"Hoy organizamos las empresas igual que hace 150 años"
Jim Whitehurst es básicamente un predicador. El presidente y CEO de Red Hat, la mayor corporación ligada al software libre y al sistema operativo Linux, proclama que el management empresarial debe adoptar los evangelios del código abierto para motivar y generar innovación interna para adaptarse a los cambios vertiginosos y permanentes. "Hoy organizamos las empresas igual que hace 150 años. Pero tenemos que crear contextos para que los individuos puedan hacer, probar, aprender, resolver problemas y seguir adelante", dice. El mensaje tiene como destino a los altos ejecutivos de compañías de cualquier rubro y es la temática central de un libro que publicó recientemente: The open organization, que reiteró en la exposición que brindó la semana pasada durante el Mobile World Congress de Barcelona.
Whitehurst tomó el timón de Red Hat en enero de 2008, tras liderar Delta Airlines durante 6 años. La empresa que hoy dirige es la abanderada del Open Source, un sistema que desarrolla software accesible para que cualquiera los use sin limitaciones y genere nuevos productos abiertos para todos. Este modelo colaborativo es la contracara del negocio del código propietario (Microsoft, Oracle y SAP, entre otras), que cobran por los productos bajo licencias. El de Red Hat está basado en la implementación a medida y los servicios. En 2017, la compañía facturó US$2.400 millones y proyecta alcanzar los US$5.000 millones en 2020. En la Argentina, sus principales clientes son organismos estatales (AFIP, Anses, Ministerio de Hacienda y PAMI, entre otros), bancos y algunas empresas de telecomunicaciones. Su desarrollo más popular es la tarjeta SUBE.
En una entrevista con el Económico, Whitehurst sostuvo que el modelo colaborativo del Open Source se debe replicar para reorganizar las jerarquías y las organizaciones empresariales, muy antiguas y contraproducentes para los cambios que se avecinan. "Los managers hoy piensan qué van a hacer a nivel estrategia y luego le explican a su gente lo que tienen que hacer y le piden que sean responsables por esas acciones. Este ha sido el modelo tradicional y en este nuevo mundo, donde la innovación no se planifica y el futuro es tan incierto, lo ideal es que los líderes entiendan que no se trata de decirle a la gente lo que tiene que hacer: lo mejor es contextualizar para que surjan las mejores ideas y decisiones en conjunto".
—¿Cuál sería el rol del jefe y un subordinado? ¿Cómo cambian las jerarquías?
—El rol del manager es que la gente tenga la información correcta y las habilidades para poder tomar decisiones. En el caso de las personas, tienen que ser responsables para tomar decisiones y eso puede resultar difícil ya que algunos pueden tener miedo a tomar decisiones o no están cómodos tomándolas. El líder tiene que acompañar a su gente en este proceso para obtener los mejores resultados.
—¿Qué tipo de empresas adoptan esos principios?
—Las compañías que son más innovadoras o que tienen la innovación como parte de lo que hacen en su día a día, antes que las tradicionales, que están mas centradas en la eficiencia. Este modelo está más enfocado en empujar la innovación, mientras que el modelo tradicional insiste en la eficiencia.
—¿Cuál es el interés de Red Hat en expandir esta cultura?
—Yo mismo descubrí , viniendo de manejar una aerolínea a manejar Red Hat, que hay una mejor manera de empujar la innovación y estoy preocupado porque que hay mucha gente que puede pensar que esto es muy new age, pero es realmente un management diferente. La razón por la que creo que Red Hat está en una posición única para hablar de estos temas es que nuestro modelo de innovación, la forma en que creamos software, está funcionando en compañías como Facebook y Google. Y vemos cada día que existe un modelo de innovación en un mundo y un modelo de ejecución en el otro, más tradicional. Y creo que estamos en una posición única para unir estos dos mundos.
—¿Existen otros ejemplos que adopten el nuevo modelo?
—Creo que la mayoría de las compañías han reconocido que necesitan cambiar su cultura para ser exitosas. En realidad, todo lo que se escucha acerca de la "transformación digital" es de compañías que reconocen que tienen que cambiar su sistema de management, ya que se necesita que sean más ágiles e innovadoras.
—En la Argentina, Red Hat tiene mucha presencia en organismos del Estado. ¿En otros países pasa lo mismo? ¿Cómo se explica?
-Sí, y por dos razones: porque los gobiernos quieren obtener valor en sus tecnologías pero también reconocen que hay un valor en la política pública de no transferir propiedad intelectual al exterior. Y lo segundo es que Red Hat, por su inherente seguridad, ha sido muy adoptado por agencias militares y de inteligencia. Esta fortaleza en la seguridad hace que naturalmente se vuelque hacia otras áreas de gestión de gobierno.
—Fue CEO de Delta y ahora de Red Hat. ¿Cómo analiza el salto de un rubro a otro?
—Amo lo que hago cada día. Delta fue una gran experiencia pero realmente creo que Red Hat tiene un impacto en el mundo, estamos cambiando la forma en la que se desarrolla software, la infraestructura y la transformación digital es Open Source y esta idea de que el usuario empuja la innovación y el desarrollo es superpoderosa.