Martín Castelli

MARTÍN CASTELLI, PRESIDENTE DE BLUE STAR GROUP, EXPLICA QUE, AUNQUE LA CRISIS POR LA PANDEMIA RETRASÓ LOS PLANES DE EXPANSIÓN, NO LOS FRENÓ. DE EMPRESA FAMILIAR A GRUPO MULTILATINO, CÓMO LA CONVERTIRÁ EN “LA EMPRESA DE ACCESORIOS MÁS RELEVANTE DEL MUNDO”.

El presidente de Blue Star Group explica que, aunque la crisis por la pandemia retrasó los planes de expansión, no los frenó. De empresa familiar a grupo multilatino, cómo la convertirá en “la empresa de accesorios más relevante del mundo”.

Lidera una de las empresas de accesorios de moda más grandes de la región, pero su objetivo es ser el jugador más grande del mundo. Martín Castelli es el presidente de Blue Star Group, la firma detrás de marcas como Todo Moda e Isadora que fundó su padre y que él, junto a sus hermanas Mariana y Cecilia, transformó en un grupo multilatino que facturó US$ 150 millones entre México, Argentina, Chile, Perú y Brasil. Con 30 millones de clientes, Blue Star Group vende 70 millones de unidades al año. Y va por más: quiere facturar US$ 1.000 millones, salir a Bolsa, triplicar la cantidad de empleados y ser el jugador más grande del mundo de venta de accesorios de moda. Todo en el marco de una compañía con propósito y cada vez más preocupada por el medioambiente.

Castelli representa a una nueva generación de empresarios que mira más allá de los resultados de su compañía. Y, si bien la pandemia les puso un freno a sus planes de expansión y provocó una caída del 25% en las ventas en pesos, asegura que aprovecharon el tiempo para seguir trabajando en innovación y procesos que los ayuden a crecer a medida que las economías se vayan recuperando. “En marzo del año pasado nos pasó algo inédito: todas las tiendas del mundo estuvieron cerradas. Fue distinto a cualquier otra crisis. Hubo un trabajo muy detallado y centrado en cuidar el negocio, en afianzar las relaciones con los proveedores y con todos los stakeholders de la compañía para generar un entorno de colaboración y cooperación, para sacar el problema adelante”, explica el ejecutivo.

¿Cómo fue el trabajo?

Nos concentramos en estar fortalecidos para cuando se vuelva a abrir la economía. Si bien las tiendas estaban cerradas, por detrás había un equipo trabajando en prepararse y mejorar las colecciones y los productos. El resultado fue que, a medida que se empezaron a levantar las cuarentenas, las ventas fueron excelentes, superaron nuestras expectativas y pudimos empezar a ordenar todo lo que la pandemia había desordenado. Fue con distinta velocidad en cada mercado, porque cada país hizo lo que pudo, con errores y aciertos. La economía sufrió y eso se traduce en más sufrimiento para la población. Dicho esto, se fue ordenando y hoy estamos contentos a nivel de la recuperación, con una necesidad de esfuerzo por delante obviamente impresionante. En el área de innovación, con muy pocos días de venta, ya pueden predecir cómo va a funcionar

el producto con una asertividad del 80%. Y con entre una semana y 10 días, es más del 95% de asertividad. Por lo tanto, la reacción y la lectura de lo que pasa son cada vez más rápidas. Así como nuestro grupo de innovación logra esas cosas, nuestros equipos de marcas hicieron colecciones increíbles. Todos estos meses sirvieron para fortalecernos muchísimo.

¿Cómo cambió el negocio?

Con respecto a lo digital, se multiplicó y creció muchísimo. Nuestro enfoque estuvo muy centrado en cambiar la estrategia. Lo que todo el mundo dice de la transformación digital, que era estar corriendo desde atrás, lo transformamos en que el eje de nuestro trabajo está en la comunidad de clientas. Ni siquiera es el customer center del que se habla hoy, sino centrado en la comunidad. Empezamos a conectar todo para que esa comunidad de clientas interactúe con nosotros, contarles nuestro propósito, conectar desde otro lado. Nos dimos cuenta de que lo que más nos apasiona y enorgullece es nuestro trabajo y la conexión con esa comunidad de clientas. Eso nos llevó a dejar de hablar de canales. El canal es irrelevante, no importa si se vende en la tienda física o en el online. Lo que era antes omnicanalidad, que todos la buscábamos, ahora es el eje de nuestra estrategia: cualquier punto de contacto con la compañía es una oportunidad para demostrar que estamos pensando en lo mejor para la clienta. Basados en nuestra capacidad de tecnología e innovación, además de diseño y desarrollo de producto, todo ese trabajo se vuelca en que la comunidad crezca. Después se traduce en que terminamos en una oportunidad de que elijan nuestros productos en cualquier canal. Ese concepto fue muy fuerte y nos cambió la forma de entender el negocio.

¿Cómo se traduce eso?

Tener identificada a la clienta y empezar a conectar con trazabilidad sus intereses. Toda esa información empieza a ser nuestra gestión principal. Se traduce, o se va a traducir, porque es algo muy nuevo, por dar un ejemplo: el modelo de atención, típico de cualquier empresa, en el que alguien quiere hacer un cambio, siempre se da en un entorno de transacción muy administrativa. Ya no es algo burocrático, sino el eje de nuestra razón de ser. Vino una clienta de la comunidad y necesita algo, así que vamos a hacer todo lo que esté a nuestro alcance para que sea fácil, amigable, e incluso fomentar esa situación. Así se replica en que todos los puntos de contacto sean sin fricciones y retroalimentando la información.

¿Cómo están los mercados a un año de la pandemia?

Estamos en la misma posición que cuando empezó todo esto, obviamente sin haber crecido pero listos para retomar esa senda de crecimiento. Cada mercado tiene una situación distinta. México ya está entrando en el verano de allá y avanza la vacunación, así que tiene un horizonte muy claro, Chile también. Perú está pasándola bastante mal con el virus, como Brasil.

La Argentina está mejor que Perú y Brasil. Al final, todo se soluciona con la vacunación. Sí hay rebote y consumo contenido, y lo que viene es de una economía creciendo muy fuerte y con muchas oportunidades. Todos queremos salir y hacerlo generando oportunidades. Los países tienen que concentrarse en generar riqueza genuina. La economía solo está esperando que se resuelva lo sanitario para poder despegar. Es casi matemático: donde se libera del problema del virus, las ventas superan ampliamente nuestras expectativas.

¿Y a nivel de expansión?

Brasil es el mercado más nuevo. Habíamos hecho el desembarco de forma directa y estábamos buscando el socio local para generar una expansión agresiva. Con la pandemia quedó en stand by, pero ahora que estamos cerca del final estamos retomando la agenda de reuniones con potenciales socios locales para volver al plan. Tal vez sí con este enfoque nuevo de comunidad en el centro y que después se traduce en equis canales. Ese es el único cambio que hubo en la forma de encarar cómo se va a crecer.

¿Y fuera de la región?

Era el plan, por ejemplo en Europa del Este y Australia. Teníamos varios mercados proyectados y ahora los estamos retomando.

¿Cómo se reorganizaron en Argentina, que es la casa matriz?

Nuestra fábrica y las fábricas con las que trabajamos siguieron el ritmo de la demanda, que al principio se frenó y después se reactivó. En la oficina obviamente implementamos teletrabajo y nos dimos cuenta de que las 9 horas en la oficina no son una situación ideal. Esta nueva realidad nos permitió entender que este equilibrio llegó para quedarse y está genial. Somos muy apasionados, queremos reunirnos y buscamos la presencialidad, pero que sea por ganas o necesidades puntuales. Salimos potenciados.

¿Hubo problemas con los insumos?

Teníamos un stock muy bueno y sano. Lo bueno es que en nuestra fábrica hay insumos que se repiten para distintos productos, entonces es muy fácil adaptarse a la demanda. Toda la vida fuimos fabricantes y tuvimos nuestros proveedores locales, por lo tanto eso está equilibrado y creciendo. No tuvimos problemas porque teníamos inventario y materias primas stockeadas. Al frenarse la demanda, no hubo tanta necesidad.

¿Qué variables mirás a nivel local?

Lo único que miro siempre es la generación de riqueza genuina. Y la riqueza genuina es la exportación con valor agregado y qué estrategia hay para multiplicar esas exportaciones. Todo tiene que estar dentro de la ecuación y tiene que ser potenciado, desde lo más primario, como el campo, pasando por la industria. hasta lo de mayor valor agregado, que es el conocimiento. Pero, en la medida en que la balanza comercial es positiva y hay una estrategia de potenciar esas ex

“UN PAÍS, COMO UNA EMPRESA, NECESITA UNA ESTRATEGIA PARA QUE SEA SOSTENIBLE, RENTABLE Y CUMPLA CON EL PROPÓSITO”.

portaciones, el país se va a hacer más rico. Después está cómo distribuís esa riqueza, con inteligencia, con sentido social y de inversión a largo plazo. Sobre todo, con sentido de multiplicar esas exportaciones y ampliar las capacidades de los mayores generadores de riqueza del país, que son los que producen para el consumo interno, más los que exportan. En ese plan pueden trabajar el Gobierno y el sector privado para armar una buena estrategia y saber hacia dónde vamos.

¿Cómo sería?

En una empresa, lo primero que hacés es la estrategia para que sea sostenible, rentable y cumpla con su propósito. En un país debería ser igual. América Latina tiene un potencial increíble, pero no terminamos de ordenarnos y potenciar al sector privado. Tenemos casos icónicos en la región y tenemos que ver cómo hacer para que se multipliquen. Tenemos muchas características como latinos que son inigualables pero no tenemos la riqueza para plasmarlas, estamos siempre administrando escasez. Es cierto que nunca hay un armado de estrategia para enriquecer a los países donde los empresarios estén sentados de forma desinteresada, pensando por fuera de su sector, buscando y analizando información para ver dónde están las oportunidades. Tenemos que trabajar en conjunto para liberar el potencial que tienen los empresarios argentinos y el talento argentino. Pero nunca pude encontrar una mesa así.

¿Falta el diálogo?

Más que el diálogo, acá hay que trabajar. Hay que sentarse, agarrar información, hablar de forma desinteresada, armar un grupo de trabajo o articulación, no de conversaciones políticas, sino trabajar. Hay que armar una estrategia y tener claro cómo vamos a multiplicar las exportaciones. Desde ya, con todos los países, porque cuando generás riqueza podés empezar a generar un marco más sano para la inversión, siempre con el objetivo principal y la intención de eliminar la pobreza. Es una gran oportunidad a la que nunca terminamos de ponerle cabeza. Hay países que han generado su riqueza en pocas décadas, como China. Administrar esa riqueza por supuesto que es lo que todos necesitamos para que al final el pueblo esté mejor.

El problema bueno de administrar riqueza...

Totalmente. Muchas veces nos enganchamos en una mirada cortoplacista, porque la coyuntura te lleva, pero hay que armar una buena mesa, con información, desinteresada, sin pensar en cada uno sino como ecosistema. Es un camino que seguiría cualquier persona, si tuviese realmente el tiempo… Es difícil, porque la coyuntura es muy demandante, pero el largo plazo es lo que hace la diferencia, sobre

todo cuando tiene un sentido económico en pos de un sentido social.

¿Hay una nueva generación de empresarios dispuestos a hacerlo?

Sí. Nos falta hablarlo más, debatir las ideas y entre todos bajarlo a tierra con más claridad. Pero de que las empresas ahora nos medimos por el impacto en la comunidad no hay ninguna duda. Y si juntos en Latinoamérica nos ponemos a pensar cómo inteligentemente nos vamos integrando al mundo, las oportunidades están por todos lados y el talento también. Ojalá tomemos ese camino.

Hace unos años, decías que para 2024 proyectaban tener 2.000 tiendas, más de 15.000 empleados y US$ 1.000 millones de ventas. ¿En qué estadio están hoy?

Eso obviamente se extendió en el tiempo. El objetivo todavía no lo definimos porque tenemos que terminar de entender cómo va a ser la recuperación. Tal vez vamos a dejar de hablar de número de tiendas, porque es uno de los medios para concretar la transacción, pero no es el eje. Pero sí en términos de facturación y colaboradores lo vamos a mantener, necesitamos un poco más de tiempo para saber cuándo lo vamos a lograr. La pregunta es cuándo, y no si lo vamos a lograr.

¿Cuáles fueron las claves para transformar una pyme familiar en una empresa como la de hoy?

El talento y el equipo que fuimos incorporando. Fuimos muy estratégicos desde el principio, pensando en el largo plazo sin que nos traicione el corto plazo. Pensarnos globales desde el día 1 fue clave. También, las ventajas competitivas que encontramos y trabajamos, que son el diseño y desarrollo de producto, y la innovación y la tecnología. La cultura del trabajo y el esfuerzo, y combinarlo con profesionalismo. Además, poner la vara muy alta. En esto de pensarnos globales, siempre viajábamos y mirábamos qué hacían los demás afuera.

¿Cómo proyectás la compañía a largo plazo?

Nos vemos como la empresa más relevante de accesorios de moda del mundo. Tarde el tiempo que tarde. Y como grupo estamos siempre con ideas nuevas de expansión. No hay nada concreto todavía, pero tenemos marcas pensadas en la cabeza, mercados por conquistar. Es muy rico el plan que tenemos y lo veo con el espíritu de lo que tiene la compañía, esta cultura tan linda de trabajo, de la parte familiar combinada con la profesional, que está en toda la organización. Como somos una compañía que siempre reinvierte y busca crecer, no hay techo. Es difícil saber a dónde vamos a llegar, pero no hay dudas de lo que podemos dar para lograr el máximo.