LOS MANDOS MEDIOS, EN FOCO
Para recibir primero hay que dar. Los recursos deben estar en tiempo y forma para que los objetivos puedan ser cumplidos.
Claves para delegar funciones en el equipo de trabajo.
En los tiempos que vienen las empresas que evolucionen lo harán de la mano de su gente. Las cuestiones técnicas, los procesos productivos y los desafíos tecnológicos solo se alcanzarán si todo el equipo de personas los hacen suyos. En este nuevo escenario el capital humano es todo. Muchos planteos de muy buena factura técnica fracasan en este punto precisamente, no logran trasmitir a su gente el alcance de los cambios ni conseguir su compromiso. El papel de los mandos medios como facilitador de estos cambios se hace indispensable, hace falta nuevas capacidades para un rol completamente diferente del que tenían antes. Existe en la actualidad un contraste entre lo que las empresas eran y lo que les demanda la realidad y sobre todo su gente para formar parte de ellas y seguir comprometidos. La verticalidad absoluta no va de la mano de la posibilidad de generar atracción y deseos de participar, comprometerse. Los cambios en la forma de dirigir y coordinar personas se pueden resumir de la siguiente manera:
Mientras que en la empresa tradicional el perfil de autoridad era de mando y control, bajo la nueva perspectiva se busca una autonomía responsable.
El tipo de organización pasó de ser jerárquica y vertical a ser flexible y de trabajo en equipo.
En la empresa tradicional, la emoción prevalente era el temor, y en la nueva perspectiva se dejó paso a la confianza.
Respecto a la formación y capacitación, la empresa tradicional se regía según estándares sin análisis, mientras que en la nueva perspectiva prevalece el aprendizaje en el trabajo. En los momentos que vivimos conviven empresas de uno y otro tipo con resultados variados, y sobre todo aquellas que buscando lo mejor siguen pensando que aquellos estímulos de la empresa tradicional (orden, control, dureza, seguimiento a muerte y más control) son los mismos que pueden provocar el cambio en dirección a la nueva perspectiva. Raúl, el encargado de un campo importante en el oeste de Buenos Aires, me dio hace poco su testimonio del estilo de trabajo que lleva adelante. Algunas de sus frases constituyen un interesante testimonio para reflexionar, surgido de experiencias concretas en el trato diario con la gente. “Para tener buenos resultados para mi es necesario estar bien con la gente, lograr la convivencia de las personas a través del respeto es clave, que aprendan a superar sus problema mutuos”, dijo. Luego agregó: “Hay que darse cuenta y estar un paso delante de los conflictos para evitar problemas. Estar todo el tiempo mirando a la gente es la forma práctica de seguirlo. Instruir y capacitar es indispensable , pero tenemos que asumir las exigencias que derivan. Al darle importancia a sus problemas y su trabajo vamos generando sentido de reciprocidad”. Respecto a los objetivos, Raul afirmó: “Deben ser claros, luego hay que preocuparse por cumplirlos para hacer las cosas bien”, y en cuanto a los incentivos aseguró que “lo mejor son los incentivos positivos, el castigo no sirve”. Y añadió: “No creo en los estímulos solo económicos para generar trabajo responsable. Debemos apoyar sus esfuerzos por mejorar, así se van consolidando sus proyectos, que son los nuestros”. En este caso el liderazgo se muestra claramente en la capacidad de “mirar más lejos”, apartándose del día a día, a pesar de estar con los pies bien plantados en la tierra. Anticiparse a los problemas implica estar suficientemente atentos como para responder con agilidad ante los problemas que surgen naturalmente en la convivencia humana. Si bien no se trata que la gente sea “amiga”, sí que pueda entender la importancia de convivir sobre la base del respeto por los demás. Es un trabajo arduo y de todos los días ya que en alguna medida se debe hacer docencia en la materia. No es suficiente con soportarse sino que queremos ir un paso más adelante. Convivir es “vivir con”, en otras palabras ser capaces de entendernos, tolerar, dejar pasar y a su vez recibir el mismo trato de los demás. El clima de trabajo es uno de los más frecuentes motivos de abandono de un trabajo, además del trato que reciben de sus superiores. Mirar a la gente es sencillamente estar atentos a los síntomas que se manifiestan, los estados de ánimo o humor, la manera de relacionarse y las actitudes en la vida de trabajo de todos los días.
Generar un buen ambiente a partir del reconocimiento de los esfuerzos que todos y cada uno hacen por mejorar y cumplir con lo suyo es trabajo de los encargados. No se limitan las funciones a “controlar” sino más bien en etapas más avanzadas del desarrollo de un equipo la clave está en “facilitar”. El facilitamiento es no complicar las cosas, ser directo pero respetuoso y dejar marcadas las reglas de juego con ener- gía y buen modo. Cuando las personas se sienten tenidas en cuenta y reconocidas puede esperarse reciprocidad, de lo contrario es prematuro pensar en eso. La capacitación e instrucción es una forma concreta de apostar por las personas y que se note el interés de la empresa por su mejora. Es necesario primero dar para esperar recibir, algo más allá del mero cumplimiento. Proveer de los recursos necesarios a su vez resulta indispensable porque no es solo cuestión de plantear exigencias. Debe haber recursos en tiempo, cantidad y forma para que las cosas que planteamos mejorar se hagan efectivas. Abrir el juego lleva de la mano ser capaces de responder a otras expectativas, dar confianza es clave pero no es gratis. Si estimulamos capacitando debemos ir provocando cierta autonomía para que el proceso se complete. Es bueno que las personas se acostumbren a tomar decisiones en su ámbito de trabajo o área de incumbencia. Un capítulo aparte para los objetivos. Claros y concretos para orientar en dirección con la mejora. Siempre tratando que se note que no nos da lo mismo hacer las cosas bien o mal. No solo por la pérdida económica o el deber cumplido sino porque hacer mejor, también “nos hace mejores”. Esta es la meta final, la del trabajo con sentido de responsabilidad, bien “aunque no miren o vigilen”. De a poco po- dremos ir instalando esto de que hacer las cosas bien de entrada lleva algo más de esfuerzo pero nos evita seguir poniendo parches a cada paso. Para ello los incentivos y estímulos deben salir desde lo positivo, desde lo que hay por lograr, que conjuguen ventajas o desafíos verdaderos para nuestra gente. Si ellos no lo ven así por más que lo planteemos o fabriquemos discursos no se llega. El castigo aparentemente da una muestra o señal de firmeza pero se puede llegar a eso mismo sobre la base de lo positivo. Si necesitamos muchas amenazas o correctivos es señal que en algo se falla por otro lado, la gente no ve claro que sea conveniente hacer un esfuerzo. Las escuelas de “mano dura” consiguen obediencia pero no necesariamente logran un compromiso, que es lo que estamos buscando. Si los objetivos de unos y otros no encuentran un lugar de confluencia aún estamos lejos de poder generar desafíos o atractividad en el equipo. El liderazgo efectivo se demuestra en la capacidad de este mirar lejos nosotros y los nuestros. Asimismo, tiene el plus de que requiere de caminar al lado de nuestra gente, en la seguridad de que somos vistos como quien les abre camino para mejorar. Para resumir esta perspectiva de liderazgo en pocas palabras y citando el caso de Raúl, la clave se puede definir con dos expresiones: “mirar más lejos y caminar junto a nuestra gente”.
EL ENCARGADO NO SOLO DEBE CONTROLAR LOS RESULTADOS SINO TAMBIEN FACILITAR EL TRABAJO LA CAPACITACION ES UNA FORMA DE APOSTAR POR LAS PERSONAS, MOSTRAR EL INTERES DE LA EMPRESA POR ELLAS