El caso de Taranto, la empresa de autopartes líder en Argentina, comandada por padre e hijos. Nuevos desafíos, entre asados de domingo y debates de directorio.
Taranto, la empresa de autopartes líder en Argentina, es hoy una compañía comandada por padre e hijos. 30 años de historia, éxitos compartidos y nuevos desafíos, entre asados de domingo y debates de directorio.
EL NUEVO CAPÍTULO EN LA HISTORIA DE TARANTO ESTÁ MARCADO POR EL DESAFÍO DEL TRASPASO DEL LEGADO DE SU FUNDADOR, NORBERTO.
El 9 de julio de 1987, en Avellaneda, Norberto Taranto sentó las bases de la empresa que lleva su apellido, enfocada en la producción de autopartes para la industria automotriz. Tres décadas después, es sinónimo de calidad y liderazgo. Con bases en Córdoba y San Juan, fabrica más de 800 variedades de piezas entre juntas, retenes, elementos de fijación, sistemas de embrague, artículos de suspensión y dirección, con exportaciones a mercados como Brasil, Alemania, Francia, Italia, Uruguay, Chile, Perú, Bolivia, Guatemala, El Salvador, Colombia y Estados Unidos. Además, en el 2000, la empresa recibió el Premio Nacional a la Calidad (que ganó también en 2005 y 2015) y se quedó con el Premio Iberoamericano a la Calidad en 2003. Así, se posicionó como una de las autopartistas más reconocidas en el mundo de la reposición.
Hasta acá, la historia de un hombre tenaz y visionario que supo hacer de su idea original una empresa reconocida y exitosa. Sin embargo, el nuevo capítulo en la historia de Taranto está marcado por el desafío del traspaso de semejante legado, objetivo que Norberto se puso hace varios años cuando decidió incorporar al directorio a sus hijos Diego y Cinthia. Hoy, Diego es el CEO y Cinthia, gerente de Recursos Humanos, mientras que Norberto ocupa el rol de director comercial.
La transición fue, para todos los involucrados, mucho más un desafío personal que de negocio. Para el padre, que hasta ahora había forjado la empresa a su propia imagen y semejanza, se trataba de que sus hijos valoraran todo el recorrido que él había transitado. Para los hijos, se trató de asumir la nueva responsabilidad al tiempo que iban encontrando su propia forma de liderar. En el caso de Diego, el gran tema fue mantener el equilibrio entre el mundo laboral y el familiar: hacer el “switch” entre las necesidades del lunes a viernes y las de un domingo en familia, comiendo un asado con sus parientes sin hablar de “los problemas de la fábrica”. Para Cinthia, el quid de la cuestión fue darse cuenta de que muchas veces se iban a enfrentar a situaciones complejas, y que la única forma de manejarlas era dar un paso hacia la organización de Taranto como empresa familiar de una manera más profesional.
En este sentido, fue clave un acompañamiento profesional experto en la temática. “Entre 2017 y 2018, realizamos cursos de coaching con todos los directivos y accionistas de la compañía. Fueron talleres de cultura y liderazgo donde se trabajaron diferentes competencias para mandos medios y altos de las plantas de Córdoba y Buenos Aires. Uno de ellos fue con Ingrid Rivera, conocida por acompañar a Las Leonas, el equipo de hockey femenino, y también realizamos un coaching específico para nosotros tres”, comenta Cinthia, y tanto padre como hijos aseguran que el proceso fue tan necesario como enriquecedor.
Los problemas netamente de negocios son otro capítulo que hoy, superado el desafío interno y con una coyuntura compleja, cobra mayor protagonismo. Es que los tiempos actuales no son los mejores para las empresas que abastecen a la industria automotriz, sector que vio cómo se achicaban sus ventas un 10% en 2018 y que espera otra baja superior al 30% este año. Puertas adentro, en Taranto admiten que están intentando “sobrevivir” en medio de una macroeconomía en estado crítico, al tiempo que atraviesan un proceso clave de toma de decisiones en el que típicamente una relación familiar podría verse afectada. Pero, lejos de eso, dicen que están más unidos que nunca.
Así y todo, confiesan que los números no son buenos. La fabricación de partes viene en caída libre, tanto en ventas como en rentabilidad, que es lo más grave. La baja comenzó a partir de 2013 y se fue profundizando. Ese año, facturaron US$ 75 millones y tenían 818 personas a cargo. El año pasado facturaron US$ 39 millones, con una rentabilidad del 2,89%; el personal se redujo a 689 empleados. Para 2019, proyectan US$ 33 millones y el número de empleados ya es de 676. En cuanto a la rentabilidad, proyectan que será negativa: -7%.
Mucho mejor les va en su emprendimiento agrícola, una diversificación de la cartera que realizaron hace pocos años. “Eso fue por un gusto personal”, admite Norberto. Atraído por la naturaleza de la provincia de San Juan, decidió crear ahí una nueva unidad de negocio: Agrícola Taranto, empresa que abastece el mercado de uva de mesa y uva para la elaboración de vino, y hoy también se redireccionó hacia la elaboración y clasificación de pasas de uva. Cuentan con 400 hectáreas, aunque tienen plantadas 200. “Nos gustaría ampliar este negocio”, admiten. Y a continuación indican que actualmente, en un momento de crisis para el sector industrial, el agro resulta más rentable, aunque sea mucho más chico: en 2018, la facturación de Agrícola Taranto fue de US$ 2 millones, con 32 personas empleadas, y la rentabilidad postinversión fue del 23%.
Sin embargo, están de acuerdo en que deben cuidar y sostener la fabricación de autopartes, porque es la base de la empresa. Pero ¿cómo pasar este momento? “Esta etapa es positiva porque se puede aprender, pero hay que subsistir”, analiza Cinthia. Y los tres, completándose las ideas y con mirada cómplice, concluyen: “Trabajamos en equipo, nos reunimos mucho más que antes. Estas situaciones son las que más nos unen: charlamos, nos ponemos de acuerdo, nos miramos hacia adentro con un poco más de calma y así se produce un efecto cascada hacia el resto del personal, algo esencial”.