ADAM SMITH, EL NUE­VO RE­GU­LA­DOR

Forbes (Argentina) - - RANKING - POR MAG­GIE MC­GRATH Y ALEX KONRAD

En un sór­di­do dis­tri­to in­dus­trial de Seattle, un gal­pón mal­tre­cho ape­nas se des­ta­ca. Pe­ro aden­tro hay una gran­ja de ser­vi­do­res que fun­cio­nan con cel­das de com­bus­ti­ble y ope­ran a gas na­tu­ral. El ob­je­ti­vo fi­nal de es­ta prue­ba es re­du­cir el uso de elec­tri­ci­dad del cen­tro de da­tos a la mi­tad, al tiem­po que se pro­du­ce agua re­uti­li­za­ble, ca­lor y una can­ti­dad mo­des­ta de dió­xi­do de car­bono co­mo des­per­di­cio: se tra­ta de uno de los mu­chos alo­ca­dos pro­yec­tos ener­gé­ti­cos que Mi­cro­soft lan­za­rá en las pró­xi­mas dos dé­ca­das, a un cos­to de cien­tos de mi­llo­nes de dó­la­res.

“Es una prio­ri­dad exis­ten­cial pa­ra no­so­tros: es­tar a la van­guar­dia de la efi­cien­cia ener­gé­ti­ca”, di­ce Sat­ya Na­de­lla, CEO de Mi­cro­soft. Si bien es al­truis­ta, no es al­truis­mo: el for­mi­da­ble boom re­cien­te de Mi­cro­soft se cen­tra en su ne­go­cio Cloud de US$ 23.000 mi­llo­nes, en par­ti­cu­lar en su uni­dad de compu­tación en la nu­be de Azu­re. Pe­ro la gran res­tric­ción pa­ra su cre­ci­mien­to es que re­quie­re hec­tá­reas de gran­jas de ser­vi­do­res que con­su­men mu­cha elec­tri­ci­dad.

La ali­nea­ción exi­to­sa de las prác­ti­cas co­mer­cia­les con el bien pú­bli­co ayu­da a ex­pli­car por qué Mi­cro­soft en­ca­be­za la lis­ta de los Just 100 de For­bes US, que cla­si­fi­ca a las em­pre­sas pú­bli­cas se­gún la for­ma en que cum­plen con las ex­pec­ta­ti­vas de los ciu­da­da­nos en lo que ha­ce a un buen com­por­ta­mien­to cor­po­ra­ti­vo. “¿Es­tá nues­tro in­te­rés co­mer­cial ayu­dan­do al mun­do a re­sol­ver al­gu­nos de sus desafíos apre­mian­tes?”, di­ce Na­de­lla que se pre­gun­ta a sí mis­mo. “Si la res­pues­ta es no, en­ton­ces hay un pro­ble­ma”.

Mi­cro­soft se com­pro­me­tió pú­bli­ca­men­te a

re­du­cir sus emi­sio­nes de car­bono en un 75% de su ni­vel de 2013 pa­ra 2030, lo que equi­va­le a eli­mi­nar to­das las emi­sio­nes de De­troit. Y cier­ta­men­te no es así por­que la Agen­cia de Pro­tec­ción Am­bien­tal de los Es­ta­dos Uni­dos lo re­quie­re. Por el con­tra­rio, pa­ra la ad­mi­nis­tra­ción Trump la prio­ri­dad es el re­cor­te de re­gu­la­cio­nes. Pe­ro las prin­ci­pa­les cor­po­ra­cio­nes es­ta­dou­ni­den­ses em­pe­za­ron a cum­plir ca­da vez más con es­tán­da­res en to­do ti­po de áreas que in­vo­lu­cran el in­te­rés pú­bli­co, des­de suel­dos has­ta per­mi­sos pa­ga­dos y emi­sio­nes, que el go­bierno ac­tual no mues­tra in­te­rés en exi­gir.

Re­sul­ta que es­ta au­to­rre­gu­la­ción di­ri­gi­da por las em­pre­sas re­fle­ja la vo­lun­tad del pú­bli­co me­jor que cual­quier co­sa que ema­ne de las fi­las de los ope­ra­do­res po­lí­ti­cos. Pa­ra lle­gar a es­te ran­king, se en­cues­tó a más de 80.000 es­ta­dou­ni­den­ses so­bre sus ex­pec­ta­ti­vas de las cor­po­ra­cio­nes en lo que ha­ce a tra­ba­ja­do­res, me­dioam­bien­te, clien­tes y pro­duc­tos, co­mu­ni­dad, ac­cio­nis­tas y de­re­chos hu­ma­nos. Es­te país su­pues­ta­men­te di­vi­di­do tie­ne gran­des ma­yo­rías

CA­SI 250 AÑOS DES­PUÉS DE SU PU­BLI­CA­CIÓN,

LA RI­QUE­ZA DE LAS NA­CIO­NES NUN­CA LU­CIÓ MÁS PROFÉTICO. A ME­DI­DA QUE TRUMP SE DESREGULA, LAS ME­JO­RES COR­PO­RA­CIO­NES DE ES­TA­DOS UNI­DOS, LI­DE­RA­DAS POR LOS JUST 100, TO­MAN EL IN­TE­RÉS PÚ­BLI­CO EN SUS MA­NOS, Y DE MA­NE­RA REN­TA­BLE.

La lis­ta Just 100 de For­bes eli­ge a las em­pre­sas que se com­por­tan co­mo “me­jo­res ciu­da­da­nos cor­po­ra­ti­vos“.

que creen que las com­pa­ñías de­be­rían pa­gar bien a sus tra­ba­ja­do­res, pro­te­ger la pri­va­ci­dad de sus clien­tes y mi­ni­mi­zar la con­ta­mi­na­ción.

Así, las em­pre­sas del Just 100 ejem­pli­fi­can la má­xi­ma de Adam Smith en La ri­que­za de las na­cio­nes: que, en el cur­so de la bús­que­da ra­cio­nal de sus in­tere­ses eco­nó­mi­cos, los lí­de­res em­pre­sa­ria­les tam­bién ter­mi­na­rán sir­vien­do los in­tere­ses de la so­cie­dad. La mano in­vi­si­ble, re­sul­ta ser, no te­nía por qué ser amo­ral.

Qui­zás nin­gún te­ma de­mues­tra la fun­cio­na­li­dad li­mi­ta­da del Wa­shing­ton ac­tual que el sa­la­rio mí­ni­mo. De­bi­do a que no se au­men­ta des­de 2009, el sa­la­rio mí­ni­mo de US$ 7.25 por ho­ra sig­ni­fi­ca que un es­ta­dou­ni­den­se pue­de tra­ba­jar de ma­ne­ra ho­nes­ta una se­ma­na la­bo­ral de 40 ho­ras y aun así es­tar por de­ba­jo de la lí­nea de po­bre­za si man­tie­ne a un hi­jo o cón­yu­ge. Sin em­bar­go, los ciu­da­da­nos es­ta­dou­ni­den­ses va­lo­ran por so­bre to­do si las em­pre­sas pa­gan un sa­la­rio jus­to: el 84% di­ce que así de­be ser. Es­tos sen­ti­mien­tos se ex­pre­san en tér­mi­nos de a qué com­pa­ñías las per­so­nas les quie­ren com­prar, y en qué em­pre­sas quie­ren tra­ba­jar.

Por eso, mu­chas em­pre­sas es­tán en­tran­do vo­lun­ta­ria­men­te en el asun­to. La in­dus­tria mi­no­ris­ta es el pro­vee­dor más pro­lí­fi­co de em­pleos de ba­jos sa­la­rios: Just Ca­pi­tal es­ti­ma que 4,2 mi­llo­nes de tra­ba­ja­do­res mi­no­ris­tas no ga­nan un sa­la­rio digno. En 2017, Tar­get, el mi­no­ris­ta me­jor cla­si­fi­ca­do de la lis­ta de los 100 en el nú­me­ro 53, co­men­zó a au­men­tar su sa­la­rio mí­ni­mo in­terno de US$ 10 (hoy es de US$ 12) y se com­pro­me­tió a au­men­tar­lo a US$ 15 pa­ra fi­nes de 2020, el ni­vel que mu­chos de­fen­so­res de los tra­ba­ja­do­res le pi­den al go­bierno que de­cre­te. Tar­get se re­go­ci­jó con los títulos po­si­ti­vos, lue­go vio una re­com­pen­sa in­me­dia­ta en más apli­can­tes, di­ce Step­ha­nie Lund­quist, el je­fe de Re­cur­sos Hu­ma­nos de la com­pa­ñía. En no­viem­bre pa­sa­do, con gran fan­fa­rria, Ama­zon (nú­me­ro 30 en la lis­ta de Just) au­men­tó el sa­la­rio mí­ni­mo pa­ra sus 250.000 tra­ba­ja­do­res du­ran­te to­do el año y 100.000 tra­ba­ja­do­res de tem­po­ra­da di­rec­ta­men­te a US$ 15.

El pú­bli­co es­ta­dou­ni­den­se con­si­de­ra que los be­ne­fi­cios de los tra­ba­ja­do­res son igual­men­te im­por­tan­tes. Por ejem­plo, el 82% cree que de­be ha­ber una li­cen­cia de ma­ter­ni­dad pa­ga, se­gún el Cen­tro de In­ves­ti­ga­ción Pew. Da­do que en Es­ta­dos Uni­dos no exi­gen una li­cen­cia de ma­ter­ni­dad pa­ga, va­ca­cio­nes pa­gas o in­clu­so una li­cen­cia por en­fer­me­dad pa­ga, mu­chas em­pre­sas es­tán sal­tan­do ha­cia ade­lan­te pa­ra sal­var esa des­co­ne­xión an­tes de que el pén­du­lo re­gu­la­to­rio re­tro­ce­da pa­ra ha­cer­lo por ellas. El fa­bri­can­te de se­mi­con­duc­to­res Nvi­dia, que ocu­pa el pri­mer lu­gar en el tra­to de tra­ba­ja­do­res, otor­ga 22 se­ma­nas de li­cen­cia pa­ga a las nue­vas ma­dres y ofre­ce un ser­vi­cio de men­sa­je­ría que rea­li­za has­ta seis ho­ras de man­da­dos al mes pa­ra ca­da tra­ba­ja­dor. Ado­be (no­veno pues­to) ofre­ce has­ta US$ 20.000 en re­em­bol­sos por me­di­ca­men­tos pa­ra la fer­ti­li­dad, has­ta US$ 25.000 pa­ra gas­tos de su­bro­ga­ción y asis­ten­cia pa­ra la adop­ción, y has­ta 100 ho­ras de cui­da­do in­fan­til por año. La equi­dad de re­mu­ne­ra­ción es otro pun­to cla­ve pa­ra las em­pre­sas me­jor ran­kea­das. De los Just 100, 69 rea­li­za­ron un aná­li­sis de equi­dad de gé­ne­ro. Sa­les­for­ce, el nú­me­ro 29 en la lis­ta, es­tá lle­van­do a ca­bo re­vi­sio­nes anua­les pa­ra ga­ran­ti­zar la igual­dad de re­mu­ne­ra­ción por igual ta­rea por gé­ne­ro, ra­za y et­nia. En su re­vi­sión de 2018, la ter­ce­ra, en­con­tró que el 6% de su fuer­za la­bo­ral es­ta­ba mal pa­ga, en com­pa­ra­ción con el 11% en 2017. ¿Por qué no se so­lu­cio­nó el pro­ble­ma el pri­mer año? “Ca­da vez que rea­li­za­mos es­tas eva­lua­cio­nes, apren­de­mos más so­bre los nu­me­ro­sos fac­to­res que con­tri­bu­yen a la de­sigual­dad salarial, y es­ta­mos tra­ba­jan­do pa­ra abor­dar es­to de ma­ne­ra proac­ti­va”, ex­pli­có la di­rec­to­ra ge­ne­ral de per­so­nal, Cindy Rob­bins, en un posteo.

Los mi­llen­nials –y la “ge­ne­ra­ción Z” de­trás– es­tán im­pul­san­do mu­chos de es­tos cam­bios: más de la mi­tad de ellos di­cen que es im­por­tan­te que las mar­cas se ali­neen con sus va­lo­res, se­gún Eu­clid, una fir­ma de in­ves­ti­ga­ción de mer­ca­do. Sin em­bar­go, so­lo un ter­cio de los boo­mers se sien­ten así. Las di­fe­ren­cias ge­ne­ra­cio­na­les se ma­ni­fies­tan más dra­má­ti­ca­men­te en la lu­cha con­tra el cam­bio cli­má­ti­co, cu­yas con­se­cuen­cias ten­drán que vi­vir los jó­ve­nes a fu­tu­ro.

En con­se­cuen­cia, 29 de los Just 100 –in­clui­dos Vm­wa­re, Proc­ter & Gam­ble y Ge­ne­ral Mills– se ano­ta­ron en la ini­cia­ti­va Ob­je­ti­vos Ba­sa­dos en la Cien­cia, que re­quie­re que las em­pre­sas adop­ten po­lí­ti­cas de re­duc­ción de car­bono en lí­nea con el Acuer­do de Pa­rís. Otros, co­mo Mi­cro­soft, se ad­hie­ren a ese ob­je­ti­vo sin adop­tar la ini­cia­ti­va ofi­cial. “No­so­tros, co­mo com­pa­ñía, no po­de­mos de­cir: ‘No hay ley, no te­ne­mos que ha­cer na­da’”, di­ce Na­de­lla. “Es ab­so­lu­ta­men­te ne­ce­sa­rio te­ner prin­ci­pios que ri­jan la for­ma de ac­tuar an­te cual­quier gran pro­ble­ma”.

El gi­gan­te de bie­nes de con­su­mo P&G (oc­ta­vo lu­gar), uno de los ma­yo­res ge­ne­ra­do­res de desechos plás­ti­cos del mun­do, pro­mue­ve un nue­vo en­va­se Ti­de que es­tá he­cho con más car­tón y me­nos plás­ti­co y una bo­te­lla de Head & Shoul­ders he­cha con plás­ti­co re­ci­cla­do. Más que un tru­co de re­la­cio­nes pú­bli­cas, el fras­co de cham­pú re­ci­cla­do se des­ta­ca en las gón­do­las, lo que sig­ni­fi­ca ma­yo­res ven­tas po­ten­cia­les por par­te de los mi­no­ris­tas que desean mos­trar­les a sus clien­tes que ellos tam­bién se preo­cu­pan.

Da­vid Tay­lor, CEO de P&G, des­cri­be el en­fo­que de su com­pa­ñía pa­ra la in­no­va­ción de pro­duc­tos con una men­ta­li­dad am­bien­tal co­mo “siem­pre en con­for­mi­dad con las le­yes lo­ca­les, pe­ro yen­do más allá: em­pie­za con el con­su­mi­dor y un pro­ble­ma que quie­ren re­sol­ver”. Y se­ña­la una re­cien­te lí­nea de pa­ña­les de Pam­pers, una mar­ca que re­pre­sen­ta más de US$ 8.000 mi­llo­nes en ven­tas anua­les. Pam­pers Pu­res, que se lan­zó en abril de 2018, tie­ne al­go­dón y me­nos pro­duc­tos quí­mi­cos y se ven­de con una pri­ma del 25% con res­pec­to a los mo­de­los más an­ti­guos. Pu­res ya es el nú­me­ro uno en la ca­te­go­ría de pa­ña­les des­car­ta­bles na­tu­ra­les.

Es­to no sig­ni­fi­ca que los em­plea­dos y clien­tes con con­cien­cia so­cial son los que tie­nen la opor­tu­ni­dad de dar las ór­de­nes en las em­pre­sas más

Las ne­ce­si­da­des de Wall Street (más in­gre­sos, me­nos cos­tos) es­tán ca­da vez más re­la­cio­na­das con las ne­ce­si­da­des de los tra­ba­ja­do­res, los con­su­mi­do­res y el in­te­rés pú­bli­co.

gran­des de Es­ta­dos Uni­dos. En ju­lio de 2018, cuan­do la agen­cia de In­mi­gra­ción y Con­trol de Adua­na es­ta­ba se­pa­ran­do a los ni­ños in­do­cu­men­ta­dos de sus pa­dres en la fron­te­ra, unos 500 em­plea­dos de Mi­cro­soft se unie­ron a otras 300.000 per­so­nas pa­ra fir­mar una pe­ti­ción pi­dien­do a la com­pa­ñía que can­ce­la­ra un con­tra­to que la em­pre­sa tie­ne con ICE. Mi­cro­soft no ig­no­ró la pro­tes­ta, pe­ro tam­po­co se mo­vió. En cam­bio, Brad Smith, el pre­si­den­te de la com­pa­ñía, res­pon­dió con un posteo pú­bli­co en su blog y Na­de­lla en­vió su pos­tu­ra a los em­plea­dos por mail: “So­mos muy, muy cla­ros. No­so­tros, uni­la­te­ral­men­te, co­mo fun­cio­na­rios no elec­tos, no va­mos a to­mar de­ci­sio­nes edi­to­ria­les pa­ra sim­ple­men­te re­cor­tar clien­tes, ya sea en el go­bierno o en el sec­tor pri­va­do. Pe­ro, al mis­mo tiem­po, va­mos a te­ner prin­ci­pios éti­cos”. ¿Qué sig­ni­fi­ca? Mi­cro­soft, di­ce Smith, re­cha­zó acuer­dos con go­bier­nos ex­tran­je­ros que no cum­plen con sus es­tán­da­res de “de­re­chos hu­ma­nos o ne­ce­si­da­des so­cia­les” y re­cha­zó una en­ti­dad es­ta­dou­ni­den­se que pla­nea­ba usar sus ser­vi­cios de una ma­ne­ra que pu­die­ra te­ner el ries­go de una “dis­cri­mi­na­ción ex­ce­si­va”.

Has­ta ha­ce po­co, la edad de oro del au­to­go­bierno cor­po­ra­ti­vo se pro­du­jo des­pués de la Se­gun­da Gue­rra Mun­dial, una épo­ca en la que la de­sigual­dad en los in­gre­sos dis­mi­nu­yó y los es­ta­dou­ni­den­ses con­si­de­ra­ban muy im­por­tan­tes a las gran­des em­pre­sas. El au­men­to de las ga­nan­cias en la prós­pe­ra eco­no­mía de pos­gue­rra per­mi­tió a las em­pre­sas adop­tar to­do ti­po de po­lí­ti­cas que uni­fi­ca­ban a los tra­ba­ja­do­res, la ad­mi­nis­tra­ción y los ac­cio­nis­tas, y ya exis­tía un sen­ti­do de mi­sión com­par­ti­do. “El go­bierno y la in­dus­tria se en­fo­ca­ron en ga­nar la gue­rra, así que hu­bo mu­cha coope­ra­ción y eso se ex­ten­dió has­ta la pos­gue­rra”, di­ce Ma­ri­na von Neu­mann Whit­man, pro­fe­so­ra emé­ri­ta de la Uni­ver­si­dad de Mi­chi­gan, quien en dis­tin­tos mo­men­tos se desem­pe­ñó co­mo una eje­cu­ti­va prin­ci­pal de GM y co­mo miem­bro del di­rec­to­rio en Jpmor­gan Cha­se, P&G y otros ti­ta­nes cor­po­ra­ti­vos.

Lue­go vino la dé­ca­da del 70. Las car­gas re­gu­la­to­rias del go­bierno se acu­mu­la­ron a me­di­da que los pre­cios del pe­tró­leo au­men­ta­ron y la com­pe­ten­cia ex­tran­je­ra cre­ció, y las ga­nan­cias co­men­za­ron a caer. Así em­pe­zó la era de Mil­ton Fried­man, quien di­jo que “la úni­ca res­pon­sa­bi­li­dad so­cial de las em­pre­sas es au­men­tar sus ga­nan­cias”, una ad­ver­ten­cia que se con­vir­tió en evan­ge­lio. Los clien­tes y em­plea­dos ca­ye­ron en un se­gun­do plano fren­te a las de­man­das de los in­ver­so­res. Los CEO que tar­da­ban en ce­rrar las plan­tas o des­pe­dir a los tra­ba­ja­do­res fue­ron ata­ca­dos por des­hue­sa­do­res cor­po­ra­ti­vos, fon­dos de co­ber­tu­ra e in­ver­so­res “ac­ti­vis­tas” que im­pul­san cam­bios di­se­ña­dos pa­ra ma­xi­mi­zar las ga­nan­cias a cor­to pla­zo y los pre­cios de las ac­cio­nes. Los es­ta­dou­ni­den­ses pen­sa­ban que las com­pa­ñías po­dían “ca­sar­se con el lu­cro y la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial”, es­cri­bió Ro­bert Sa­muel­son en 1993. Esa su­po­si­ción era erró­nea, con­clu­yó.

¿O no? Da­do el pa­pel que ju­gó en el des­man­te­la­mien­to de la no­ción de cor­po­ra­ción vir­tuo­sa, es no­ta­ble que Wall Street aho­ra pre­sio­ne a las cor­po­ra­cio­nes pa­ra que ac­túen con res­pon­sa­bi­li­dad. “Las com­pa­ñías de al­ta ca­li­dad de­ben ad­mi­nis­trar los ries­gos en tér­mi­nos de no es­tar peor que sus pa­res en tér­mi­nos de re­la­cio­nes la­bo­ra­les o pa­si­vos am­bien­ta­les”, di­ce Ka­ri­na Funk, ge­ren­te de car­te­ra de Brown Ad­vi­sory que su­per­vi­sa el fon­do Lar­ge Cap Sus­tai­na­ble Growth por US$ 1.800 mi­llo­nes, que tie­ne a Mi­cro­soft co­mo su ma­yor te­ne­dor. Y agre­ga: “Las em­pre­sas que se dis­tin­guen no so­lo son las que ad­mi­nis­tran los ries­gos, por­que ne­ce­si­tan ha­cer eso, sino las que que tam­bién es­tán bus­can­do opor­tu­ni­da­des”.

En otras pa­la­bras, las ne­ce­si­da­des de Wall Street (más in­gre­sos, me­nos cos­tos) es­tán ca­da vez más re­la­cio­na­das con las ne­ce­si­da­des de los tra­ba­ja­do­res, los con­su­mi­do­res y el in­te­rés pú­bli­co. Pa­ra un es­tu

dio nue­vo e in­tri­gan­te, Step­hen Stub­ben, de la Uni­ver­si­dad de Utah, y Ky­le Welch, de la Uni­ver­si­dad Geor­ge Wa­shing­ton, tu­vie­ron ac­ce­so al soft­wa­re que ras­trea­ba más de 1,2 mi­llo­nes de in­for­mes in­ter­nos de de­nun­cian­tes pre­sen­ta­dos en 937 em­pre­sas pú­bli­cas. Y pu­die­ron eva­luar có­mo las em­pre­sas se­guían a con­cien­cia las su­ge­ren­cias. Du­ran­te los tres años si­guien­tes, las com­pa­ñías que to­ma­ron se­ria­men­te los in­for­mes de de­nun­cian­tes en­fren­ta­ron un 7% me­nos de de­man­das y pa­ga­ron un 20% me­nos cuan­do fue­ron de­man­da­das.

“No se tra­ta de ge­ne­ro­si­dad sino de un in­te­rés pro­pio ilus­tra­do”, di­ce Jack Bo­gle, el fun­da­dor del Gru­po Van­guard de ba­jo cos­to, uno de los ma­yo­res dis­rup­to­res de Wall Street de la his­to­ria. De he­cho, pue­de que los in­ver­so­res si­gan sub­es­ti­man­do el in­con­ve­nien­te a lar­go pla­zo de una cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va du­do­sa. Si­mon Gloss­ner, de la Uni­ver­si­dad Ca­tó­li­ca en Eichs­tätt, Ale­ma­nia, ob­ser­vó el desem­pe­ño de las ac­cio­nes de em­pre­sas de Es­ta­dos Uni­dos con repu­tacio­nes con­tro­ver­ti­das, es de­cir, que ya ha­bían ex­pe­ri­men­ta­do un pro­ble­ma am­bien­tal, so­cial o de go­bierno de al­to per­fil. Da­do que las ac­cio­nes de es­tas com­pa­ñías ya se re­du­je­ron, ¿po­dría ser es­to una opor­tu­ni­dad de com­pra? Ni ahí. De 2009 a 2016, las ac­cio­nes com­pro­me­ti­das ob­tu­vie­ron un ren­di­mien­to in­fe­rior al de sus pun­tos de re­fe­ren­cia en un 3,5% al año, lo que su­gie­re que sus fa­llas de ges­tión in­ter­na fue­ron más pro­fun­das y tar­da­ron más tiem­po en eli­mi­nar­se de lo que los in­ver­so­res apre­cia­ron al prin­ci­pio.

A los 89 años, Jack Bo­gle, cu­ya Van­guard ex­pe­ri­men­tó el es­pí­ri­tu de una em­pre­sa con con­cien­cia pú­bli­ca in­clu­so en las dé­ca­das en que no es­ta­ba de mo­da, to­da­vía pa­sa tiem­po mi­ran­do ha­cia el fu­tu­ro, ase­so­ran­do y fi­nan­cian­do be­cas. “Son mu­cho más glo­ba­les en su ins­pi­ra­ción, mu­cho me­nos ma­te­ria­les”, di­ce. En otras pa­la­bras, es­ta ten­den­cia ha­cia la au­to­rre­gu­la­ción no se va a man­dar a mu­dar.

Los ac­ti­vos en to­do el mun­do in­ver­ti­dos en fon­dos de im­pac­to au­men­ta­ron un 50% en­tre 2016 y 2017 a US$ 228.000 mi­llo­nes, se­gún la Glo­bal Im­pact In­ves­ting Net­work. Pe­ro el sec­tor real­men­te po­dría ex­plo­tar a me­di­da que la enor­me ri­que­za (unos US$ 17 bi­llo­nes, se­gún la fir­ma de in­ves­ti­ga­ción de ac­ti­vos Ce­ru­lli As­so­cia­tes) se trans­fie­ra de las ge­ne­ra­cio­nes an­te­rio

res a los mi­llen­nials com­pro­me­ti­dos con cau­sas.

Lo mis­mo va­le pa­ra el li­de­raz­go cor­po­ra­ti­vo. No ha­ce fal­ta mi­rar más allá de Coin­ba­se, que ope­ra en el área del ca­pi­ta­lis­mo me­nos re­gu­la­do en es­te mo­men­to: la crip­to­mo­ne­da. En 2013, un abo­ga­do les su­gi­rió a sus jó­ve­nes co­fun­da­do­res, Brian Arms­trong y Fred Ehr­sam, que ig­no­ra­ran al­gu­nas “orien­ta­cio­nes in­ter­pre­ta­ti­vas” de la Red de Eje­cu­ción de De­li­tos Fi­nan­cie­ros que re­que­ri­rían que su start-up de bit­coins y bi­lle­te­ras se re­gis­tra­ra co­mo un trans­mi­sor de di­ne­ro y cum­plie­ra con las apa­ra­to­sas Re­glas de la Ley de Se­cre­to Ban­ca­rio. En vez de eso, des­pi­die­ron a ese abo­ga­do y de­ci­die­ron gas­tar sus es­ca­sos fon­dos en ha­cer las co­sas bien, des­de el prin­ci­pio.

Dos me­ses des­pués, Union Squa­re Ven­tu­res li­de­ró la ron­da Se­rie A de US$ 6,1 mi­llo­nes de Coin­ba­se. Su ron­da más re­cien­te, de US$ 300 mi­llo­nes, le dio un va­lor a la com­pa­ñía en US$ 8.000 mi­llo­nes. La ra­zón: Coin­ba­se mos­tró con­fian­za e in­te­gri­dad en un cam­po que ca­re­ce de am­bos.

“Por muy egoís­ta que sea el hom­bre, se su­po­ne que hay al­gu­nos prin­ci­pios en su na­tu­ra­le­za que ha­cen que se in­tere­se por la for­tu­na de los de­más”: Adam Smith em­pe­zó así su pri­mer li­bro, La teo­ría de los sen­ti­mien­tos mo­ra­les, en 1759. Con­ti­nuó des­cri­bien­do có­mo un hom­bre pru­den­te de­be­ría man­te­ner a ra­ya sus pa­sio­nes egoís­tas al con­si­de­rar su pro­pio com­por­ta­mien­to co­mo un “es­pec­ta­dor im­par­cial”. Esa orien­ta­ción se en­cuen­tra en el fun­da­men­to éti­co de La ri­que­za de las na­cio­nes de Smith, pu­bli­ca­da en 1776. Al­gu­na sa­bi­du­ría es eter­na. So­lo se ne­ce­si­ta tiem­po pa­ra ca­li­brar. 260 años des­pués, Smith es­tá re­pen­ti­na­men­te en lo cier­to, una vez más.

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