“HAY QUE ARRANCAR DE CERO”
¿Cómo (re)diseñar empresas preparadas para el futuro? Por qué el CFO de Mercado Libre apuesta a transformaciones agresivas y se muestra en contra del cambio gradual.
Era 1999 y Marcos Galperín convocaba a profesionales para llevar a cabo el plan de negocios que había escrito en marzo de ese año. Entre los elegidos, figu aba Pedro Arnt, un joven consultor de Boston Consulting Group. En ese Mercado Libre versión startup, Pedro Arnt y los otros integrantes de aquella lista precursora tenían una sola preocupación: sobrevivir. Hoy, la empresa cuenta con más de 7.300 colaboradores, presencia en 18 países, casi 50 millones de usuarios entre compradores y vendedores, un millón de productos vendidos por día y acciones que cotizan en el índice NASDAQ de la bolsa de Nueva York.
Lejos de esos temores iniciales y con 20 años en la compañía, el actual CFO mira las cosas desde otra perspectiva. Pero Arnt no baja la guardia. Su gran desvelo ahora: evitar que el crecimiento de la organización le reste la agilidad que le permitió escalar hasta convertirse en la mayor plataforma de compras y ventas por Internet de América Latina: “Paso mucho tiempo pensando en cómo conservar todo eso que la hizo exitosa, desechando todos los procesos que sirvieron para su profesionalización, pero que hoy ya no son útiles”.
Inspirado en el famoso Move fast and break things (“Muévete rápido y rompe cosas”) de Facebook, Arnt reconoce que dinamitan los procesos que ya tienen entre tres y cinco años, casi sin revisarlos. “El mundo, el consumidor y los negocios se mueven a un ritmo de cambio tanto más acelerado de lo que era hace 20 años, que hoy más que nunca es necesario reinventarse”.
Ustedes nacieron con ADN digital, ¿pero qué pasa por la cabeza de las empresas que surgieron pre Internet?
A diferencia de las nativas digitales, que están libres de legados y fueron diseñadas para el futuro, las empresas cuyos modelos organizacionales se pensaron para otra realidad se preguntan cómo
adaptarse a este nuevo contexto de tiempos más acotados, mayor escala, mayor concentración y talento escaso.
¿Por qué algunas empresas fallan en su transformación digital?
Cuando observo los esfuerzos de transformación digital, muchas veces veo organizaciones grandes implementando pequeños cambios. No digo que eso esté mal. Suena lógico y hasta intuitivo mover despacio el Titanic para no hundirlo, pero empiezo a notar que ese proceso gradual pocas veces funciona.
¿Cuál es tu recomendación?
Si uno simplemente toma la organización existente y la trata de adaptar, muchas veces el legado hace que esa transformación fracase. Para reinventarse, hay que hacerse las preguntas correctas: ¿qué procesos deberíamos eliminar?, ¿qué fortalezas debo mantener y amplificar? ¿qué es lo mínimo indispensable crítico que tengo que conservar para darle a mi cliente lo que necesita? El desafío es lograr velocidad y profundidad en los cambios.
Hablás de Zero Based Management como paradigma para encarar esta transformación. En pocas palabras, sugerís casi empezar de cero.
Los modelos organizacionales predominantes en el mundo de los negocios quedaron obsoletos para competir y ganar en la era digital. Hay que reformularlos casi como si arrancáramos la organización de cero. Esto es lo que llamo Zero Based Management, basándome en el concepto de Zero Based Budgeting, que propone que, en lugar de confiar en datos de gastos históricos para pronosticar presupuestos, se comience desde cero y se construyan presupuestos sólo sobre la base de costos que tienen una necesidad justificada
Con esta manera de entender los negocios, se intenta eliminar sesgos y arrancar con una mirada nueva.
O sea que, en vez de cambios tímidos, hay que jugársela. Las transformaciones exitosas de esta nueva era son las que pegan volantazos de forma más agresiva. Suelen ser empresas que se animar a hacer apuestas más fuertes y cambios radicales, dispuestas a reinventarse aunque eso signifiqu canibalizarse a sí mismas. Es el caso de Netflix, que viró su negocio 100% al online, o el de Facebook, que compró Whatsapp e Instagram por miles de millones de dólares, algo que fue criticado por la mayoría de las empresas tradicionales, y que hoy aplaudimos por lo barato que la sacó.
¿Cuáles son las habilidades blandas necesarias para adaptarse a este nuevo contexto?
Actitud emprendedora, búsqueda de innovación constante, valentía para tomar riesgos, facilidad para moverse en entornos cambiantes. En Mercado Libre, ponemos menos foco en el corpus de conocimiento de industria o negocio y más atención en la agilidad para aprender, adaptarse a nuevas realidades y moverse en diferentes áreas de negocio.
Cuanto más grande la empresa, más difícil mantener el espíritu insurgente original. ¿Hay luz al fondo del túnel? Es importante encontrar un equilibrio entre la necesidad de tener profesionales en la empresa y la de no perder esa mentalidad de fundador. La profesionalización puede ser un riesgo cuando se trata de codificar la genialidad y de sólo reclutar expertos de la industria. Según la consultora Bain & Company, al momento de contratar, a veces es preferible prestar atención a las que fueron ovejas negras en las empresas no digitales que a quienes fueron estrellas en sus excompañías.
¿El organigrama está en vías de extinción?
El capital humano está cada vez menos comprometido con roles y puestos. Por eso, en estas nuevas empresas, no hablamos tanto de organigramas fijos y roles inmutables sino de misiones y estrategias maleables.
¿Cómo influ e la cultura para atraer a la gente correcta?
Si lográs crear una cultura empresarial dinámica y abierta a la modificación, vas a atraer a personas más dúctiles. Son profesionales que tienen más cobertura o amplitud que una descripción de puesto rígida. Por ejemplo, el diseño que tiene Marcos Galperín de la silla de CFO no es sólo finanzas sino people, por eso me escuchás a mí hablando de management. Nombrás a Netflix como ejemplo de cultura organizacional, ¿qué destacás de su modelo?
Desde el inicio, Netflix determinó de forma muy clara la cultura de su empresa, basada en la libertad y la fl xibilidad. Estableció el cómo se hacían las cosas, y esto le sirvió para saber quiénes podían desempeñarse adecuadamente ahí adentro. Esto fue fundamental para su éxito.
“MUCHAS VECES, EL LEGADO HACE QUE LA TRANSFORMACIÓN FRACASE”.