Con­ver­sar: el se­cre­to de un buen cli­ma de tra­ba­jo

Mo­ti­va­ción. La em­pre­sa in­cor­po­ró he­rra­mien­tas y prác­ti­cas que alien­tan las con­ver­sa­cio­nes en­tre lí­de­res y co­la­bo­ra­do­res y los re­co­no­ci­mien­tos en­tre pa­res.

Clarin - Económico - - GREAT PLACE TO WORK | EMPRESAS DE MÁS DE 1.000 EMP - Gabriela Sa­me­la gsa­me­la@cla­rin.com

Si al­go ca­rac­te­ri­za al ran­king Great Place to Work es su es­ta­bi­li­dad. El po­dio de las em­pre­sas de más de 1.000 em­plea­dos, por ejem­plo, por­ta los mis­mos nom­bres que el año pa­sa­do: Ban­co Ga­li­cia, Na­ran­ja y Mer­ca­do Libre. El Ban­co Ga­li­cia en­tró al ran­king por pri­me­ra vez en 2014, en el sép­ti­mo pues­to. Des­de en­ton­ces, fue es­ca­lan­do po­si­cio­nes has­ta ob­te­ner el li­de­raz­go en 2017.

“Hay mu­chos te­mas cla­ve: no es que ha­ya una re­ce­ta”, di­ce Fa­bián Kon, CEO de Ban­co Ga­li­cia, pa­ra ex­pli­car có­mo lo­gra­ron ocu­par por se­gun­do año con­se­cu­ti­vo el pri­mer pues­to de la ca­te­go­ría.

El ob­je­ti­vo de te­ner “un ex­ce­len­te cli­ma de tra­ba­jo” es es­tra­té­gi­co por­que re­dun­da en me­jo­rar la ex­pe­rien­cia del clien­te: “Pa­ra que el clien­te es­té con­ten­to hay que te­ner en cuen­ta dos fac­to­res: uno es có­mo fun­cio­nan los pro­ce­sos. El otro es el tra­to que re­ci­be el clien­te del ban­co. Y eso tie­ne un com­po­nen­te hu­mano enor­me”, ex­pli­ca. De los 6.496 em­plea­dos que hoy com­po­nen la do­ta­ción del ban­co, el 60% atien­de a clien­tes. “Y cuan­do la gen­te es­tá en­tu­sias­ma­da, com­pro­me­ti­da y le gus­ta lo que ha­ce, tien­de a es­tar mu­cho más pre­dis­pues­ta a tras­la­dar eso al clien­te; y el clien­te lo per­ci­be”, ase­gu­ra Kon.

Uno de los te­mas cla­ve pa­ra lo­grar esa mo­ti­va­ción y com­pro­mi­so es la re­la­ción en­tre los lí­de­res y los co­la­bo­ra­do­res, di­ce Ra­fael Ber­gés, ge­ren­te de Re­cur­sos Hu­ma­nos y Desa­rro­llo Or­ga­ni­za­cio­nal. “Es­te año he­mos for­ta­le­ci­do el te­ma de las con­ver­sa­cio­nes. Es­tá de­mos­tra­do que cuan­tas más con­ver­sa­cio­nes te­nés con las per­so­nas que tra­ba­jan con vos, me­jor es el cli­ma y ma­yor la sa­tis­fac­ción con el tra­ba­jo”, se­ña­la.

Así, im­ple­men­ta­ron una he­rra­mien­ta “con la cual no só­lo el lí­der es el que da feed­back, sino que los com­pa­ñe­ros tam­bién pue­den ha­cer­lo y, a la vez, vos po­dés so­li­ci­tar­le feed­back a tu co­la­bo­ra­dor”, ejem­pli­fi­ca Ber­gés. “Ahí mis­mo car­ga­mos los ob­je­ti­vos, el lí­der vuel­ca las opi­nio­nes que ten­ga so­bre las com­pe­ten­cias de sus co­la­bo­ra­do­res y los co­la­bo­ra­do­res le pi­den al lí­der que les cuen­te”.

Se­gún Kon, “los lí­de­res Ga­li­cia tie­nen un estilo especial”. Y enu­me­ra: “Tie­nen que ser co­mu­ni­ca­ti­vos, par­ti­ci­pa­ti­vos, ho­nes­tos. Tie­nen que sa­ber fi­jar ob­je­ti­vos y sa­ber pro­por­cio­nar feed­back bueno y ma­lo”. Por otro la­do, “las per­so­nas tie­nen que sa­ber cuá­les son las re­glas del jue­go: a qué jue­ga, por qué la mi­den, có­mo le van a de­cir si hi­zo bien o mal las co­sas”, agre­ga.

En­tre las prác­ti­cas que fa­ci­li­tan esos in­ter­cam­bios y con­ver­sa­cio­nes co­ti­dia­nas, los di­rec­ti­vos men­cio­nan una se­sión ma­tu­ti­na que lla­man the brie­fing. “Cuan­do em­pie­za el día, te jun­tás con tu equi­po de tra­ba­jo sie­te u ocho mi­nu­tos, pa­ra­dos, y con­ver­sás so­bre los ob­je­ti­vos de la jor­na­da. Eso es re­li­gio­so en to­das las áreas”, des­cri­be Ber­gés. “Te obli­ga, co­mo lí­der, a en­fren­tar­te con tu equi­po, a de­cir­le qué es lo im­por­tan­te ese día, qué pro­ble­mas van a te­ner y en­ton­ces ver có­mo se or­ga­ni­za el equi­po, qué ha­ce ca­da uno”.

Pa­ra Ber­gés, al desa­rro­llar­se es­te cli­ma de con­ver­sa­cio­nes con­ti­nuas, se fa­ci­li­tan las “con­ver­sa­cio­nes di­fí­ci­les”. “No es cier­to que a uno no le gus­ten que le mar­quen las co­sas bue­nas y las co­sas ma­las. Si hay un equi­li­brio, y un ba­lan­ce po­si­ti­vo en las co­sas, a la gen­te le gus­ta que le di­gas ‘es­to lo po­drías ha­ber he­cho de es­ta ma­ne­ra, que hu­bie­ra es­ta­do me­jor’. Hoy exis­ten un cli­ma y una cul­tu­ra que lo per­mi­ten”, afir­ma.

Pe­ro pa­ra que el ba­lan­ce dé po­si­ti­vo, es fun­da­men­tal el re­co­no­ci­mien­to: “En mi opi­nión, pro­ba­ble­men­te la par­te más im­por­tan­te de lo que la per­so­na va­lo­ra”, di­ce Kon. “El re­co­no­ci­mien­to tie­ne va­rios com­po­nen­tes. Tie­ne un com­po­nen­te sa­la­rial, don­de lo que se mi­de es la equi­dad. Cuan­do la gen­te di­ce ‘gano po­co’ o ‘gano mu­cho’, siem­pre es con res­pec­to a al­go. Hoy es­tá acep­ta­do que te­nés que ga­nar lo ra­zo­na­ble pa­ra tu pues­to en un mer­ca­do de­ter­mi­na­do”, ex­pli­ca.

Por otra par­te, es­tá el te­ma del re­co­no­ci­mien­to “a tus lo­gros, a tus me­jo­ras”. Pa­ra eso, in­cor­po­ra­ron otra he­rra­mien­ta di­gi­tal que per­mi­te que cual­quier per­so­na de la or­ga­ni­za­ción

pue­da re­co­no­cer en el mo­men­to al­go he­cho por otra. “Asu­mien­do que vos te­nés una re­mu­ne­ra­ción ade­cua­da, es­te ti­po de re­co­no­ci­mien­to es muy vá­li­do. Por­que la par­te más mo­ral de las per­so­nas tam­bién es cen­tral en el cli­ma la­bo­ral. Que la gen­te sien­ta que cuan­do con­tri­bu­yó, al­guien lo vio, y al­guien le di­jo ‘che, qué bueno lo que hi­cis­te’”, se ex­pla­ya el nú­me­ro uno del ban­co.

Di­ver­si­dad

Ber­gés ase­gu­ra que la en­ti­dad fue pio­ne­ra en po­lí­ti­cas de in­clu­sión de la mu­jer, “des­de los lac­ta­rios que te­ne­mos en el ban­co has­ta las po­lí­ti­cas de re­torno pos-ma­ter­ni­dad”. De he­cho, la do­ta­ción tie­ne la mis­ma pro­por­ción de mu­je­res y va­ro­nes. Y aun­que to­da­vía en el ni­vel de con­duc­ción son más es­tos úl­ti­mos (60%), el ban­co se ubi­ca por en­ci­ma de la me­dia de las em­pre­sas del ran­king, don­de las mu­je­res re­pre­sen­tan el 35% de los lí­de­res. La di­ver­si­dad de gé­ne­ro no es la úni­ca que se fo­men­ta: “Te­ne­mos pro­gra­mas con al­gu­nas ofi­ci­nas gu­ber­na­men­ta­les pa­ra dar­les tra­ba­jo a per­so­nas con discapacidad”, cuen­ta el ge­ren­te.

En tér­mi­nos más am­plios, “tra­ta­mos de que el am­bien­te sea lo más di­ver­so po­si­ble por­que que­re­mos que las per­so­nas pue­dan ser co­mo son

en la reali­dad. No que lle­guen acá y se pon­gan una ca­re­ta o una más­ca­ra. Per­mi­tir que ca­da uno se ex­pre­se y que es­té có­mo­do tam­bién tie­ne que ver con al di­ver­si­dad”, in­di­ca Ber­gés.

Pa­ra Kon, “la em­pre­sa tie­ne ca­si la obli­ga­ción de se­guir lo que la gen­te apre­cia en la so­cie­dad, por­que la em­pre­sa es una mi­ni­so­cie­dad en la que, de he­cho, es­ta­mos más ho­ras que en la so­cie­dad más gran­de que pue­de ser el ba­rrio, la ciu­dad, el club o la fa­mi­lia”, re­fle­xio­na.

Por eso es que tam­bién in­clu­yen po­lí­ti­cas de sus­ten­ta­bi­li­dad, ya que la eco­lo­gía “es un te­ma cen­tral hoy, es­pe­cial­men­te pa­ra los jó­ve­nes”, di­ce Kon. Por ejem­plo, el nue­vo edi­fi­cio del ban­co en el ba­rrio de Cha­ca­ri­ta, Pla­za Ga­li­cia, re­ci­bió la cer­ti­fi­ca­ción LEED (de Lea­ders­hip in Energy and En­vi­ron­men­tal De­sign). En­tre otras co­sas, “con­su­me un 40% me­nos de ca­le­fac­ción o ai­re acon­di­cio­na­do y el agua de llu­via se usa pa­ra el tra­ta­mien­to de los de­pó­si­tos del ba­ño”, cuen­ta Kon.

DA­VID FER­NÁN­DEZ

Son­ri­sas. Fa­bián Kon (cen­tro) y Ra­fael Ber­gés (a su iz­quier­da) con un gru­po de em­plea­dos.

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