Prin­ci­pa­les di­fe­ren­cias en­tre em­pren­de­dor y em­pre­sa­rio

El Cronista comercial - - Libro Deautor -

El au­tor ana­li­za las cla­ves pa­ra dar­le vi­da y me­jo­rar a las PY­MES. Se­gún di­ce, es­te en­sa­yo no pre­ten­de ser só­lo una des­crip­ción de los pro­ble­mas co­mu­nes del sec­tor sino do­tar a sus di­rec­ti­vos de he­rra­mien­tas sim­ples y apli­ca­bles a su reali­dad. Aquí un frag­men­to.

“(...) Se­gu­ra­men­te to­dos us­te­des co­noz­can al mí­ti­co Walt Dis­ney. Quie­nes lo co­no­cie­ron lo des­cri­ben co­mo un lo­co crea­ti­vo, in­quie­to, innovador, an­sio­so, vi­sio­na­rio y un sin­fín de ad­je­ti­vos que no ha­cen más que mos­trar lo que, en he­chos, él su­po lle­var ade­lan­te con un sin­fín de em­pren­di­mien­tos y ma­ra­vi­llo­sas crea­cio­nes que to­dos he­mos dis­fru­ta­do y com­par­ti­do. Dis­ney es uno de esos per­so­na­jes ve­ne­ra­dos den­tro del mun­do em­pren­de­dor; bá­si­ca­men­te por­que cum­ple con las ap­ti­tu­des y el éxi­to con el que sue­ña cual­quier em­pren­de­dor. Lo que po­cos sa­ben, es que Dis­ney era pé­si­mo con los nú­me­ros. En reali­dad no le in­tere­sa­ban. Tam­po­co se preo­cu­pa­ba mu­cho por lo que hoy co­no­ce­mos co­mo ma­na­ge­ment. Su fo­co es­ta­ba en crear y lle­var ade­lan­te sus vi­sio­nes. Po­cos de us­te­des co­no­cen al otro Dis­ney, se lla­ma­ba Roy y era la ver­sión opues­ta de su her­mano. Él era cau­to, con­ser­va­dor, or­de­na­do, y dis­fru­ta­ba ad­mi­nis­tran­do los cien­tos de ne­go­cios que su her­mano im­pul­sa­ba. Ser em­pren­de­dor no es si­nó­ni­mo de em­pre­sa­rio. En reali­dad po­dría­mos de­cir que son dos co­sas dis­tin­tas. Mu­chas ve­ces van de la mano; pe­ro mu­chí­si­mas otras, es­ta dua­li­dad no se ve plas­ma­da en una mis­ma per­so­na y se trans­for­ma en la prin­ci­pal cau­sa de fra­ca­so (7 de ca­da 10 em­pren­di­mien­tos no su­pe­ran el año de vi­da)

¿Có­mo son los em­pren­de­do­res? En prin­ci­pio son per­so­nas an­sio­sas, proac­ti­vas, op­ti­mis­tas; no mi­den el ries­go de sus de­ci­sio­nes y les gus­ta jus­ti­fi­car sus actos con una vi­sión de pre­sen­te y no de fu­tu­ro. Vi­vir hoy jus­ti­fi­ca cual­quier ac­ción. Son vi­sio­na­rios, o al me­nos eso creen. Sue­len pen­sar que lo más im­por­tan­te pa­ra po­der lle­var ade­lan­te un ne­go­cio es la idea. To­do lo de­más les pa­re­ce que se aco­mo­da­rá so­lo. El em­pu­je es su ca­rac­te­rís­ti­ca más des­ta­ca­da. No tie­nen mie­do al fra­ca­so y, si por al­gu­na ra­zón se en­fren­tan a él, po­drán so­bre­po­ner­se sin de­ma­sia­dos pro­ble­mas.

¿Y el em­pre­sa­rio? Siem­pre re­cor­da­ré mi pri­me­ra vez an­te un CEO. Es­ta per­so­na era el má­xi­mo res­pon­sa­ble de una de las ma­yo­res em­pre­sas del mun­do en Ar­gen­ti­na. La em­pre­sa que él li­de­ra­ba no era una crea­ción su­ya. En reali­dad nun­ca ha­bía em­pren­di­do na­da por su cuen­ta. Des­de el ini­cio de su ca­rre­ra se ha­bía desa­rro­lla­do aden­tro de gran­des cor­po­ra­cio­nes.

Si tu­vie­ra que des­cri­bir­lo di­ría que: era cau­to, su­ma­men­te tran­qui­lo, tan­to que esa tran­qui­li­dad se tras­mi­tía al am­bien­te. Era ana­lí­ti­co y te­nía una gran ca­pa­ci­dad de reac­ción an­te la ad­ver­si­dad. Siem­pre me­día el im­pac­to de cual­quier de­ci­sión. Se ob­se­sio­na­ba por in­ten­tar pre­de­cir el im­pac­to de las ac­cio­nes pre­sen­tes en el fu­tu­ro. Aman­te de los in­di­ca­do­res, sa­bía que su fun­ción no era ser ope­ra­ti­vo, sino lo­grar que otros lo fue­ran por él, re­por­tán­do­le in­for­ma­ción pa­ra la co­rrec­ta to­ma de de­ci­sio­nes. Co­mo ha­brán po­di­do ver, ser em­pren­de­dor no ne­ce­sa­ria­men­te sig­ni­fi­ca que al­gún día po­drán ser em­pre­sa­rios. ¿Es es­to un de­fec­to? ¿De­be­mos bus­car per­so­nas con am­bos per­fi­les?

¿Exis­ten?

Mi ma­dre siem­pre me de­cía que en la vi­da, el se­cre­to pa­sa por des­cu­brir en qué uno es real­men­te bueno; cuál es su ha­bi­li­dad, que es lo que real­men­te a uno lo ha­ce fe­liz. “Si lo en­con­trás, –me de­cía–, de­di­ca­te con to­da tu fuer­za a desa­rro­llar­lo.

Si apli­ca­mos es­to a las or­ga­ni­za­cio­nes, el se­cre­to de un buen em­pren­de­dor pa­sa por fo­ca­li­zar­se en sus ha­bi­li­da­des, de­di­car­se a eso que real­men­te sa­be ha­cer, y ro­dear­se de ca­pi­tal hu­mano que sea bueno en lo que él mis­mo no lo es. Ca­da día que me in­vo­lu­cro más con el mun­do de los ne­go­cios, me con­ven­zo que no exis­te una úni­ca fór­mu­la pa­ra el éxi­to. Una em­pre­sa es un con­jun­to de fac­to­res su­ma­men­te com­ple­jos y va­ria­bles. Re­ba­tien­do el tí­tu­lo de es­te ar­tícu­lo, la cues­tión no es em­pren­de­do­res ver­sus em­pre­sa­rios, sino más bien, em­pren­de­do­res y em­pre­sa­rios. Y que jun­tos pue­dan lo­grar lo que Walt y Roy lo­gra­ron con una de las or­ga­ni­za­cio­nes más gran­des y pres­ti­gio­sas de la his­to­ria. ¿Y las PY­MES? Ser pe­que­ño o me­diano em­pre­sa­rio es to­da una aven­tu­ra, y el ma­yor desafío siem­pre es­tá en lo­grar ser em­pre­sa­rios; in­fe­liz­men­te, no siem­pre su­ce­de así. Ague­rri­dos y en mu­chos ca­sos ob­se­si­vos, los ge­ren­tes de las PY­MES sue­len es­tar en to­do: des­de lo más mí­ni­mo a lo más im­por­tan­te. Ya su­pe­raron la eta­pa em­pren­de­do­ra y se dan cuen­ta que aho­ra la pe­lí­cu­la es dis­tin­ta. Ya no es tan di­ver­ti­do y en mu­chos ca­sos se sien­ten so­los to­man­do de­ci­sio­nes que son gran­des desafíos pa­ra los que no es­tán pre­pa­ra­dos (Más del 70 % de los PY­MES no se for­ma­ron o to­ma­ron es­tu­dios en te­mas re­la­cio­na­dos a los ne­go­cios). En­ton­ces ¿cuál es el ma­yor desafío de un PY­ME? Lo re­su­mi­ré en dos pun­tos: 1) Apren­der a de­le­gar: pa­ra apren­der a de­le­gar es fun­da­men­tal asu­mir que, con el cre­ci­mien­to uno se vuel­ve un po­co más in­efi­cien­te, pe­ro que es­to es par­te del cre­ci­mien­to. De­le­gar tam­bién im­pli­ca asu­mir que el otro se pue­de equi­vo­car y hay que de­di­car tiem­po a en­se­ñar. Es­to tam­bién los obli­ga a ser me­nos in­for­ma­les y em­pe­zar a te­ner una es­truc­tu­ra. 2) Ale­jar­se de las ope­ra­cio­nes: es vi­tal que el PY­ME se ale­je de las ope­ra­cio­nes y las pue­da de­le­gar en ge­ren­tes. Es­to le per­mi­ti­rá ocu­par un lu­gar crí­ti­co: el de la es­tra­te­gia. Sin es­tra­te­gia no hay rum­bo y sin rum­bo no hay or­ga­ni­za­ción. Si es­tán al 100 % en las ope­ra­cio­nes, no po­drán ocu­par­se de la es­tra­te­gia y es­to es lo que más pue­de po­ner en ries­go a sus em­pre­sas. Pa­ra re­su­mir to­do lo vis­to en es­te ar­tícu­lo es­cri­to ori­gi­nal­men­te pa­ra For­bes–, me pa­re­ce im­por­tan­te en­ten­der que EM­PRE­SA­RIO es un tí­tu­lo fá­cil de ad­qui­rir pe­ro difícil de re­va­li­dar. Se­gún mi ex­pe­rien­cia un em­pren­de­dor se re­ci­be de em­pre­sa­rio cuan­do lo­gra ale­jar­se de su em­pre­sa y que la mis­ma si­ga fun­cio­nan­do, y en mu­chos ca­sos me­jor que an­tes. En­ton­ces, ¿sos un em­pren­de­dor o un em­pre­sa­rio? (...)

(...) El an­ti­ma­na­ge­ment Es­te con­cep­to lo creé o pen­sé ha­ce ya va­rios años, lue­go de una se­gui­di­lla de con­sul­to­rías con nue­vos clien­tes –em­pre­sas me­dia­nas–, con apa­ren­tes bue­nos re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos pe­ro, que cuan­do en­tra­ba a ana­li­zar en pro­fun­di­dad su reali­dad, veía con cla­ri­dad que po­día tran­qui­la­men­te pren­der fuego to­dos los li­bros que ha­bía leí­do, in­clu­yen­do mi tí­tu­lo uni­ver­si­ta­rio. Na­da, ab­so­lu­ta­men­te na­da de lo que los li­bros y las bue­nas cos­tum­bres di­cen so­bre có­mo ges­tio­nar una em­pre­sa, se apli­ca­ba aquí. Los em­pre­sa­rios an­ti­ma­na­ge­ment des­co­no­cen por com­ple­to cual­quier teo­ría o re­gla bá­si­ca de ges­tión.

Se ca­rac­te­ri­zan por no te­ner cla­ri­dad en nin­gu­na de las va­ria­bles crí­ti­cas; no cons­tru­yen in­di­ca­do­res, no tie­nen una cla­ra di­vi­sión de ta­reas y di­fí­cil­men­te pue­den ex­pli­car su vi­sión o es­tra­te­gia.

No obs­tan­te, cuen­tan con una gran ha­bi­li­dad de in­ter­pre­ta­ción de la reali­dad, ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción y un gran sen­ti­do co­mún. Sue­len ser per­so­nas con una gran in­te­li­gen­cia emo­cio­nal y ca­pa­ci­dad de re­la­cio­na­mien­to. Tie­nen cla­ro su ne­go­cio y sa­ben lo que tie­nen que ha­cer, pe­ro di­fí­cil­men­te pue­dan ex­pli­car­lo con cla­ri­dad su­fi­cien­te pa­ra que otros lo pue­dan ha­cer. Su gran dé­fi­cit es la de­le­ga­ción y ca­pa­ci­dad de en­ten­der a los de­más en par­te por­que les es im­po­si­ble tras­mi­tir su reali­dad, su cla­ri­dad en el día a día.

Ya di­ji­mos y vol­ve­re­mos a de­cir con se­gu­ri­dad, que el mun­do de los ne­go­cios es uno de los en­tor­nos so­cia­les más com­ple­jos, ya que se con­ju­gan de ma­ne­ra alea­to­ria cien­tos de co­no­ci­mien­tos que a la vez, siem­pre es­tán do­ta­dos de la com­ple­ji­dad de es­tar for­ma­dos por se­res hu­ma­nos. Es­ta gran com­ple­ji­dad ha­ce que exis­ta lu­gar pa­ra que, per­so­nas sin co­no­ci­mien­tos teó­ri­cos, pue­dan desa­rro­llar­se co­mo em­pre­sa­rios. Aho­ra bien, si te sen­tis­te iden­ti­fi­ca­do, ya seas vos o al­guien de tu en­torno, quie­ro que se­pas bien al­go: los em­pre­sa­rios an­ti­ma­na­ge­ment tie­nen los días con­ta­dos y aho­ra les ex­pli­co por qué. Es­tos em­pre­sa­rios ne­ce­si­tan cre­cer y desa­rro­llar­se en en­tor­nos al­ta­men­te in­for­ma­les y po­co pro­fe­sio­na­les; con com­pe­ti­do­res de su mis­mo ti­po y en ausencia de las re­glas bá­si­cas de con­vi­ven­cia en eco­no­mías de mer­ca­do. Tie­ne que exis­tir la in­for­ma­li­dad pa­ra así po­der arre­glar de pa­la­bra si­tua­cio­nes con el es­ta­do, com­pe­ti­do­res y clien­tes. Es­tos clien­tes sue­len ser rehe­nes de un mer­ca­do po­co so­fis­ti­ca­do y, don­de ca­da vez que

si­gue” com­pran sien­ten que es­tán ha­cien­do un fa­vor. La ma­la no­ti­cia es que el mer­ca­do ha cam­bia­do y cam­bian­do. (...) ■

Tí­tu­lo: ADN Py­me­cla­ves pa­ra dar­le vi­da y me­jo­rar tu PY­MEAu­tor: Jo­na­tan Loi­di. Co­la­bo­ra Ju­lián ‘Gai­ta’ Gon­zá­lez.■ Se­llo: Edi­to­rial­set■ Pá­gi­nas: 284

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