SAGA VIKINGA
A los 76 años, Tor Hagen pasó de consultor en Mckinsey a CEO de una empresa de cruceros, de ser despedido y perder millones a sobrevivir un cáncer, y luego a crear una mega compañía que está redefiniendo el ideal de las vacaciones europeas.
Mientras afuera desfilan las soleadas aguas y los tejados rojos de los pueblos croatas, Torstein Hagen se pasea por el lobby minimalista y escandinavo del crucero Viking Jupiter, explicando por qué los viajes de la firma son tan exitosos. El secreto está en lo que los cruceros no tienen. No hay casinos, ni niños, ni cócteles frutales, ni noches de gala, ni toboganes de agua, y no hay ni un solo mayordomo. Hagen está en el negocio de los cruceros hace demasiado tiempo para saber lo que no le gusta. A los pocos minutos confiesa otra cosa que no le gusta: no estar al mando. Eso fue lo que lo llevó a crear Viking Cruises. Dirigía una línea de cruceros y estaba ultimando los detalles de una adquisición que lo habría hecho CEO y accionista mayoritario, pero apareció otro comprador que le ganó de mano. Hagen se tuvo que ir a su casa. Pasó los siguientes diez años tratando de recuperar el control. Y así fue como, a los 54 años, terminó creando una empresa similar.
“Era lo más parecido a recuperarla”, dice mientras se acomoda en su lugar favorito del barco: un sofá de cuero donde se lo puede ver por las tardes, gin tonic en mano, escuchando música clásica. Hagen recuperó su pasada gloria y más que eso: hoy tiene 78 barcos y 9.000 empleados, con ingresos de US$ 1.600 millones. Tras la última inyección de capital, la firma pasó a valer US$ 3.400 millones. Él es dueño de las tres cuartas partes.
“Estamos reinventando el crucero oceánico”, dice Hagen, con brillo en sus ojos. Si bien el multimillonario noruego es famoso por haber popularizado entre los norteamericanos el crucero por los ríos de Europa, esas pequeñas embarcaciones eran apenas un paso necesario para volver a los mares. Durante todos estos años, Hagen estuvo jugando a largo plazo. Vio cómo las líneas de cruceros gigantes competían por agrandarlos aún más, por abarrotarlos con salas de bowling, muros de escalada, kartings y centros comerciales de varios pisos, de modo que los pasajeros nunca necesitaran salir. Tomó nota y se tomó su tiempo.
Compró cuatro pequeñas embarcaciones y creó el “crucero para el hombre pensante”, con conferencias, sesiones de ópera y demostraciones de cocina, denostando lo que él llama “cruceros para bebedores”. Después apalancó la marca y su base de clientes para expandirse. En los últimos cuatro años compró seis cruceros con capacidad para 930 pasajeros. “Todos decían que no iba a poder financiar los barcos, que no iba a poder construirlos, tripularlos, llenarlos”, recuerda. Hasta su familia se opuso a la riesgosa y costosa aventura. Pero a Hagen lo motivaba poder demostrarles que estaban equivocados. El año pasado, las 9.000 habitaciones de la flota Viking tuvieron una ocupación del 98%, casi la mitad en cruceros marítimos.
La idea de Viking es conocer profundamente el destino, sea Praga, Kotor en Montenegro o las islas Shetland en Escocia. Los pasajeros bajan para visitar las casas de los lugareños, asistir a conciertos privados o recorrer los museos luego de la hora de cierre. Por la noche degustan la cocina local. Hagen apunta a un público específic : rico, culto y mayor de 55. “Puedo hacer la investigación de mercado mirándome al espejo”, bromea. Mientras que la competencia ofrece un crucero por el Caribe a US$ 399, los de Viking arrancan en US$ 1.899 y se venden con un año de anticipación.
Hoy apenas dan abasto con la demanda. Hagen está tomando préstamos a lo grande (la deuda de la empresa es de US$ 2.500 millones) para construir más barcos. “La perseverancia es muy importante”, afirma. Hagen, de 76 años, empezó con Viking el mismo año en que falleció su padre y tres años después de que le diagnosticaran cáncer de próstata. “Llegamos lejos”, dice el emprendedor que nació en Nittedal, un suburbio de Oslo, donde en invierno esquiaba para llegar a la escuela. Su padre era contador, y él estudió Física en el Instituto Tecnológico de Noruega. Emigró a Estados Unidos y obtuvo un MBA en Harvard. Trabajó en Mckinsey, donde participó del rescate de Holland America Line cuando los precios del petróleo se dispararon. Su consejo: vendan su empresa de buques mercantes y usen la plata para fortalecer la de cruceros. Tenía razón. En 1989, la línea de cruceros de Holland fue vendida a Carnival, de Ted Arison, por US$ 625 millones.
A los 33, presentó un plan para salvar la empresa de buques Bergen Line, y lo contrataron como CEO. Recuperó la rentabilidad a fuerza de recortes. Luego, pasó a ser CEO de una de las subsidiarias, la Royal Viking Line. Seguía con la idea de hacer cortes, pero esta vez de otro tipo: agregó una sección a los barcos para hacerlos más largos, y así llevó el número de pasajeros de 525 a 740. El punto de equilibrio de la empresa pasó del 93% de ocupación al 63%. En 1984 juntó US$ 240 millones –con la ayuda del fondo de inversión J.H. Whitney– para quedarse con la empresa. La venta estaba casi cerrada cuando se enteró de que Knut Kloster había comprado la firma. Según Hagen, la culpa fue de J.H. Whitney, que estaba demasiado ocupada con la ceremonia inaugural de las Olimpíadas.
A Royal Viking le iba mal, y en 1994 Hagen aceptó arreglar las finanzas a cambio de una oportunidad para comprarla. Recaudó US$ 300 millones y estaba a punto de cerrar la compra cuando el dueño decidió no vender. Los barcos de Royal Viking se terminaron vendiendo y cambiando de marca, o sea que el nombre quedaba disponible. Mientras tanto, Hagen se embarcaba en otra aventura. Tras varios negocios, en 1997 tenía suficient dinero como para comprar cuatro barcos a dos oligarcas rusos. No eran cruceros, pero no le alcanzaba para otra cosa. Era el momento justo: en 1992 Alemania había terminado la construcción de un canal con más de 3.500 kilómetros de vías fluvi les en 15 países. “Los cruceros estaban listos para el baile”, dice George Muns, un exejecutivo de Royal Caribbean que trabajó en Viking hasta 2008.
EL AÑO PASADO, LAS 9.000 HABITACIONES DE LA FLOTA VIKING TUVIERON UNA OCUPACIÓN DEL 98%, CASI LA MITAD EN CRUCEROS MARÍTIMOS.
LA PRIMERA DÉCADA, VIKING ESTUVO EN LA CORNISA. ¿CÓMO SE SALVÓ? CON LAS HABILIDADES MARKETINERAS DE HAGEN.
Durante los primeros diez años, Viking estuvo en la cornisa. Luego de los ataques del 11 de septiembre, las reservaciones bajaron tanto que Hagen tuvo que pedir un préstamo de US$ 20 millones al CEO de Carnival, Micky Arison, pero los abogados no lograron acordar los detalles y el préstamo nunca llegó. La crisis de 2008 puso a Hagen contra las cuerdas. Desesperado, decidió vender la mayoría de sus acciones al fondo holandés Waterland por unos US$ 130 millones. Pero las negociaciones se atascaron. Cinco meses después, el negocio se había recuperado lo suficient como para que pudiera suspender la venta e incluso comprar la parte de los accionistas minoritarios.
¿Cómo se salvó Viking? Con las habilidades marketineras de Hagen. Reventó de folletos las casillas de norteamericanos ricos, todos de mediana y avanzada edad. El crucero, les dijo, es la nueva manera de ver Europa. Desde 2000, Viking invirtió US$ 1.500 millones en marketing y en el armado de una base de datos con 37 millones de hogares. “No pasa una semana sin que a nuestros clientes les llegue algo de Viking”, dice Harvey Rosenkrantz, un agente de turismo de San Diego.
En 2012, la empresa empezó a pasar publicidad en Downton Abbey. Así como había alargado los barcos de Royal Viking, Hagen mandó a construir cruceros para 190 personas en lugar de 164. Los préstamos del gobierno alemán le permitieron comprar 57 barcos. La opinión de Hagen: “Me encanta el riesgo. Me encanta”.
Un sábado de 2012, en Londres, Hagen se juntó a almorzar con su amigo Manfredi Lefebvre d’ovidio, CEO de Silversea Cruises. Le contó que estaba determinado a volver a los cruceros marítimos. Lefebvre le recomendó que hablara con el astillero italiano Fincantieri. A los tres días, ocho hombres del astillero se presentaron en las oficinas de Viking en Basilea. Hagen estaba corto de plata; Fincantieri, corto de trabajo. El fisco italiano, que cubría el 96% del costo de las naves del astillero, a US$ 340 millones cada una, había dejado de financiarl . Hoy Fincantieri tiene pedidos para los próximos siete años. Entre ellos figu an seis cruceros marítimos para
Hagen, con opción de cuatro más. El noruego quiere llegar a 20 antes de despedirse. Las inversiones están inundando la industria de cruceros. En 2014, Norwegian desembolsó US$ 3.000 millones por Regent y Oceania. En 2015, Genting compró Crystal por US$ 550 millones. En 2018, Royal Caribbean firmó un acuerdo para quedarse con dos tercios de las acciones de Silversea Cruises por US$ 1.000 millones, una compra que Richard Fain, CEO de Caribbean, ve como “la respuesta a una plegaria” por “un hueco en nuestro portafolio”. Ritz Carlton está por lanzar una línea de cruceros.
Hagen ya tiene la línea más grande en el segmento prémium y su flota es la más nueva. Si bien todas las líneas compiten en cuanto a los servicios que incluyen en el precio, él se distingue del resto. La mayoría de las líneas de lujo tratan a sus pasajeros como VIP: los agasajan con caviar y mayordomos. A él no le gusta ese tipo de trato: su objetivo es que los barcos sean cómodos.
A bordo del Viking Jupiter, demuestra lo fácil que es identificar y abrir las botellas de shampoo y acondicionador. Recuerda con frustración los productos de tocador Hermès que encontró en un hotel de lujo en Montecarlo: las letras doradas eran ilegibles y no había forma de abrirlos sin usar los dientes. Luego pasa a la habitación y toma el control remoto, que solo tiene nueve botones enormes. “El diseño es mío. No hace falta dárselo a un adolescente para que lo opere”, dice Hagen, que luce su blazer negro preferido, mocasines marrones y gastados, y unos joggings hechos a medida, con mangas y alforzas para que parezcan pantalones de vestir.
Hagen planea seguir al mando por mucho tiempo. Su hija es la vicepresidente ejecutiva de Viking. Si bien le llegaron ofertas de compra (no dice de parte de quién), cuenta que nunca lo tentó vender. ¿Y por qué habría de tentarlo? Ya perdió su línea de cruceros una vez. Esta se la queda.