Fecovita, los dueños de Toro.
La cooperativa vitivinícola que factura US$ 350 millones por año invertirá US$ 40 millones en su marca insignia. Además, proyecta desarrollar vinos de gama media y alta.
Eduardo Sancho tenía 24 años cuando empezó a trabajar en la cooperativa vitivinícola liderada por su padre. Por entonces, no sabía que, a fines de los 80, sería uno de los encargados de liderar el proceso de reconversión de Bodegas y Viñedos Giol, firma estatal propiedad de la provincia de Mendoza que llegó a ser la bodega más grande del mundo, pero presentaba una deuda cercana a los US$ 35 millones. Sancho ya formaba parte de la Federación de Cooperativas Vitivinícolas Argentinas (Fecovita) que, para esa época, contaba con una sola oficina y un solo empleado.
Hoy, Fecovita es la cooperativa vitivinícola más grande de América. Nuclea a 29 cooperativas, 54 bodegas y más de 5.000 pequeños productores con tierras de cinco hectáreas promedio. En total, emplea a 1.000 personas que trabajan para comercializar unos 270 millones de litros de vino por año con 250 etiquetas distintas, lo que le permite abarcar el 30% del mercado local. Aunque aún están trabajando en el balance final, desde la firma confirman que la facturación 2018 está en torno a los US$ 350 millones.
“El único fin es beneficiar al productor. Hay dos maneras de hacerlo: quejarse o empezar a unir a lo más chicos para poder tomar economía de escala”, destaca Sancho de la planta que la firma posee en la localidad de Maipú. Ahí, hasta el 29 de octubre de 2018 y con dos bodegas satélite, se fraccionaba la mayor parte de la producción. Sancho explica que ese modelo funcionó durante mucho tiempo pero que, en los tiempos que corren, se había tornado ineficiente. Esto, sumado al costo de los traslados y los tiempos, hizo que los líderes de las cooperativas que forman el consejo de la firma aprobaran una inver- sión por US$ 40 millones para la construcción de una nueva planta de fraccionamiento y un centro de distribución para operar la marca más emblemática y reconocida: Toro.
A simple vista, esta apuesta daría a entender que la estrategia para los próximos años estaría puesta en el vino de mesa “del laburante”. Pero el plan a 2020 tiene como objetivo impulsar la mediana y alta gama con marcas como Bodega Estancia Mendoza, Bodega El Canciller y Los Helechos. “Parece un contrasentido: invertimos tanta plata en vinos comunes, con otro eje. Pero la nueva planta va a la eficiencia y permite liberar las líneas que ya tenemos en Maipú para producir media y alta gama”.
La producción va en un 70% al mercado interno y 30% al externo, en el que Fecovita se destaca por ser la principal exportadora de mosto (jugo concentrado de la uva) a nivel mundial y por haber crecido al ritmo de entre un 20% y 30% anual en vino fraccionado. La mira está puesta en las nuevas gamas para salir al mundo y fortalecer las exportaciones, por tres motivos: la caída del consumo interno, la profesionalización de los productores e, indefectiblemente, la necesidad de generar ingreso de divisas.
Con los años, el consumo de vino en la Argentina cayó, mientras se fortalecieron otras bebidas, como la cerveza. Un informe del 2017 del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV) demostró que el pico máximo de consumo de vino se alcanzó en los 70, con 90 litros per cápita al año. El consumo bajó hasta alcanzar, en 2017, los 22 litros per cápita, mientras que la cerveza pasó de 10 litros a superar los 40. Los últimos datos del INV muestran que, de noviembre de 2017 al mismo mes de 2018, la comercializa-
La cooperativa vitivinícola Fecovita factura unos US$ 350 millones anuales. Ahora, invertirá US$ 40 millones en Toro, su marca insignia, y desarrollará vinos de mediana y alta gama. Cómo seguir creciendo en un sector marcado por la caída del consumo y el aumento de los costos.
ción interna del vino fraccionado cayó un 12,5%.
“El productor está en una situación difícil. Antes, el kilo de uva estaba en $ 12, y ahora lo vende a $ 8,90. En 2019, esperamos tener acumulación de stock”, sostiene Sancho, quien desde Fecovita se concentró en encontrar la manera de darle servicio al productor y permitir el reacondicionamiento tecnológico de los viñedos. “El sector crece con un financiamiento de mediano plazo a siete años. Eso hizo que, durante años, la situación del dólar medio devaluado permitiera financiamiento externo. El 90% de las cooperativas han tomado esa posibilidad hace diez años, cambiaron la tecnología y mejoraron los costos”.
Eso se sumó al trabajo que se hizo desde Fecovita. Primero, en el año 2000, cuando comenzaron a comprar insumos agrícolas en conjunto y financiarlos a tasa cero, contra la producción. Esto hizo que el productor pudiera generar un ahorro del 20%. “Y, en 2013, empezamos a trabajar en la asistencia técnica para que los 5.000 productores pudieran tener tres visitas al año de un ingeniero agrónomo”, resalta. Todo este camino permitió que la cosecha de sus productores comenzara a tener otros varietales.
El sector ganó en capacidad ociosa, pero el escenario actual es otro: “El financiamiento es cero”, ratifica. Por eso, empezaron a trabajar un mecanismo interno. “En 2016, el consejo tomó una dirección importante: ayudar al productor con financiamiento. Para eso, vendimos una sucursal de Fecovita. En paralelo, se habló con el gobierno provincial. Se acordó que, por cada peso que poníamos, nos financiaban. Fecovita ponía la garantía y financiaba al productor comprando el vino por adelantado”, describe. Al ver que el sistema funcionaba, y al terminarse los fondos, durante 2018, decidieron salir a buscar otro prestamista. “Empezamos a hablar con el Banco Nación, pero terminamos mal. Nos pedían un 8% de tasa en dólares”, cuenta Sancho. Finalmente, y de cara al 2019, se encuentran en pleno cierre de operación con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) con el objetivo de destinar US$ 1 millón a productores. “Estamos haciendo estos parches pero el sistema no aguanta”, diagnostica Sancho.
El foco en la exportación hizo que, en 2018, Fecovita alcanzara una alianza con la cooperativa francesa Invivo, por la cual abrieron una oficina comercial en Shangai, China, y en San Pablo, Brasil, para impulsar la venta de ambas empresas. Lo mismo están haciendo ahora con la cooperativa italiana Caviro. Pero lo cierto es que, a medida que se sale al mundo, los contrastes se evidencian más: “Los franceses tienen crédito a 15 o 20 años con tasas del 1%. Tienen maquinaria hasta el techo. Nosotros solo conseguimos a siete años y al 8% en dólares. ¿Cómo competís?”, analiza Sancho, y también compara con lo que sucede en Chile: “Ellos están al lado del puerto, y nosotros, a más de 1.000 kilómetros. Para nosotros es más caro el flete interno que el externo. El bitren no alcanza y no da con las rutas nuestras de dos manos, hay que ir al modelo de trenes. Estamos lejos de la eficiencia”.
A los costos internos se suma el arancel del 25%. “Pagás más caro el arancel que el vino, que la materia prima”, subraya Sancho, y pide empezar a negociar internacionalmente, reclamo que le hicieron al propio ministro de Producción y Trabajo, Dante Sica, en una última reunión. Para mostrar las deficiencias en las negociaciones internacionales, Sancho da como ejemplo el caso Mercosur: “Chile exporta más vino a Brasil que nosotros. Hay algo que no anda”, sostiene. A esta situación se sumó el regreso de los derechos de exportación. “Es una locura lo que está haciendo el Estado. No nos saca un peso porque el propio Estado no nos deja exportar”. En esta línea, Sancho propone un plan de acción: “Pedimos que nos devuelva impuestos, así empezamos a exportar y sacamos dólares en vez de pedírselos al Fondo, y movemos la actividad económica”, describe, y concluye: “Al Estado no le pedimos subsidios, sino reintegros y ventajas competitivas”.
“AL ESTADO NO LE PEDIMOS SUBSIDIOS, SINO REINTEGROS Y VENTAJAS COMPETITIVAS”, APUNTA EDUARDO SANCHO, PRESIDENTE DE FECOVITA.