TIEMPO COMPLEJO
Fernando Preumayr brinda claves para el manejo de la empresa agropecuaria.
En Entre Ríos, Rubén Berardo maneja unas 40.000 hectáreas con un esquema de siembras compartidas. Agrega actividades y se reinventa tras cada crisis. Hace 25 años, junto a varios miembros de su familia, creó una empresa agropecuaria en Urdinarrain, Entre Ríos, y comenzó a producir en 300 hectáreas. Hoy, la misma empresa tiene casi 80 empleados, un avanzado sistema de asociaciones a través del cual siembra cultivos en varias regiones de la provincia, y le agrega valor a sus productos con innovación y eficiencia. “Se busca que el inversor aporte lo que hace de manera más eficiente: insumos, maquinaria, campo. Si cada uno brinda lo que sabe hacer, el costo es menor y la rentabilidad es mayor” El caso, que salió hace unos años en Clarín Rural, mantiene su vigencia y nos muestra con claridad lo explosivo que puede ser el crecimiento. Cuando una empresa crece por el empuje de las iniciativas de sus dueños se desencadena un fenómeno que no tiene igual. Es precisamente el crecimiento lo que pone al descubierto nuestras verdaderas fortalezas y debilidades. No hay crecimiento ordenado, es un mito pensar que se puede crecer ordenadamente. En todo caso se crece primero y se ordena después. Cuando vamos rápido lo que falta es tiempo, aquel que teníamos cuando no crecíamos a este ritmo o cuando podíamos pensar dos veces antes de tomar decisiones. Otra de las cosas que empieza a faltar es caja, porque las exigencias de crecer en diferentes ámbitos se comen la caja, nos va bien económicamente pero paradojalmente no tenemos plata en el bolsillo…. Lo más interesante de todo es un fenómeno que se da siempre que atravesamos estas situaciones: crecer aumenta notablemente la complejidad. Como solemos decir “se abren muchos frentes a la vez”, lo que por un lado es auspicioso porque se aprovechan oportunidades, y por otro se genera la sensación de vértigo de que vamos demasiado rápido. En otras palabras, hay más variables sobre la mesa que debemos manejar al mismo tiempo. Gerenciar es administrar y gestionar la complejidad La complejidad de la gestión en tiempos de crecimiento se refleja en la mirada de un equilibrista que mantiene varios platos girando sobre varillas y que no deben caerse a riesgo de estallar contra el piso. Justamente, gerenciar es gestionar la complejidad de nuestro negocio. Es ser capaces de mantener este raro equilibrio entre algo que gira, que se mueve, que da sentido a lo que hacemos, y la necesidad de mantenerlo en pie sin que se rompa en mil pedazos. Un buen gestor, como el caso de los Berardo deberá mantener diferentes actividades a la vez, con diferentes exigencias y circunstancias en equilibrio sin que se contrapongan o agoten su negocio. En otras palabras, a los gerentes los vemos en la cancha a través de estas capacidades que no se estudian, que se tienen en parte y en parte se adquieren a fuerza del ejercicio de la toma de decisiones, la corrección del rumbo. “Pasamos del cuaderno donde anotábamos todo a mano al sistema actual que permite que cuando un camión entra a la planta de silos, automáticamente se pese y quede en el sistema todo lo que pertenece a cada socio. Un mes después de la cosecha tenemos que tener todos los números”, cuenta Berardo. Profesionalizar una empresa es, justamente, ir incorporando de a poco y en su justa medida, procesos de gestión que hagan que lo que antes hacíamos por intuición hoy lo podamos hacer con actitud y método profesional. Ser capaces así de obtener datos, generar información y, finalmente, conocer cada vez mejor nuestro negocio. Sin embargo al profesionalizar debemos ser conscientes de que nada será como antes y nuestra gente también debe saber asumirlo. Las reglas de juego que antes no estaban escritas ahora lo están. Es el momento en que todos, absolutamente todos, las deben reconocer y cumplir. Las excepciones que vayamos haciendo, la “flexibilidad” de gauchos o de “buen patrón”, pueden jugarnos una mala pasada. La manera más rápida de atar un proceso de profesionalización es justamente dejarnos reservadas ciertas “licencias” para administrar a voluntad. Las empresas que abren el negocio y buscan inversores necesitan imperiosamente dar una imagen profesional que sustente la confianza de sus socios. “Hoy, con la información que tenemos, sabemos que hay campos que no podemos arrendar porque rinden muy poco. Vamos a ofrecer por esos campos una opción de rendimiento. Esta era una zona ganadera, y cuando se tornó agrícola nos encontró a nosotros con bastante experiencia en la actividad; entonces pensamos en crecer. Pero para eso necesitábamos más capital, y fue por eso que invitamos a nuestros proveedores de insumos a participar de las siembras”, comenta el empresario en la nota. Las dimensiones de la profesionalización son cuatro: la estrategia, los números, los procesos y la gente. Es en estos cuatro frentes que mostramos avances al gestionar de otra manera. La estrategia que no estaba es-
ES UN MITO PENSAR QUE SE PUEDE CRECER ORDENADAMENTE, EN TODO CASO SE CRECE PRIMERO Y SE ORDENA DESPUES
crita, solo en nuestra cabeza, ahora deberá comunicarse y para ello hacerse bien explícita. De una idea a un plan de trabajo concreto, de mis monólogos a un diálogo con mi equipo de trabajo. Reuniones y horas de trabajo en pensar lo que antes se hacía solo en la camioneta… Los números que se llevaban como se podía a un sistema contable, a una manera de saber a cada paso donde estamos parados. Una inversión importante en un equipo que nos ayude a mirar el negocio de otra forma. Los procesos, que es lo que siempre supimos hacer para ser buenos en lo productivo y económico, a una serie de rutinas que aseguren resultados. Certificación, protocolos, normas que permitan mostrar solidez en la manera de trabajar, en las actividades clave de nuestro negocio. Finalmente, y muy importante, la profesionalización llega a cómo gestionamos el capital humano. Cómo sacamos lo mejor de la gente con una cuota de orden y procedimientos que serían las “buenas prácticas de gestión de personas”. Transitar este camino no es sencillo y las piedras más frecuentes con las que se tropieza son las marchas y contramarchas. Consiste en la dificultad de pasar del deseo a la convicción de que hay que hacer las
LA ESTRATEGIA QUE NO ESTABA ESCRITA AHORA DEBERA COMUNICARSE Y, PARA ELLO, HACERSE BIEN EXPLICITA
observa y de él se desprende el comportamiento de su equipo. El proceso de delegación efectiva, entonces, marca el antes y el después. La capacidad de abrir el juego, de informar, consultar para después delegar, es el camino. Cuando inevitablemente crecemos, movidos por la necesidad de que nuestro emprendimiento se expanda, nos sumergimos en un mundo diferente, exigente, apasionante, que nos lleva a aprender a gestionar la complejidad. cosas diferentes, y hacerlas. Las contramarchas producen desgaste, desorientan a nuestra gente y terminan por debilitar el clima de confianza que se necesita para introducir cambios. El “si, pero no” marca la distancia entre lo que pensamos que deberíamos hacer, lo que comunicamos y lo que finalmente decidimos. En estas transiciones se pagan muchos de los errores, y lo que finalmente vale es la actitud, el comportamiento del número 1. A él es a quien toda la empresa