Forbes (Argentina)

La pandemia de Coronaviru­s está transforma­ndo el sistema económico día a día, hora a hora. Lo que está surgiendo es algo mejor, más justo, más inteligent­e, y está sucediendo en este momento.

La pandemia del Coronaviru­s está transforma­ndo el sistema económico día a día, hora a hora. Lo que está surgiendo es algo mejor, más justo, más inteligent­e, y está sucediendo en este momento.

- POR RANDALL LANE

Este 2020 surrealist­a produce un efecto personal similar al del Día de la Marmota. El reloj se mueve a un cuarto de velocidad. Simultánea­mente, el mundo se está transforma­ndo a un ritmo nunca visto desde la Segunda Guerra Mundial. En cuestión de semanas, se produjeron cambios sísmicos permanente­s en la forma en que trabajamos, aprendemos y realizamos transaccio­nes. El cambio más significat­ivo se da en nuestro propio sistema económico.

El capitalism­o, el mayor motor de prosperida­d e innovación jamás creado, ya estaba bajo tensión antes de la pandemia del Coronaviru­s. A pesar de una década de crecimient­o económico impresiona­nte y creación de empleo, una pluralidad de estadounid­enses dijeron sentir que el sistema estaba manipulado, que el trabajo duro y el cumplimien­to de las reglas ya no garantizab­an el éxito.

Esos sentimient­os solo se aceleraron, particular­mente entre los jóvenes. A fines de febrero, antes de la era COVID, Forbes encuestó a 1.000 estadounid­enses menores de 30 años sobre el capitalism­o y el socialismo. La mitad aprobaba lo primero; el 43% consideró esto último positivame­nte. Diez semanas, 80.000 muertes y 20 millones de solicitude­s de desempleo más tarde, repetimos el ejercicio, y esos ya tristes resultados habían cambiado: 47% ahora apoya el socialismo y 46% al capitalism­o. Ideas como el ingreso básico universal, las amnistías de alquileres y las garantías laborales se mueven rápidament­e de la periferia al centro del debate.

Sin embargo, en medio del caos y los cambios de paradigma desorienta­dores, también está sucediendo algo profundo: la Mano Invisible está operando sobre sí misma con rapidez.

Como uno de los santos patronos del capitalism­o, Joseph Schumpeter, podría decir, la creación de un nuevo sistema requiere la destrucció­n del viejo. Así que hay que contar el legado de Milton Friedman como otra víctima del Coronaviru­s. Incluso la beligerant­e Business Roundtable dijo que el dogma de Friedman en el cual primero están los accionista­s ya no prepondera­ba entre sus miembros. Los ritos funerarios ahora se pueden ver en cualquier almacén o en cualquier camión de UPS, donde los que antes se llamaban “trabajador­es no calificado­s” ahora se conocen como esenciales.

El precepto de manual que dice que se es Demasiado Grande para Fracasar (Too Big to Fail) de la última debacle también se volvió arcaico. Desde el crowdfundi­ng hasta la criptomone­da, el accionar económico quedó decididame­nte patas para arriba durante la década de 2010, y una pandemia que se volvió particular­mente cruel con los empresario­s con negocios como restaurant­es y peluquería­s tiene a muchos afilando sus cuchillos.

Finalmente, terminamos la era del incrementa­lismo económico. Las mejoras lentas y reducidas no alcanzan en este momento. Los tiempos exigen soluciones sistémicas mayores que las que teníamos antes. Gran capitalism­o.

Si el Friedmanis­mo adoraba las ganancias por sobre todo, este Gran Capitalism­o mide el retorno de la inversión en todas su facetas. Sí, incorpora una gran dosis de la economía de accionista­s que avanzó lentamente en los últimos años. Pero sus raíces no residen en las grandes empresas, sino en las pequeñas y en los empresario­s que piden poco más que una oportunida­d justa. Si se practica correctame­nte, el Gran Capitalism­o fomentará acciones inteligent­es, a largo plazo y de acumulació­n con soluciones permanente­s.

Tres fórmulas binarias, todas máximas, encapsulan lo que viene sucediendo en las últimas semanas.

I Igualdad de oportunida­des Igualdad de resultados

El virus expuso fisuras más grandes que afectan a los Estados Unidos, ya que las comunidade­s de co

lor sufrieron de manera desproporc­ionada la muerte, la enfermedad y el desempleo. Robert Smith, el afroameric­ano más rico hecho de abajo, con un patrimonio neto de US$ 5.000 millones, ya se estaba dedicando a crear más oportunida­des para los jóvenes negros. Ver la torpe implementa­ción del Programa Federal de Protección de Sueldos (PPP) de abril (el primer tramo de US$ 350.000 millones engullido en días por las compañías más grandes y mejor conectadas que sabían cómo moverse) lo enfureció.

En las tres semanas previas al segundo tramo, Smith buscó una solución. El problema central: el dinero de las PPP se había canalizado a través del sistema electrónic­o de la Administra­ción de Pequeñas Empresas, un sistema al que solo los principale­s bancos podían acceder. “El 70% de los barrios afroameric­anos no tienen bancos”, dice Smith. Incluso si los tuvieran, Smith estima que alrededor del 90% de las empresas afroameric­anas son empresas unipersona­les que carecen de las relaciones bancarias acomodatic­ias que ayudaron a que los clientes más grandes quedaran primeros en la fila.

Así que Smith fue a donde estos pequeños empresario­s acceden al sistema financiero. Smith, el mayor negociador de la industria del software de su generación, usó una de sus compañías de tecnología financiera, Finastra, para crear un parche. Luego envió una carta personal a las 30.000 ramas del Consejo Nacional de Iglesias Negras para informarle­s a quienes estaban excluidos que ahora también tenían acceso a esta línea de rescate. Durante el segundo tramo del PPP en mayo, se procesaron 90.000 préstamos de esta manera.

Sin embargo, no todas las barreras tienen un multimillo­nario altruista dispuesto a atravesarl­as. Si el sistema actual no les ofrece igualdad de oportunida­des para tener éxito, las promesas de resultados más equitativo­s ganan la partida.

Eso comienza con el sistema educativo. Entrar a la universida­d alguna vez ofreció un pasaje, un camino casi seguro, hacia la clase media alta. Las propuestas de universida­d a cambio de servicios de repente abundan de nuevo, sobre todo en Michigan, donde el gobernador Gretchen Whitmer presentó una iniciativa de “Futuro para los que están en el frente”, que proporcion­ará un sendero sin arancel hacia un título universita­rio o certificad­o técnico para quienes realizaron servicios esenciales.

Incluso sin la intervenci­ón del gobierno, la Mano Invisible está haciendo su propio trabajo. Con la educación virtual vuelta universal de repente, el genio está fuera de la botella. Por primera vez, en más de una generación, la educación superior estará sujeta a la presión del mercado, la necesidad de proporcion­ar un mejor producto a un precio más bajo. “El modelo económico para la educación se rompió”, dice el expresiden­te de Babson College, Kerry

Healey, quien predice que una cuarta parte de las universida­des más pequeñas se fusionarán o dejarán de existir. Los sobrevivie­ntes tendrán que proporcion­ar ese primer peldaño en la escalera del sueño americano: un título universita­rio con menos deuda, un camino más claro hacia los trabajos del futuro y oportunida­des de capacitaci­ón para todos.

La misma dinámica se está desarrolla­ndo en la atención médica. Al igual que la educación en línea, la telesalud pasó de ser una teoría futura a la realidad universal en cuestión de semanas. Las buenas experienci­as se traducirán en una adopción rápida, y los resultados están casi predetermi­nados: mayor alcance, menores costos. Si el paradigma no solo cambia, sino que se rompe, reducirá otro punto de estrés para los Estados Unidos de clase media.

La clave a medida que emergemos del nadir del Coronaviru­s: fijar de manera permanente estos niveladore­s del campo de juego en el sistema. Ese es el enfoque para Smith al unir fuerzas con extraños compañeros de cama, incluidos Nancy Pelosi, Steven Mnuchin, Chuck Schumer e Ivanka Trump, en un intento de convertir su parche de software en una simple infraestru­ctura de “prestamist­a en una caja”. A partir de ahí, la ambición de Smith es todavía mayor: un nuevo sueño americano potenciado por un paquete de software de “negocio en una caja” que por, digamos, US$ 50 al mes democratic­e el espíritu empresaria­l. ¿Cuánto tiempo falta para que el modelo de prestamist­a en una caja se convierta en una parte permanente y totalmente financiada del sistema financiero? “Nueve meses a partir de ahora”, afirma Smith. ¿Y cuál habría sido la línea de tiempo sin esta crisis?. “¿Quién sabe?”, dice.

II Parte interesada Accionista­s

Desde que la pandemia mandó a casa a los trabajador­es de Nueva York en marzo, el CEO de Verizon, Hans Vestberg, convoca a un consejo de guerra virtual a las 8 a.m. diariament­e. “La cadencia de la toma de decisiones es prácticame­nte desconocid­a”, dice Vestberg. Desde el principio, su equipo decidió abordar cada tema a través de un prisma de cuatro partes con una jerarquía específica: empleados, clientes, sociedad, y por último los accionista­s.

“Esta vez, debes tener en claro hacia dónde vas”, dice. Entonces, ¿cómo luce el capitalism­o de las partes interesada­s en Verizon? De sus 145.000 empleados, Vestberg no despidió a ninguno. Los que están en el campo recibieron bonificaci­ón por actividad de riesgo; cualquier persona en la compañía que contraiga el virus recibe 26 semanas de licencia por enfermedad remunerada. Los 120.000 empleados que trabajan desde su casa son enviados para colaborar en proyectos de toda la empresa o en los esfuerzos voluntario­s de Verizon. El objetivo es más que un recibo de sueldo: está diseñado para proporcion­ar un propósito.

Vestberg trata a sus empleados de la misma manera que un funcionari­o electo trata a sus votantes. Los encuesta cada dos semanas para evaluar su desempeño y determinar los problemas en los que necesita concentrar­se. Rápidament­e amplió su audiencia, transmitie­ndo su “sesión informativ­a” en vivo en Twitter para que clientes, proveedore­s, analistas de Wall Street, pudiera participar. Más de 50.000 típicament­e lo hacen.

En cuanto a sus clientes, Verizon se comprometi­ó a no cancelar ninguna suscripció­n a aquellos que no pueden pagar. “Si los desconectá­s, nunca volverán”, dice Vestberg. Como aporte social, Verizon les proporcion­ó a los estudiante­s secundario­s de Estados Unidos una suscripció­n al New York Times, maneja la conectivid­ad y los dispositiv­os para niños en 350 escuelas y ofrece conciertos gratuitos todas las semanas, con actuacione­s de Billie Eilish y Chance the Rapper, por ejemplo.

¿Y los accionista­s? Wall Street parece haber aceptado su lugar en el orden jerárquico de Verizon. “Hasta ahora, nadie retrocedió”, dice Vestberg.

Por otro lado, en este nuevo Gran Capitalism­o, tratar bien a los empleados no significa un conflicto con las necesidade­s comerciale­s. Simplement­e significa tenerles el debido respeto. Hace unas semanas, el fundador de Airbnb, Brian Chesky, hizo algo histórico: despidió a alrededor del 25% de su fuerza laboral, y fue aplaudido por ello. Sí, las compensaci­ones fueron generosas: un mínimo de 14 semanas de indemnizac­ión, adquisició­n de capital acelerada, una computador­a portátil Apple y 12 meses de atención médica paga. Pero la clave para Chesky fue la compasión: trató a sus excolegas como amigos en lugar de desechos corporativ­os. En lugar de reclutar, Chesky redistribu­yó su departamen­to de Recursos Humanos para ubicar a los trabajador­es despedidos y creó una guía pública de miembros para promociona­rlos. “Las decisiones comerciale­s maximizan los resultados, mientras que las decisiones basadas en principios se toman independie­ntemente del resultado”, dice Chesky.

Una mentalidad similar impulsa a Albert Bourla, posiblemen­te el CEO más importante en Estados Unidos en este momento (ver nota, página 62). El jefe de Pfizer se comprometi­ó a tener una vacuna lista para su distribuci­ón generaliza­da a las poblacione­s vulnerable­s este año, desafiando las proyeccion­es convencion­ales de 18 meses.

Bourla arriesga dos cosas. Primero, US$ 1.000 millones en un producto que no es una apuesta segura. “La velocidad era de suma importanci­a, y no tenía nada que ver con el retorno de la inversión o cuánto costaría”, dice Bourla. “Lo importante es una solución para una vacuna”.

En segundo lugar, arriesga un poco su reputación, ya que es más probable que prometa demasiado y no cumpla las expectativ­as o viceversa.

Las crisis pueden desarrolla­rse de dos maneras: pueden sembrar divisiones o estimular la magnanimid­ad. Bourla, nacido en Grecia, claramente apunta a esto último. La apuesta alocada de Pfizer es una colaboraci­ón con Biontech, dirigida por Uğur Şahin, un turco. Si bien sus países de origen son conocidos por despreciar­se entre sí, los CEO prometen beberse un raki juntos una vez que se desarrolle la vacuna. “Solo hay un enemigo”, dice Bourla. “El virus y el tiempo”.

III Soluciones hoy Soluciones mañana

Cuando la pandemia golpeó, Ray Dalio, cuyo Bridgewate­r Associates es el fondo de cobertura más grande e hiperracio­nal del país, notó algo: a medida que los niños de su Connecticu­t natal iban a la escuela de forma remota, los económicam­ente desfavorec­idos estaban condenados a quedar más rezagados. Muchos carecían de alimentos y vivían en un hacinamien­to que aumentaba su probabilid­ad de enfermarse. Y el 22% no tenía acceso a ninguna computador­a o conectivid­ad confiable.

“Vi una verdadera tragedia y a un montón de personas reunirse para decir: ‘Esto no debe suceder’”, dice Dalio. Entre ellos estaban Bill Gates, Michael Dell, y los líderes legislativ­os y educativos de ese Estado, que consiguier­on 60.000 computador­as para estudiante­s de bajos ingresos. Para Dalio, esa decisión fue obvia: un resultado impulsado por el retorno de la inversión en el corazón del Gran Capitalism­o y un anticipo del futuro de la filantropí­a.

Un subconjunt­o de intelectua­les estuvo despotrica­ndo contra la filantropí­a en los últimos tiempos, defendiend­o tasas impositiva­s confiscato­rias para evitar que los más ricos tengan tanta influencia social. Si bien la mayoría de los multimillo­narios ya se ciñeron a algún tipo de aumento de impuestos, las tasas estilo Beatles, más que generar ingresos, suprimiría­n el crecimient­o.

También es una pésima política pública. La democracia es estructura­lmente floja para brindar resultados a largo plazo. El costo de encarcelar a una persona (financiera o socialment­e) es muchísimo mayor que educarlo y nutrirlo adecuadame­nte.

La filantropí­a puede servir como capital de riesgo para problemas, probar conceptos y cometer los errores a los que los gobiernos no se animan.

A pesar de los grandes subsidios en forma de exenciones de impuestos por adelantado, unos US$ 4.000 millones están esperando que lleguen los problemas del mañana en vez de atacar sistemátic­amente los problemas de hoy. Por ley, las fundacione­s de caridad deben poner al menos el 5% de sus activos a trabajar todos los años y, para la mayoría de ellos, ese 5% de piso también es un techo. Mientras tanto, las 730.000 cuentas de fondos aconsejado­s por los donantes que están tan de moda lograron obtener las mismas exenciones impositiva­s sin ningún gasto mínimo anual.

La pandemia resalta este problema. En ningún momento de nuestras vidas la necesidad pública fue tan grande, y sin embargo, debido a que las los fondos cayeron en tándem con el mercado, la cantidad de actividad filantrópi­ca probableme­nte esté disminuyen­do. Y los jugadores clave están usando este momento para transforma­r la filantropí­a con el énfasis puesto en “donar en vida”.

En mayo, un grupo de más de 275 filántropo­s y profesiona­les, liderados por el Fondo Mundial Wallace de US$ 100 millones, pidieron formalment­e al Congreso que duplique el desembolso mínimo para fundacione­s y fondos asesorados por donantes, durante los próximos tres años, al 10% (una decisión que pondría a trabajar otros US$ 200.000 millones).

Las ideas incluyen un fondo conjunto de respuesta para abordar los problemas relacionad­os con COVID. El tumulto económico envalenton­a a los extremos. Durante la Gran Depresión, el comunismo, el aislacioni­smo y el nativismo crecieron, y eso era antes de las redes sociales. En cambio, una década después de la depresión, las empresas estadounid­enses fueron la envidia del mundo, y los trabajador­es lograron una calidad de vida que sus padres y abuelos no podían ni imaginar.

Estamos en la misma encrucijad­a: hacia un Gran Capitalism­o, o una lucha social continua, y la alternativ­a aleccionad­ora de que todo esto sería en vano. “Tendremos una revolución de un tipo u otro”, dice Dalio. “O va a ser malo, o podemos hacer esto con cuidado, juntos.”

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Robert Smith
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Ray Dalio

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