LAS OTRAS CRISIS
La del Coronavirus no es la primera crisis que debe afrontar Despegar. En pleno crecimiento, allá por 2001, el estallido de la burbuja de las puntocom y la caída de las Torres Gemelas impactó fuertemente en el sector turístico.
“Para entonces, Despegar ya tenía presencia en nueve países y en la Argentina ya era una de las cinco agencias de turismo más grandes, con unos quinientos empleados. No solo eso, además estaban en proceso de due diligence para aceptar una oferta de Travelocity. La misma empresa que había inspirado a Souviron, un par de años atrás, estaba de acuerdo en pagar US$ 25 millones de dólares para quedarse con su exitosa versión latina. Pero el mundo digital explotó y el acuerdo quedó en la nada”, recuerda Sebastián Catalano en su libro “Los nuevos reyes argentinos”, donde relata cómo se construyeron las tecnológicas locales que se convirtieron en unicornios. Allí, Cristian Vilate, uno de sus fundadores, recuerda esa época como los días de los aviones vacíos: “Desde el día uno, la idea era vender. Hacer crecer la compañía y venderla. Era el mandato de esos tiempos. No existía el concepto de la empresa a largo plazo, al menos para nosotros. La caída de ese deal casi cerrado fue un golpe fuerte. Nos explicaron que las condiciones habían cambiado, que el turismo había bajado un 50% de un día para el otro, y chau: dieron de baja todo. La burbuja y los atentados a las torres fueron dos temas tremendos. Dejamos de vender: los aviones iban vacíos.
Hubo que hacer malabares y reestructurar varias veces. Fueron dos años, entre 2001 y 2003, muy complicados. En algún momento de 2002 lo lógico hubiese sido cerrar, pero creímos en el proyecto y seguimos. Era una cuestión de ejecución, de sanear”.
Con esa idea como premisa, los cinco socios siguieron a como diera lugar, a pesar de que la empresa perdía mucho dinero por mes y no tenía demasiado tiempo de vida. En ese momento el plan fue ajustar, despedir y replantear estrategias para estirar la inversión: “Aunque racionalmente había que cerrar, nadie quería hacerlo. Armamos una estrategia para renegociar con los proveedores, cambiamos el modelo comercial con los socios en cada país (de costos fijos a variables) y tuvimos que desvincular a mucha gente, muchos amigos, sin pagarles la indemnización inmediatamente. Nos bancaron. Nosotros no cobramos sueldos por un año”, cuenta Vilate. Fue un punto de inflexión. En cinco meses la empresa comenzó a recuperarse, dejó de perder dinero y les pidieron a los inversores fondos para regularizar las deudas. “Les prometimos que era lo último. Ahí, Despegar renació, aunque estuvieron muy cerca de desaparecer. Se concentraron en tres mercados –Brasil, Argentina y México– y el resto siguió funcionando, pero en stand by.
Años más tarde, los encontraba en Wall Street lanzando su IPO.
Hoy Despegar ofrece productos de más de 270 aerolíneas, más de 512.000 opciones de alojamiento, aproximadamente 1.190 agencias de alquiler de vehículos y unos 326 proveedores de servicios de destino con más de 5.690 actividades en toda Latinoamérica. La empresa posee y opera dos marcas reconocidas: Despegar, su marca global, y Decolar, en el mercado brasileño.
Con los resultados del primer trimestre del año, su CEO, Damián Scokin, reconoce que a pesar de la crisis global de salud Despegar se encuentra con una situación patrimonial sólida y buena liquidez, con una posición de efectivo de US$ 222 millones, sin pasivos financieros a largo plazo y solamente una cantidad mínima de deuda de capital de trabajo a corto plazo.
“Continuamos monitoreando cuidadosamente nuestra posición de liquidez y creemos que tenemos suficientes recursos para capear el desafiante entorno actual durante los próximos doce meses. Abordamos proactivamente el impacto de COVID-19, reduciendo nuestros costos para alinearnos mejor con la disminución de la demanda. Redujimos sustancialmente los gastos de marketing y estamos manejando las palancas de gastos generales y administrativos para reducir costos. Estamos bien encaminados para lograr las reducciones en los objetivos de costos estructurales, los cuales ya disminuyeron un 17% secuencialmente, alcanzando los US$ 43 millones este trimestre, y esperamos reducirlos a US$ 34 millones en el segundo trimestre y US$ 28 millones en el tercer trimestre”, concluye, y dicen estar listos para la nueva realidad del mercado del turismo cuando este comience a reactivarse.