LI­DE­RAZ­GO

La com­bi­na­ción de com­pren­sión y de res­pe­to mu­tuo pue­de ha­cer que una par­te des­cu­bra nue­vas ven­ta­jas en la al­ter­na­ti­va pro­pues­ta por la otra, y vi­ce­ver­sa.

Clarín - Revista Rural - - Sumario -

Fer­nan­do Preu­mayr brin­da pau­tas pa­ra en­ca­rar con­ver­sa­cio­nes di­fí­ci­les.

En tiem­pos di­fí­ci­les, cuan­do los números no dan, to­das las co­sas se po­nen di­fí­ci­les. Has­ta las ac­ti­vi­da­des más co­mu­nes y co­ti­dia­nas se ha­cen cues­ta arri­ba. Den­tro de los as­pec­tos que se de­te­rio­ran uno de los más de­li­ca­dos es el im­pac­to so­bre las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les. La vi­da es re­la­ción. En nues­tro am­bien­te la­bo­ral, pe­ro tam­bién en el per­so­nal, la tem­pe­ra­tu­ra de los víncu­los re­sul­ta de­ter­mi­nan­te pa­ra fa­ci­li­tar o en­tor­pe­cer la co­mu­ni­ca­ción y el en­ten­di­mien­to. Quien tie­ne la res­pon­sa­bi­li­dad de ma­ne­jar y orien­tar a un equi­po de tra­ba­jo en es­te con­tex­to se­gu­ra­men­te se en­con­tra­rá con te­mas di­fí­ci­les, con reunio­nes que re­que­ri­rán un par­ti­cu­lar ol­fa­to y ha­bi­li­dad pa­ra ad­mi­nis­trar. Ade­más de los te­mas en sí mis­mo rís­pi­dos que nos to­que tra­tar, uno de los pro­ble­mas cen­tra­les es que nos po­de­mos en­con­trar con fuer­tes sen­ti­mien­tos de re­sis­ten­cia de par­te de nues­tra gen­te. Es­to no es un te­ma me­nor ya que en la co­mu­ni­ca­ción los sen­ti­mien­tos jue­gan un pa­pel más de­ter­mi­nan­te que las ra­zo­nes, por me­jor fun­da­das que es­tas es­tén. An­te es­te pa­no­ra­ma sur­gen pre­gun­tas y du­das ¿Qué ha­cer en una si­tua­ción así? ¿Có­mo afron­tar es­tos sen­ti­mien­tos? ¿Es acon­se­ja­ble elu­dir­los? La ten­den­cia ge­ne­ral es ig­no­rar o res­tar­le im­por­tan­cia a lo que las per­so­nas sien­ten ya que nos pro­du­ce te­mor me­ter­nos en un te­rreno como es­te, sin sa­ber si es con­ve­nien­te abrir una puer­ta des­co­no­cien­do lo que en­con­tra­re­mos de­trás… Sin em­bar­go la pos­tu­ra de po­ner las co­sas de­ba­jo de la al­fom­bra no ayu­da ni re­suel­ve la cues­tión. Si hay sen­ti­mien­tos de re­sis­ten­cia ha­brá que afron­tar­los y tra­tar de in­ter­pre­tar­los. No es que se pue­de pen­sar o intentar ra­zo­nar con ellos, pe­ro sí ne­ce­si­ta­mos una tác­ti­ca pa­ra abor­dar­los. La pre­gun­ta en­ton­ces cam­bia y es: ¿Có­mo enfrentar sen­ti­mien­tos de re­sis­ten­cia de for­ma cons­truc­ti­va? En otras pa­la­bras, có- mo sa­lir del es­pa­cio de re­sis­ten­cia que nos lle­va a per­der el con­trol de la si­tua­ción. De la pro­pia ex­pe­rien­cia re­su­mo al­gu­nas ideas que nos pue­den ayu­dar a abor­dar y ma­ne­jar si­tua­cio­nes de es­te ti­po:

• Ha­cer un es­fuer­zo por “afi­nar la piel” y tra­tar de de­tec­tar las ex­pre­sio­nes o ges­tos que in­di­rec­ta­men­te ex­pre­san el re­sen­ti­mien­to. Los pro­ble­mas de co­mu­ni­ca­ción son más fá­ci­les de de­tec­tar en ese es­pa­cio que en el te­rreno de las pa­la­bras, el lenguaje no ver­bal, los to­nos de voz, la ma­ne­ra de ha­blar ya nos dirá mu­cho, si no to­do.

• Dar es­pa­cio pa­ra que la gen­te se ma­ni­fies­te, no pre­ten­der lle­nar to­do si­len­cio “in­có­mo­do” con un co­men­ta­rio. Si no hay pau­sas y si­len­cios lue­go de ha­ber plan­tea­do pre­gun­tas in­te­li­gen­tes no hay po­si­bi­li­dad de ex­pre­sión ge­nui­na de las per­so­nas. Si aho­ga­mos los co­men­ta­rios, las per­so­nas se re­traen in­me­dia­ta­men­te.

• Si apa­re­cen co­men­ta­rios ne­ga­ti­vos, sim­ple­men­te acep­tar­los. Lo peor es con­tra­de­cir o ne­gar lo que las per­so­nas sien­ten (“no te po­des sen­tir así”), ya que así ma­ta­mos to­da ini­cia­ti­va de ex­pre­sión sin­ce­ra. Hay que dar es­pa­cio y es­cu­char ac­ti­va­men­te no so­lo lo que di­cen sino so­bre to­do lo que quie­ren de­cir. La cla­ve de la co­mu­ni­ca­ción es­tá en los sig­ni­fi­ca­dos.

• Intentar po­ner­nos en el lu­gar del otro, po­ner en prác­ti­ca una

mí­ni­ma em­pa­tía que nos lle­ve a tra­tar de en­ten­der des­de dón­de nos ha­blan (su es­ta­do de áni­mo, su tra­ba­jo, sus re­la­cio­nes, sus mie­dos, sus ilu­sio­nes, etc.)... Sin es­tos mar­cos de re­fe­ren­cia nos se­rá po­si­ble in­ter­pre­tar aque­llo que di­cen. Si in­me­dia­ta­men­te va­lo­ra­mos o ha­ce­mos un jui­cio so­bre los co­men­ta­rios no hay más ca­mino por re­co­rrer.

• Ha­cer de es­pe­jo, bus­car la ma­ne­ra de re­fle­jar eso que nos di­cen en nues­tras pro­pias pa­la­bras. Es­to que se lla­ma pa­ra­fra­sear es lo que nos ase­gu­ra­ra com­pro­bar si real­men­te en­ten­de­mos o in­ter­pre­ta­mos el sen­ti­do de esos co­men­ta­rios. Pa­ra ello es im­por­tan­te no ha­cer pre­gun­tas in­co­mo­das o indiscreta­s, so­lo es ne­ce­sa­rio con­fir­mar que en­ten­de­mos y acep­ta­mos lo que nos ma­ni­fies­tan. El si­len­cio es lo me­jor, es se­ñal de acep­ta­ción sin jui­cio so­bre los que nos di­cen. Es­to es pre­ci­sa­men­te lo que ge­ne­ra con­fia­bi­li­dad y la co­mo­di­dad pa­ra po­der abor­dar lo que sea ne­ce­sa­rio re­sol­ver.

Un pro­ce­so ne­ce­sa­rio

Ha­cer es­to es muy du­ro. Nos ha­ce, en cier­to gra­do, vul­ne­ra­bles. Sin em­bar­go, en la me­di­da en que per­mi­ti­mos a los de­más «des­car­gar» sus sen­ti­mien­tos, ga­na­mos cre­di­bi­li­dad. El gra­do de con­fian­za que ins­pi­re­mos es­tá en re­la­ción di­rec­ta con nues­tras po­si­bi­li­da­des de desatar es­tos nu­dos que se crean en si­tua­cio­nes ten­sas. De­be­mos acos­tum­brar­nos a po­der ser “eco” de las re­sis­ten­cias y ob­je­cio­nes pa­ra ser ca­pa­ces de ma­ne­jar­las, con­du­cir­las, sin ge­ne­rar la im­pre­sión que so­mos in­ca­pa­ces de di­sen­tir y a la vez cons­truir. El tra­ba­jo co­lec­ti­vo en las or­ga­ni­za­cio­nes tie­ne de cien­cia y de ar­te. El ar­te es jus­ta­men­te te­ner la “cin­tu­ra” pa­ra ver es­tos chis­po­rro­teos como opor­tu­ni­da­des de

LA TEM­PE­RA­TU­RA DE LOS VINCU­LOS ES DE­TER­MI­NAN­TE PA­RA FA­CI­LI­TAR O EN­TOR­PE­CER EL EN­TEN­DI­MIEN­TO

cons­truir des­de las di­fe­ren­cias y no des­de la una­ni­mi­dad per­pe­tua, que por otro la­do no es real ni agre­ga va­lor. El con­sen­so es un pro­ce­so com­ple­jo y la­bo­rio­so. Re­quie­re tiem­po y pa­cien­cia. El con­sen­so se pro­du­ce cuan­do am­bas par­tes se es­cu­chan mu­tua­men­te. El so­lo he­cho de es­cu­char­se mu­tua­men­te ha­ce, por un la­do, que ca­da par­te en­tien­da me­jor los ar­gu­men­tos de la otra. Por otro la­do, el ac­to de es­cu­char­se desa­rro­lla el res­pe­to en­tre las per­so- nas. Es­ta com­bi­na­ción de com­pren­sión y de res­pe­to mu­tuo pue­de ha­cer que una par­te des­cu­bra nue­vas ven­ta­jas en la al­ter­na­ti­va pro­pues­ta por la otra y vi­ce­ver­sa. De es­te mo­do, una u otra par­te tien­de a con­sen­tir con una op­ción que no es la pre­fe­ri­da, pe­ro que acep­ta como ra­zo­na­ble. Cons­truir so­bre con­sen­sos es un tra­ba­jo pa­ra to­da la vi­da en todos los am­bien­tes que nos mo­ve­mos, lo per­so­nal y lo pro­fe­sio­nal. Al­go que nos ha­ce cre­cer.

UNA OPOR­TU­NI­DAD. CONS­TRUIR DES­DE LAS DI­FE­REN­CIAS AGRE­GA VA­LOR.

A CHAR­LAR. EN TIEM­POS DE CRI­SIS, LAS RE­LA­CIO­NES SE VEN AFEC­TA­DAS.

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