{ el agro }
El sector ha cambiado profundamente en las últimas dos décadas adaptándose a la fuerte incorporación de tecnología en un contexto de riesgo permanente.
El ciclo de vida de una empresa está estrechamente vinculado al ciclo de vida de su fundador. En los comienzos todos hacen de todo, incluido el dueño, y es él quien motoriza buena parte de las transformaciones. Todos están en el mismo nivel de exigencia y actividad, la empresa tiene un solo nivel, el operativo. La empresa es la vida para su dueño y la vida es su empresa. A medida que pasa el tiempo se necesitan colaboradores y se buscan “clones” que a partir de la similitud con el dueño le generen confianza. Es un momento en que el control se basa solo en la confianza de trabajar con gente de “toda la vida”. Eso significa que se va construyendo poco a poco una organización de personas muy parecidas que “juegan de memoria”. Así se aceleran los tiempos, se avanza, pero no hay presente la idea de trabajar con gente diferente a nosotros. Cuando se piensa en mandos medios, estos son un fiel reflejo de los patrones, tendrán sus defectos y virtudes. Las cosas a las que les damos importancia, lo que valoramos, van dando forma a la cultura de la empresa, y el fundador es testigo de cómo crece aquello a lo que dio vida con sus rasgos particulares. Esto no es bueno ni malo, sencillamente es. Hay que tomarlo o dejarlo. La etapa del dueño “presente en todo”, típica de las Pymes, nos hace crecer pero en algún momento hace ruido cuando su tiempo comienza a ser una de las limitantes para ese crecimiento. Así aparece la “crisis de la delegación” que imposibilita poner en manos de otros aquellas cosas que “nadie hace como nosotros”. Sin embargo perdemos de vista que lo clave no es lo que delegamos sino más bien lo que retenemos. Debemos retener aquello en lo que ciertamente no podemos por el momento ser reemplazados. Abrir la cabeza en los tiempos que corren es saber que si buscamos toda la gente similar a nosotros no obtendremos novedades, algo diferente de lo que tenemos. La agricultura en su manera de ser y hacer ha cambiado profundamente en las últimas dos décadas. El sector agropecuario argentino es uno de los que más, si no el que más, han evolucionado adaptándose a la fuerte incorporación de tecnología. En el centro de todo este fenómeno hay personas que toman decisiones, son capaces de emprender y arriesgar en un contexto que tanto climática, como comercial y políticamente es muy poco predecible. Este productor aprendió a producir más eficientemente, con las restricciones normales de la actividad y además con limitantes de otro orden (comercial, sectorial, político). Consolidar este crecimiento constituye un verdadero desafío, en el que no solo es cuestión de “hacer más de lo mismo” sino que obligan a seguir innovando y buscando nuevos caminos. Hoy en día se habla de crisis y cambios, pero podríamos afirmar que el problema no es que no se acepte “el cambio”, sino que las personas son las que no quieren cambiar ellas. No es algo abstracto sino muy concreto. El cambio en las empresas se da solamente cuando el fundador o el que dirige así lo desea. En otras palabras, se da cuando “cae la ficha”, y nos damos cuenta por necesidad que no hay más remedio. No creo en los cambios teóricos y muy razonados sino más bien creo que la vida muestra el camino contrario, se cambia porque “hay que hacerlo”. Sin embargo sí es posible preparar el terreno. Cuando vemos que “se viene”, cuando se percibe esa necesidad, podemos ir dando algunos pasos. Las nuevas realidades en materia de gestión del negocio en el agro argentino tienen que ver con la manera en que empleamos el conocimiento, cómo lo compartimos y hacemos crecer a partir de trabajar con otros (trabajo de redes). Las nuevas formas de organizarse para producir conllevan esta característica que es aprender a funcionar armónicamente con otros actores fuera del propio papel: proveedores, clientes, competidores, instituciones, socios. Ya no alcanza solo con saber mucho de lo propio, ahora hay que saber coordinar y ajustarse a otras demandas. Los nuevos actores de esta etapa tienen que ver con la manera en que se funciona. La etapa de la contractualización de vínculos está instalada y difícilmente vaya a cambiar. Para producir no es necesario tener tierra, o maquinaria, o capital, o el saber del productor clásico. Hoy los vínculos entre los que producen, co-
mercializan, brindan servicios y actúan de nexo en el negocio están establecidos de manera muy dinámica e innovadora. Dentro de las condiciones que pienso que se debe focalizar para el cambio en la manera de trabajar citaría los siguientes tres aspectos:
La flexibilidad y adaptabilidad. Condiciones que permitan que la gente, el personal y todos los que toman decisiones sean capaces de moverse en sintonía con los cambios, sin quedarse atrapados en los planes más allá de lo necesario. De tener el don de absorber los golpes que cada campaña aparecen de la mano del clima, de otros imprevistos, y que permiten encontrar soluciones creativas a problemas recurrentes. Fomentar esto en el equipo implica dar libertad en el marco de las responsabilidades asignadas, premiar los aportes e intenciones de colaboración.
La autonomía y proactividad. Directamente vinculada con el concepto anterior, si pedimos autonomía debemos promover la iniciativa y entender los errores por hacer. Si castigamos el error, si buscamos culpables permanentemente ahogamos la proactividad y la iniciativa. Ver más los resultados y aprender a confiar, o sea apostar a la gente que nos demuestra interés por mejorar.
El otro factor es fortalecer el trabajo conjunto, partiendo de objetivos comunes, en un clima que haga pie en la buena comunicación interna. Sin comunicación no hay posibilidad de entendernos, de saber qué piensa y quiere la gente, de poder alinear los propósitos de la empresa a los deseos o proyectos personales. Ninguna empresa, por grande o pequeña que sea, está exenta de atravesar momentos complicados y turbulencias que desembocan en lo que llamamos crisis. Son épocas complicadas en las que todo parece nublarse o teñirse de negro, cuando lo que funcionaba deja de hacerlo y todo se consigue a costa de grandes esfuerzos. A pesar de esta mirada sombría, de la sensación de que vamos para atrás, las crisis pueden verse como una puerta para los cambios por venir. Las crisis son síntomas, son el efecto de que algo tiene que cambiar. Ninguna transición en la vida de la empresa u organización deja de estar precedida por una crisis. Vistas en el momento estas situaciones parecen dramáticas, sin embargo cuando las miramos con perspectiva nos enseñan muchas cosas. Aparecen en relieve cosas que no veíamos claro, algunas cosas “sin importancia” sobresalen y otras “fundamentales” pasan a segundo plano. Las transiciones son algo esperado pero no por ello pueden controlarse. Un inconveniente si puede dominarse. El caso del alejamiento del número uno es siempre una transición, que sabemos que va a ocurrir pero no por ello podemos controlar. Una primera pregunta que podemos hacernos seria ¿Cómo es esta etapa que estamos pasando como organización? ¿Qué cosas la hacen diferente de otras? ¿Qué obstáculos y a la vez que oportunidades vemos? ¿Cómo podemos sacer provecho de este tiempo? Los malos precios y buenos rindes que han puesto en evidencia, los cambios que vivimos ¿cómo nos afectan?