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Por primera vez en 77 años, Coca-cola nombró a una gerente general mujer para Argentina. Evangelina Suárez comparte su fórmula para llegar a la cima.
Evangelina Suárez, flamante gerente general de Coca-cola. Es la primera mujer en llegar a ser la número uno de la empresa que ya lleva casi 80 años en el país. Cómo fue su camino hacia la cima y qué implica liderar en tiempos de diversidad.
En algún rincón de su casa, Evangelina Suárez guarda su antiguo violín. La flamante gerente general de Coca-cola para Argentina, Paraguay y Uruguay explica que no hay en su familia ningún músico ni artista, sino que la razón por la cual aprendió a tocarlo de chica fue por sugerencia de una de sus maestras en la escuela Waldorf. “Tocar un instrumento es una experiencia especial. Y, además, aporta a la resiliencia. Por un buen tiempo, mi papá me decía que los sonidos parecían ronquidos de elefante”, se ríe Suárez, desplegando un carisma efervescente y una reflexiva calidez, su sello personal. “El violín requiere mucha práctica y, en mi caso, lo tenía que hacer luchando en un medio ambiente poco afín: éramos cuatro hermanos.
La historia de Suárez es digna de contarse. Empecemos por el final: Coca-cola (la empresa fundada en 1892 en Atlanta, Estados Unidos, que fabrica la bebida sin alcohol más vendida del mundo, con la que llega a casi 200 países y gracias a la cual, en 2018, facturó US$ 31.850 millones; la quinta marca más valiosa del mundo según la consultora global Interbrand y la única centenaria y no techie en el top 5 que completan Apple, Google, Amazon y Microsoft), después de 77 años desde su llegada a Argentina, eligió por primera vez a una mujer para liderar la operación en el país.
El nombramiento, en abril pasado, llegó como una gran noticia frente a estadísticas desoladoras como las del Foro Económico Mundial, que muestran que
ningún país del mundo logró aún la igualdad (de representación, de salario, de condiciones) en el ámbito laboral y que, al ritmo que vamos, la brecha de género tardará 116 años en cerrarse. Y, hace pocas semanas, Grant Thornton publicó un estudio (ver página 26) que indica que la Argentina es uno de los peores países de América Latina en cuanto a mujeres y liderazgo: el porcentaje de ejecutivas en puestos senior bajó del 30% en 2018 a un 25% mientras que, en los puestos directivos, ellas apenas ocupan el 20%, lo que significa un descenso de tres puntos con respecto al año anterior. Así, Argentina se ubicó en el puesto número 32 entre 35 países relevados por la consultora en la región.
¿Cuál fue la fórmula de Suárez para el éxito? “Trabajé duro para llegar adonde estoy y sé que, por el rol que ocupo, muchas mujeres me ven como un ejemplo. Eso hace que sienta la responsabilidad de hacer las cosas de la mejor manera posible y ayudar a que más mujeres lleguen adonde sueñan”, admite Suárez, aunque agrega, redoblando la franqueza, que hay ciertos aspectos de ser la número uno que le resultan especialmente desafiantes a nivel personal. “A veces, como gerente general, me siento un poco sola. Y encima está la presión de tener que estar siempre bien: parece que no podés estar de mal humor, aunque a todos, como seres humanos, nos pasan cosas –en la oficina, en casa– que nos afectan. Para mí, poder conversar de lo que nos pasa y mostrarnos como somos es una parte importante del liderazgo. Y un líder se arriesga mucho con eso. Porque, por ejemplo, si llego a la oficina sin haberme maquillado, hay quienes pueden pensar que es porque vine de mal humor. ¡Eso se dice, yo misma lo escuché! Me esfuerzo por ser consciente y aceptar que, por estar donde estoy, tengo una exposición a veces increíble, que me van a mirar y que eso me da una responsabilidad extra. Pero, al mismo tiempo, intento celebrar esto y aprovecharlo para hacer culto de la cercanía que quiero lograr”.
Suárez sabe que el esfuerzo “viene con el puesto”, si bien reconoce que, todavía, las mujeres tienen que hacer una cuota mayor para avanzar en su carrera. “Hay mucha más exigencia. Si decidís, porque decidís. Si no decidís, porque dudás o sos lenta. Y también me parece clave, en situaciones que califican, poder decir: ‘¿Sabes qué? Yo evalúo esto distinto porque soy mujer’. Por ejemplo, cuando me mudan de país, tengo que mudar a mis hijos conmigo, no pueden quedarse o venir seis meses más tarde. Y eso implica otro tipo de proceso”, grafica.
El ejemplo no es fortuito. Precisamente, una de las decisiones más difíciles que Suárez tuvo que tomar en su carrera fue la de aceptar la gerencia general de Coca-cola en Perú, cargo que ejerció desde marzo de 2017 y que implicaba irse a vivir a Lima junto con su marido y sus tres hijos, que en ese momento tenían nueve, siete y seis años. Pero las cosas no salieron como se habían planeado en familia. “La decisión original era mudarnos todos juntos. Pero, desde que te hacen la oferta hasta que se concreta, a veces pasa un tiempo. Para cuando el cambio se hizo efectivo, mi marido estaba involucrado en un proyecto de modernización tecnológica en la provincia de Buenos Aires muy grande y muy importante, una responsabilidad con un propósito espectacular por la cual yo lo admiro muchísimo. Y, de repente, el escenario no era el mismo. Entonces, primero, me fui yo con los chicos, que al poco tiempo empezaron el colegio allá. Él nos visitaba todos los fines de semana y, en los largos, íbamos nosotros para Buenos Aires. Pasaron seis meses así hasta que me dí cuenta de que la ilusión de estar juntos no iba a hacerse realidad”.
¿Ese fue el momento más duro?
Sí, porque no sabía cuándo íbamos a volver a convivir en familia. Y la movida ya estaba hecha, yo ya estaba instalada, los chicos en el colegio. Tuve que reconocer: “Bueno, quizás yo llegué hasta acá, porque no voy a vivir así tres años”. No podía verme más de un año, máximo dos, con esa modalidad que no era sencilla ni desde lo logístico (las actividades de cada uno, el papeleo para viajar con tres chicos) ni, por supuesto, desde lo afectivo. Fue muy duro. Yo sabía que me encantaba lo que hacía y el lugar donde estaba, pero tenía muy en claro que mi familia es más importante y tenía que tomar una decisión que, de haber estado sola, quizás habría tenido otra resolución. Por suerte, lo planteé en la compañía y así fuimos empezando a planificar mi regreso. Finalmente, estuve dos años y tres meses en Perú.
EL CAMINO A LA CIMA
Para 1995, Suárez ya tenía sus títulos de contadora pública y licenciada en Administración de Empresas bajo el brazo. Antes de llegar a Coca-cola, trabajó para Mckinsey, Telefónica, Spencer Stuart y Axialent, desempeñándose en puestos relacionados a dirección de estrategia y adquisición de talento. Su inteligencia, su energía, su creatividad, su capacidad para las relaciones humanas y su liderazgo natural son algunas de las habilidades que distintos excompañeros destacan en su perfil de Linkedin.
A pesar de estos skills y de autorreconocerse competitiva, confiesa que, cuando quiso postularse a un MBA en la Kellogg School of Management de Chicago, se sintió incómoda. “Tenía que hacer una presentación ‘marketinera’ sobre por qué tenían que elegirme. Me costó muchísimo hasta que entendí que era una cuestión cultural; en Estados Unidos, esto está muy arraigado. Me convencí de que era lo correcto, porque competía con gente que tenía las mismas o más oportunidades que yo de llegar… Y, si lo vemos como una competencia sana, está bueno. A las mujeres, esto nos cuesta más. Por eso, siempre digo: hay que ser y parecer. Nosotras solemos creer que, si hacemos bien el trabajo, nos van a reconocer. Pero no es así, ni para mujeres ni para hombres. Hay que mostrarse, compartir nuestros logros. No hablo de parecer sin contenido, sino desde lo genuino”.
En 2011, entró a Coca-cola como directora de Planeamiento Estratégico para América Latina y, antes de asumir la gerencia general en Perú, fue directora de franquicias de Argentina y Paraguay. Después de siete años en la empresa, no solo cumple una meta personal, sino que marca un nuevo capítulo en la historia de Coca-cola en el país.
¿Cómo ves la Argentina hoy, el contexto en el que te toca hacerte cargo de la operación?
Argentina es volátil, siempre lo fue. Pero Coca-cola está en el país hace 77 años: acompañamos en todos los momentos, también en los difíciles. Lo importante no es el afuera, sino qué hacemos para sacar lo mejor de nosotros. O sea: ¿cómo seguimos invirtiendo para estar cerca de los consumidores? 200.000 familias viven del sistema Coca-cola; kiosqueros, dueños de pequeños comercios, toda la cadena de valor. El desafío es cómo hacemos posible eso en este contexto...
Que golpeó con fuerza al sector de gaseosas, con un desplome del 21% en ventas en 2018.
Es cierto que hubo contracción, y nos imaginamos un 2019 igual de difícil, además de las volatilidades normales de un período electoral. Pero no pensamos en eso todo el tiempo, no podemos mirar a corto plazo. Nuestras inversiones son heladeras, sistemas logísticos, líneas en planta, productos nuevos.
“LO MÁS DURO FUE VIVIR DOS AÑOS EN PERÚ CON MIS HIJOS, SIN MI MARIDO; TUVE QUE RECONOCER: ‘QUIZÁS HASTA ACÁ LLEGUÉ’”.
Lo importante es seguir invirtiendo en momentos difíciles. Lo que cambia es dónde invertimos. Ahora nos enfocamos más en empaques retornables que nos permiten sostener un nivel de precios más accesible. La visión es seguir con promociones, estar cerca de la gente, mover la economía desde nuestro lugar.
¿Los afectó también la tendencia de un consumidor cada vez más preocupado por una alimentación saludable?
Coca-cola siempre logró reinventarse. La tendencia de otro tipo de consumo supone un desafío global y la compañía invierte miles de millones de dólares en desarrollar nuevos productos y opciones, para que cada consumidor pueda elegir qué es lo que necesita en cada etapa de su vida y en cada momento del día. Estamos innovando con productos de semilla que son proteicos, a base de soja, de almendras. Además, no todas nuestras gaseosas tienen azúcar ni todas tienen el mismo nivel de azúcar. Y tenemos nuevos lanzamientos por venir; incluso en gaseosas, hay cuestiones más naturales. Pero no es solo un trabajo de innovación: debemos ocuparnos de que estén disponibles. Las personas compran lo que está en la góndola y, si no está, no lo compran. Por eso, hay que invertir aún más en fuerza de venta.
¿Y cuál es tu mayor desafío personal como gerente general?
Lo más difícil no es el conocimiento técnico, porque eso a cierta altura o lo tenés o te lo da tu equipo. Lo desafiante es cómo logro ser lo más cercana posible a mi equipo, todo el tiempo, que quiere decir tener mayor humildad y conciencia de lo que no sé, incluso corriendo el riesgo de que algunos lo interpreten como debilidad. El rol de líder tiene mucho que ver con ponerse al servicio de los demás. Son tantas las decisiones y complejidades del mundo moderno que pensar que uno tiene todo para tomar las mejores decisiones es ridículo, arrogante. Se trata de transmitir seguridad pero también de tener la humildad para hacer la pregunta justa, para empoderar al otro y así permitirle traer una solución propia en vez de taparlo con una directiva unidireccional y listo.
¿Qué es lo más complejo de ese “servicio a los demás”?
La generosidad del tiempo. A veces, uno está tan ocupado en el hacer que ponerse con otro a tratar de indagar lleva un tiempo que no tenemos. En algunas situaciones, no queda otra más que resolver “ya”, pero lo importante es no abusar de ese poder porque, si se vuelve el modo de operar constante, te termina limitando. La experiencia y el conocimiento propios siempre tienen “puntos ciegos” y no los podemos identificar solos. Hay que complementarse con pares, con quienes reportamos y también con nuestro equipo hacia abajo, para lograr que en conjunto generemos mejores respuestas.
La diversidad, en su sentido más amplio. Mi educación me ayudó a entender qué se valora y qué no. Por ejemplo, en una escuela tradicional, se premia la nota, el promedio. En la pedagogía Waldorf, no se reconoce por la performance de un boletín, sino que se busca la autosuperación y se respeta el ritmo de cada uno. Por momentos, a mí eso me costaba. Es que soy competitiva por naturaleza, me gusta que me vaya bien y, erróneamente, muchas veces pongo el valor en la calificación externa. Mi colegio me enseñó la posibilidad de integrar y trascender, más allá de estilos de pensar distintos, para alcanzar una mayor riqueza a partir de la diversidad. Traer al que no es igual a vos a la mesa es un tema, pero hay que tener conciencia de que lo más fácil en el corto plazo no necesariamente es lo que más aporta y más construye.
¿Creés que esto que planteás surge de una mirada netamente femenina?
Cuando me hacen preguntas así, me cuesta responderlas, porque hay hombres que también tienen esa mirada. El hecho de que yo esté acá... La mayoría de los que me dieron las oportunidades en mi carrera fueron hombres: ellos eran los que estaban en posiciones de liderazgo y confiaron en mí, porque el mundo en el que yo nací, crecí y viví hasta ahora es supermasculino. Es la realidad. Mi esperanza es que las mujeres hagamos una red independiente de las jerarquías, donde trabajemos para potenciarnos entre nosotras y eso nos lleve a romper las estadísticas desalentadoras. Pero sin que eso signifique ser iguales a los hombres en cuanto a cómo tomamos decisiones o cómo nos relacionamos con los demás. Trato de recordarme este propósito todos los días, para poder llevar con orgullo la forma a veces distinta que tenemos nosotras de ser líderes.
“LO DESAFIANTE ES SER UNA LÍDER CERCANA Y HUMILDE, AUN CON EL RIESGO DE QUE SE VEA COMO DEBILIDAD”.