Desafíos y oportunidades del triple impacto en tiempos de pandemia

Si bien el concepto de operar con una agenda social, ambiental y económica atrae a muchas compañías, existe el preconcepto que hacerlo es más costoso. Sin embargo, los especialistas en el tema aseguran que puede significar un gran valor agregado aunque implica cambiar la manera tradicional de hacer negocios.

Aunque atender a objetivos de triple impacto - responder a demandas sociales y ambientales relacionadas con el negocio, a la vez que lograr resultados económicos- sea deseable para las empresas, muchas no logran implementarlo y optan por realizar acciones de Responsabilidad Empresaria sin modificar su manera de operar.

¿Por qué? Para María José Murcia, profesora de IAE Business School y especialista en Sustentabilidad, los mayores desafíos para abrazar el triple impacto por parte de las compañías son dos.

Por un lado, la “sábana corta” de la crisis generada por la pandemia distrae recursos económicos -por la gran caída de consumo y las ventas en muchos sectores- y la atención del management, enfocado en el corto plazo, mientras que la lógica del triple impacto reclama la atención y el foco en el largo plazo.

“Por otro lado, implica un cambio de paradigma. Tradicionalmente se ha visto el triple impacto como algo “bueno” o “deseable”, pero un centro de costos, algo que “encarece” la solución que como negocio se pretende entregar al mercado”, explica la experta.

Para la especialista hay varias tendencias de negocios que ayudan a derribar el mito del “encarecimiento” del triple impacto. “Las oportunidades estarán dadas por las nuevas tecnologías -permiten la producción de bienes de forma mucho más eficiente y al mismo tiempo, con menos impacto ambiental-; el crecimiento de la economía circular, que implica la adopción de modelos de producción apalancados en el compartir, alquilar, reutilizar, reparar, renovar y reciclar materiales y productos, creando valor agregado; y el cambio de valores del consumidor que valora cada vez más las soluciones sustentables que cuidan objetivos sociales y/o medioambientales”, explica.

Si a esto se suma que el talento se siente atraído por trabajar en entornos que les aseguren desarrollo profesional y contribución a una sociedad más justa e inclusiva y a un planeta más habitable, y los inversores buscan oportunidades en activos que forjen entornos y rentabilidad más resilientes, los negocios de triple impacto estarán mejor posicionados para atraer talento a la vez que accederán al capital necesario para crecer y más en tiempos difíciles.

Para Murcia también es clave la convicción ética además del sentido de urgencia por parte del liderazgo para poner en marcha este nuevo paradigma. “No es algo idílico, ni una visión propia del mundo de la gran corporación con estructuras propias y mayor disponibilidad de recursos financieros”, dice, aunque reconoce que no basta decidirlo, también hay que hacer un esfuerzo en comunicar la nueva visión a todos los niveles organizacionales, alinear incentivos e implementar una estrategia sustentable.

UN MODELO DESAFIANTE

Para Federico Muxi, partnery

managing director de BCG en Argentina, “todos los procesos en una compañía cambian si se adopta la lógica de triple impacto. Y esto no es fácil”, reconoce. “No es solo un cambio de

mindset del liderazgo, sino que es un cambio en el modelo de negocios, que no se logra en un día”, explica. En cambio, tomar una medida de RSE es algo que se puede hacer sin cambiar en absoluto la propuesta de valor de la firma. En BCG adoptan Totalso

cietalimpact (TSI), una definición que integra el beneficio total para la sociedad de todos los productos, servicios, operaciones, capacidades y actividades que realiza una organización. “Las contribuciones positivas a la sociedad aumentan el valor empresarial. Esto no se logra con acciones de Responsabilidad Social, sino integrando las demandas de la sociedad y las medioambientables que sean relevantes, al modelo de negocios”, explica Muxi.

Si lo hacen, las firmas lograrán mitigar el riesgo de los eventos negativos significativos y abrirse a nuevas oportunidades, aprovechar nuevos mercados, reducir costos a partir de la reducción de desperdicios o crear una cadena de abastecimiento más confiable.

“El triple impacto es un desafío enorme y para que ocurra se necesita un liderazgo convencido, basados en la creencia de que a largo plazo es lo mejor para los negocios”, dice Muxi que, a la vez admite que no todas las firmas se van a desempeñar bien con esta lógica.

“Como en toda estrategia de negocios hay ganadores y perdedores; hay quienes lograrán implementarlo bien y quiénes no, pero las investigaciones de BCG demuestran que hay una correlación entre el foco de las empresas en el triple impacto y su desempeño económico. Hoy, apostar por esto es un factor crítico de éxito”, dice.

Según la investigación de BCG en 300 compañías de diferentes sectores, las que tuvieron un buen desempeño ambiental, social y de gobierno corporativo logran mayor rentabilidad y mayores múltiplos de valuación que las firmas con desempeños más débiles en esos aspectos.

“Esta visión asegura mayores márgenes de ganancia y mejores múltiplos de valuación a las compañías que lideran y promueven estas prácticas”, explica el especialista.

El contexto argentino y de pandemia es complicado, reconoce. “Es cierto que está exacerbada la preocupación por el corto plazo. Pero ¿qué mejor oportunidad que ésta para hacer realidad una mirada más integradora y, por ejemplo, cuidar a los empleados y alinear el negocio atendiendo demandas sociales como la desigualdad?”, se pregunta Muxi.

“Hay muchísimas oportunidades no sólo en alimentos, sino en retail, banca y energía”, enumera algunos. Un ejemplo de un nuevo negocio inclusivo sería Mercado Pago que llegó muy bien a sectores sub bancarizados, dando un muy buen servicio a bajo costo.

“Tiene un enorme impacto social que permite el acceso a servicios financieros a poblaciones que no lo tenían y estaban excluidas. Es importante que modelos de negocios creativos y rentables logren servir a segmentos de la población, que tradicionalmente no eran atendidos”, dice Muxi, porque esto asegura no solo la inclusión social, sino que la solución sea sustentable en el tiempo. “Eso se logra con negocios innovadores”, ratifica el especialista.

“Es clave la convicción ética además del sentido de urgencia por parte del liderazgo para ponerlo en marcha”

“No es solo un cambio de ‘mindset’ del liderazgo, sino también en el modelo de negocios”