Carlos Altschul, consultor de empresas “Hoy se gestiona de otro modo, en los gobiernos como en las empresas”
Los cambios de ciclo, tanto en la política como en la economía y en la sociedad, obligan a romper tabúes y cooperar para resolver problemas, dice el especialista.
Carlos Altschul es un consultor reconocido en el medio empresarial y ayuda a diseñar “tecnologías de diálogo” a partir de “la singularidad del caso” en organizaciones de la más variada índole: grandes empresas y ONG’s, escuelas y cuarteles. Su próximo libro es “Estar líder”. “Alcanzar resultados en proyectos complejos exige partir de las necesidades del territorio, afirmarse en los ideales y desarrollar evidencias con terceros”, señala en esta charla.
Cada vez que empieza un nuevo gobierno surge la misma pregunta: ¿cómo mejorar la gestión del Estado?
La experiencia en mejoras de la gestión del Estado es reducida y rica a la vez. Sabemos más lo que no se debe hacer que lo que sí. También, que ante una crisis, cuando un profesional entusiasta se juega con el desarrollo de una iniciativa, congrega a especialistas y logra adhesión a medida que muestra beneficios y gestiona mejor. Ahí, brinda autonomía para instituir transgresiones, que no es más que osar hacer lo que corresponde, y sus cifras muestran cómo operar. A veces, la mejora se esconde, porque muestra algunos de los desaguisados habituales y con ello pone en crisis el balance del poder.
En este caso, además, con un drástico cambio en la concepción del Estado, ¿cómo se procesa?
Los cambios de época son propicios para ensayar mejoras porque mientras alguno acepta no saber, otros advierten el cambio de escenario. El eje es si comparten objetivos. Una crisis sirve para romper tabúes, pero construir credibilidad lleva tiempo. Cuanto mayor el resentimiento, más paciencia requiere.
¿Qué puede aportar la perspectiva de la actividad privada al ámbito del Estado? Hay muchas prevenciones y estereotipos sobre ello …
En ambas, “gestionar” remite a lo técnico-económico; “liderar”, a lo interpersonal. En empresas, por la limitación de la ortodoxia, se habla de negociación, trabajo en equipo, comunicación. Cuando esas ideas se practican, el pensamiento se renueva. El cambio implica que quien conduce se percata de que más que “ser líder”, se trata de “estar líder”.
¿Cuál es la diferencia?
Mientras el rol pone foco en el asunto clave y lo simplifica para que lo comprendan sus seguidores, quien opera en la complejidad debe, además, crear las condiciones para que lo acompañen terceros sobre los cuales no tiene poder. Tanto en la actividad pública como en la privada, “liderar” agrega animar, colocarse en el medio, estar. Se habla del “liderazgo catalítico” de quien crea espacios de construcción de sentido y construye autoridad al desempeñarse tal como se espera de quien rinde cuentas.
¿Cómo se encara una transformación en el funcionamiento de una gran organización?
Las organizaciones cuentan con especialistas internos que, ante una situación dura, reconocen sus restricciones y se hacen cargo. Se reúnen con quienes tienen intereses distintos; reflexionan para que cuando llegue la sorpresa, estén capacitados para hacer un barrido rápido y dar la solución. En cada caso desarrollan tecnologías de diálogo.
¿Algunos ejemplos?
En Cascos Azules se diseñaron acciones que articularon etapas de relevamiento, foco en el asunto crítico y respuesta aplomada ante lo espontáneo; en Nacer/Sumar, Programa del Ministerio de Salud de la Nación, se distinguieron innovaciones afirmativas, a cargo de especialistas, vinculares en las que idóneos del territorio aseguran la inclusión de la mejora y contingentes edificando coaliciones. Estos dispositivos educan la intuición. En el programa de reforma educativa de Santa Fe las claves fueron la presencia en el terreno, el arraigo de las docentes y la inclusión. En Rosario y sus alrededores, donde la situación es precaria y las docentes desarrollan su tarea en situaciones extremas, surge la “escuela de trinchera”, que da reparo en la medida en que se adapta a las necesidades de su entorno e instala “roles bisagra” que exigen entereza y nuevas calificaciones.
¿Faltan “otros” criterios o paradigmas de eficiencia para gestionar el Estado? ¿Qué es “lo viejo” y qué es “lo nuevo” en esta materia?
“Lo viejo” es lo taxativo, lo cerrado al afuera, el pensamiento único, lo unilateral; “lo nuevo” es admitir lo fragmentario, experimentar, pensar sistémicamente, errar y corregir. Hoy se gestiona de otro modo, en los gobiernos como en las empresas. De la actividad privada corresponde rescatar las ideas del pensamiento estratégico y ligarlas con las del desarrollo emergente, trabajadas en el ámbito público. Normalmente quienes se desempeñan en el ámbito privado manejan poco lo social-comunitario; quienes operan en el ámbito público desvalorizan lo técnico-económico. En cada caso deben articularse. Todo remite, en definitiva, al modo en que organizamos la acción colectiva: en la sociedad como en el Estado; en las escuelas, las provincias o el país, entre lo público, lo privado y la sociedad civil.