengan ganas de volver porque se están perdiendo algo”, explica. Agregaron tres combis a la mañana y a la tarde que recoge a los empleados por la ciudad y provincia de Buenos Aires, además volvieron a instalar los after office y la canasta de snacks saludables en la oficina. A esto se le suman las amenities del propio edificio, como el gimnasio. “El lugar tiene muchas actividades a las que nosotros nos subimos”, acota Greco.
Pero los beneficios económicos, apuntan, son los que se destacan. “Sumamos un plan de retiro en dólares que no es propiamente para retiro jubilatorio, sino que es una inversión que dura lo que dure su vida laboral en la empresa”, detalla Callero.
A nivel salarial, comenta Greco, ya realizaron tres ajustes, uno en cada trimestre. “Normalmente en la empresa se dan por mérito, pero en nuestro caso es más por inflación. Hoy estamos por encima de la inflación del año y fueron ajustes anticipados, eso nos permitió estar cubiertos”, resalta. Y agrega: “Hubo algunos casos de aumentos por mérito y hay stock options para cierto grupo que se ha agrandado”.
LA BASE CONTINÚA
“Este año orientamos la estrategia a acompañar y reconocer a todas las personas, generar espacios de integración y brindarles oportunidades para desafiarse todos los días”, afirma María José Farfán, HR Manager de Henkel para la Argentina. La compañía de origen alemán proveedora de tecnologías adhesivas y productos de beauty care, subió un escalón (4°) con respecto a su anterior performance en 2021.
El trabajo remoto flexible ya era una realidad en la firma desde antes de la pandemia, entonces desde 2020 el equipo de Recursos Humanos, cuentan, se centró en cuestiones como las compensaciones y los beneficios. Una de las novedades de 2022 fue la incorporación de una semana adicional de vacaciones (siete días corridos) a lo establecido por ley. Además, agregaron nuevas instancias de revisión y análisis de incrementos salariales.
"Con los números que vemos este año vamos a tener seis aumentos si esto sigue así. Hemos reconocido las pérdidas de poder adquisitivo de todos estos años”. Gastón Díaz Pérez, Bosch
Hubo algunas iniciativas que nacieron en época de Covid y optaron por darles continuidad durante la nueva normalidad, como el programa We Care. Este se basa en cuatro pilares: el acompañamiento en situaciones relacionadas a la salud mental con webinars, soporte individual y evaluaciones de progreso; el empoderamiento por intermedio de herramientas internas y externas, como Linkedin Learning; la flexibilidad para balancear vida y trabajo; y la promoción de momentos de desconexión con actividades físicas, de bienestar y de integración. Otros beneficios se reactivaron con el regreso, como el servicio de comedor y los masajes en la oficina, entre otros.
La organización de horarios, resalta, es otro de los puntos en los que trabajan. Los trabajadores pueden por adelantar el horario de inicio de la jornada laboral para facilitar el traslado o la organización familiar. “Estamos en proceso de implementación de terminar de trabajar más temprano los viernes”, completa Farfán.
UNA CARGA MÁS LIGERA
Tras quedar en la octava posición el año pasado, la consultora Boston Consulting Group retomó el quinto puesto que ya supo ostentar en la edición 2020 de Mejores Empleadores. La compañía incorporó varias novedades para fidelizar a su plantilla, desde prácticas para optimizar el esquema de trabajo y favorecer el equilibrio con la vida personal de los empleados hasta ajustes en lo remunerativo para que los salarios no pierdan poder adquisitivo.
El equipo de consultoría, aseguran, puede trabajar desde full remoto, full presencial (con al menos tres días en la oficina) o híbrido, según la modalidad preferida del cliente en cuestión. “Una alternativa a la que muchos adquieren es la del 90 por ciento, que implica tener un mes de vacaciones al año para quienes la toman”, comentan desde la firma.
A nivel global la compañía implementó un programa llamado New Generation Ways of Working que reúne plataformas, infraestructura y formas que “aseguran un trabajo más eficiente y permiten tener más tiempo para tomas personales”. “Se termina de lanzar en lo que queda del 2022”, acotan. A su vez, incorporaron los “cool down days” que otorga días libres a los empleados después de finalizado un proyecto y sumaron asistentes para distribuir mejor la carga laboral de los project leaders.
Según los ejecutivos, durante el último año cobró mayor relevancia un equipo en particular, el E-group o Entertainment Group. “Se ocupa permanentemente de organizar actividades sociales que nuestros colaboradores realmente valoran”, destacan. Por caso, en 2021 llevaron de viaje a Mendoza a toda la oficina de Buenos Aires durante tres días. A esto se le suman otros beneficios que lanzaron, como las clases de cocina, sesiones de yoga y coaching, convenios con gimnasios y el Parenting Journey para el cual firmaron una alianza con una empresa de niñeras para los empleados.
En cuanto a los salarios, detallan, implementaron ajustes a los bonos anuales para que los empleados no pierdan poder adquisitivo, más allá de los ajustes trimestrales. “Intentamos que los salarios se mantengan competitivos”, apuntan.
“El aspecto más importante es no estar tranquilos con el lugar en el que estamos. Las políticas que tenemos tienen que evolucionar a la parte de nuestro equipo de personas”, afirman desde Boston Consulting Group. Y agregan: “Estamos enfocados en traer más diversidad, no solo en cuestión de género, sino también contemplando la comunidad LGBTIQ+, diferentes contextos socioeconómicos y culturales”.