El catalizador de la transformación
El Chief Human Resources Officer se consolidó como uno de los ejecutivos más estratégicos y necesarios en las organizaciones. Cómo liderar talento en un contexto signado por el burn out, el cambio constante de las reglas del juego y la transformación del mundo del trabajo. Además, una nota sobre cómo se aceleró la implementación de metodologías ágiles y cómo se gestiona la diversidad puertas adentro de las compañías.
EL CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER SE CONSOLIDÓ COMO UNO DE LOS EJECUTIVOS MÁS ESTRATÉGICOS Y NECESARIOS EN LAS ORGANIZACIONES. CÓMO LIDERAR TALENTO EN UN CONTEXTO SIGNADO POR EL BURN OUT, EL CAMBIO CONSTANTE DE LAS REGLAS DEL JUEGO Y LA TRANSFORMACIÓN DEL MUNDO DEL TRABAJO.
“ESTAMOS EN UNA ETAPA DISRUPTIVA.
Se rompieron todos los manuales”. La frase de Alejandro Servide, director de Professionals & RPO de Randstad, ilustra el escenario en el que están inmersas todas las organizaciones. Y, dentro del organigrama, el área de Recursos Humanos (RR.HH.) se convirtió en un actor clave para gestionar el recurso más valioso: las personas. Si tener el talento adecuado ya era una necesidad clave para la sustentabilidad del negocio, la pandemia le sumó un condimento extra al llevar esta gestión a la virtualidad y en un contexto en el que “burn out” es uno de los términos más escuchados. El Chief Human Resource Officer (CHRO), que estaba en un proceso de transformación, se convirtió en uno de los ejecutivos más estratégicos (y necesarios) en la mesa del directorio.
Para Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting, en el rol de Recursos Humanos hay una transformación teórica y una real. Y explica: “Pasó a ocupar un lugar central en la organización. Pero no todas se dieron cuenta o lo hicieron de la misma forma. Entonces, en muchas se está poniendo en un rol central al responsable de Recursos Humanos y en otras se están dando cuenta de que los perfiles que tienen no poseen la capacidad de responder a las necesidades actuales”. Así, según Melamed, la principal consecuencia para este rol es que los ejecutivos tienen participación en las principales decisiones de las organizaciones.
Sin dudas, la pandemia aceleró la transformación digital que en muchas compañías ya estaba en marcha. Y aquí, de nuevo, el rol de Recursos Humanos cobró especial importancia. “Las empresas aprendieron que el foco no estaba tanto en el qué sino en el cómo. Cuando vieron que no se lograba solo introduciendo tecnología, quedó en evidencia la relevancia de Recursos Humanos para que la digitalización esté acompañada de un proceso de transformación más profundo con la creación de un mindset digital”, diferencia Fernando Troilo,
del Posgrado en Recursos Humanos de Ucema.
La visión de poner al cliente en el centro se traduce de igual forma a nivel interno, con el empleado. A tono, Gabriela Sneider, directora de Paradigma Sociedad de Soluciones, agrega que quizá el número uno de Recursos Humanos no sea quien lidere la transformación digital, pero sí tiene que estar sentado en la mesa de liderazgo: “La pandemia nos fuerza a esta transformación digital, a trabajar desde otro lugar, con cambios continuos y centrados en el cliente, pero no estamos todos juntos. Si las áreas de personas protagonizan este cambio, ayudan a la gente”.
Esta situación requiere también una evolución en las habilidades necesarias para el puesto. Melamed enumera, por ejemplo, necesidad de pensamiento estratégico y de planeamiento de escenarios, además de empatía y sentido común, resumida en una skill clave: “La agilidad, la capacidad de tomar decisiones velozmente”. Trolio, por su parte, suma la innovación colaborativa y la toma de decisiones basada en datos, producto también de la transformación digital. “Están en un punto de inflexión y es necesario que el cambio empiece desde la propia área. No se trata de hacer procesos digitales, sino de ser digitales. Tanto desde el discurso como desde los procesos, tienen que estar alineados a la nueva realidad, y el pensamiento estratégico y analítico es clave”, suma Sneider.
“Durante el último año, hubo un impacto en las vidas de todas las personas del mundo. Y el área de Recursos Humanos y quienes la lideran están dentro de ese mundo. Todos tuvimos que acelerar procesos de transformación y adaptarnos. En particular, los líderes de Recursos Humanos tuvimos que apelar a la creatividad, a la escucha activa, a la agilidad. Al principio, para transformar procesos burocráticos en procesos digitales. Pero también para escuchar emociones del otro”, explica Constanza Quiñones, directora de Recursos Humanos de SAP Argentina. Para la ejedirector
cutiva, los analíticos son clave en esta época de virtualidad, porque no se pueden percibir ciertos humores o temas como sucedía en la oficina.
Para Silvina Uviz D’agostino, directora de Recursos Humanos de Microsoft Argentina, uno de los desafíos fue entender más el ecosistema integral de la organización, su funcionamiento integral. “Lo magnífico de este proceso de cambio es que el rol de RR.HH. pasa a ser de impacto y transformación de forma simultánea. Además de entender a la compañía, se suman las habilidades blandas, que siempre fueron parte, como la empatía, la capacidad de escucha y la flexibilidad”.
María Pía Saraceni, directora de Recursos Humanos de Pfizer Argentina, aporta su visión: “Estamos viviendo un momento tan vertiginoso que no hay certezas de las decisiones que se toman. Cuando damos nuestra opinión, tenemos que ser muy activistas, porque la cultura está habilitando la transformación. Tengo como mantra, cuando estoy en cualquier reunión, de cómo creo y cuido la condición para animarnos a pensar diferente y romper el status quo, y simplificar la forma en la que trabajamos”.
GESTIONAR EN CRISIS
Con los sacudones que provocó la pandemia, para Melamed el principal desafío de Recursos Humanos hoy es entender cuál es la organización del futuro: “Cuál va a ser, en función de los desafíos del negocio, la fuerza laboral requerida, en cuanto a calidad, cantidad, competencias, estructuras”. Servide, de Randstad, suma la creación de cultura cuando no hay presencia física. Y Troilo, de Ucema, aporta el cuidado de la salud del colaborador, no solo física, sino también psíquica.
“Hay un desafío muy evidente de anticipación frente a la volatilidad del entorno. Por parte de los equipos de People, requiere entender el negocio y el contexto, para anticipar qué esperamos que cambie y cómo puede demandar algo diferente de la organización”, dice Gonzalo Bergé, Chief People Officer (CPO) de Pedidosya.
“Lo segundo –continúa– es la sensibilidad sobre los mecanismos efectivos para conseguir que la organización se adapte. O sea, encontrar mecanismos para compatibilizar las necesidades de los individuos y equipos de cara al negocio, lo que implica flexibilidad. Y tercero, porque todo sucede muy rápido, es la capacidad de diseñar, admitir el error, rediseñar y corregir”. Pedidosya tiene un equipo de 3.200 personas en 15 países, de las cuales alrededor de 1.000 están en la Argentina, trabajando de forma virtual desde marzo del año pasado.
Es que, si bien gestionar personas siempre requirió un talento especial, hacerlo en un contexto de, en muchos casos, total virtualidad, y durante más de un año, implicó un esfuerzo extra por parte de toda la organización y sus miembros. “En un contexto de tanta incertidumbre, es fundamental mostrar o inspirar confianza, confiabilidad y transparencia. Estas son tal vez las cuestiones más requeridas o demandadas por parte de las organizaciones, mostrarse como una organización que tiene la capacidad de responder ante momentos críticos, ser confiable en lo que se dice, ser transparente, ser coherente entre lo que se predicó durante mucho tiempo y lo que se lleva a la práctica en momentos de verdad como el que estamos viviendo”, resume Melamed.
Unilever es una de las compañías que “aprovecharon” el
cimbronazo de la pandemia para acelerar un proceso de transformación en el que ya estaban inmersos, hacia una forma de trabajo más ágil y dinámica. “Como equipo de liderazgo definimos las prioridades para la organización, lo que va a hacer que Argentina sea exitosa este año. Atrás, vemos qué impactos nos van a permitir ese logro. Y esos impactos se convierten en equipos de trabajo, lo que no permite silos entre las áreas. Dejamos de pensar a la organización desde el marketing o las finanzas. Empezamos a hacer el staffing o la locación de la gente a través de estos impactos. Y ahí cobran mucho más sentido las experiencias. Por ejemplo, podés ser líder de un equipo, no importa qué cargo tenés. Anunciamos la nueva organización unos días antes de la cuarentena, decidimos seguir adelante a pesar de todo, y con este nuevo formato armamos un equipo que sacó alcohol en gel en 60 días, cuando bajo el formato anterior hubiera demorado quizá 8 meses”, explica Melina Cao, Head de Recursos Humanos Cono Sur de la compañía.
Para Cao, el rol de Recursos Humanos es encontrar e identificar los motivadores y necesidades de la gente para conectarlos con la transformación que tiene que generar en la compañía, además de ampliar los ecosistemas de talento: “Antes todos luchábamos por atraer y retener. Y hoy el que saca una ventaja competitiva es el que mejor conecta el afuera con el adentro y genera oportunidades de desarrollo tanto personal como laboral para sus colaboradores. Pero también te conectás con otras compañías y hacés partnerships. El consumidor tiene que estar en el centro, pero hacia adentro tenemos que identificar qué quieren, sienten y necesitan. La magia aparece cuando conectás esas variables”.
En este paradigma de cambio, en Kimberly-clark, por ejemplo, hablan de la preocupación del bienestar y ver al empleado como el “atleta corporativo”, esto es, con un acercamiento más holístico de salud emocional, mental y energía. “Nadie nunca vivió una pandemia. Hay un tema de empatía y de entender cuál es la realidad y permitir equivocarnos. Quizá las soluciones que implementamos en marzo no funcionan. Primero, hay que entender dónde estamos parados. Después, las herramientas que sirven para acomodarnos”, dice Martín Pando, director de Recursos Humanos de la compañía que, entre múltiples medidas, diseñó “golden rules” para empezar a tener conciencia del tiempo de las personas. “Cada líder tiene que entender que, al momento de estar en una reunión, hay realidades y contextos diferentes. Desde ese entendimiento se puede transitar un poco mejor. El burn out es uno de los retos de hoy”, admite.
“Está impactando el hecho de llevar un año en casa. Es como que no te desconectás nunca”, admite Fabián Patrignani, gerente de Recursos Humanos de Bosch. En la compañía, por ejemplo, ofrecen un plan de salud emocional e hicieron hincapié en no perder el contacto. “Quisimos tratar de cambiar la rutina lo menos posible. Este año, vamos a hacer especial foco en los líderes”, anticipa el ejecutivo.
Similar será el foco de Grupo Iraola, que en los próximos meses lanzará un programa de desarrollo de liderazgo para fortalecer cómo liderar con complejidad a la distancia, cómo mantener conversaciones complejas o coordinar acciones sin perder efectividad. “El gran reto es encontrar los espacios particulares donde la gente vea que hay una sensibilidad y un entendimiento diferente. Las personas necesitan sentirse escuchadas”, resume Marcelo Tomas, director de Recursos Humanos de la compañía que tiene el desafío de coordinar a empleados virtuales y a quienes deben estar de forma presencial en la planta.
LAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS PUSIERON ESPECIAL FOCO EN
LOS LÍDERES, CON HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR A DISTANCIA Y CON INCERTIDUMBRE.
LLEGÓ EL BURN OUT
La salud mental cobra un aspecto cada vez más importante en la agenda de Recursos Humanos. Después de más de un año de trabajo virtual, en un contexto de pandemia, aperturas y cierres, e incertidumbre total, todo eso pasa factura.
“Nos sentimos angustiados, desconcertados y hasta paralizados por la emergencia sanitaria que toca de manera cercana y familiar. Para ello, trabajamos sobre la salud mental, brindando herramientas tanto para los empleados como para sus familias, donde interviene desde un médico de planta y servicio de enfermería hasta la implementación de un servicio de orientación para temas psicológicos, financieros y legales. Por otro lado, acompañamos salarialmente con incrementos superiores a los establecidos legalmente, festejamos y reconocemos todos los logros, reforzamos los planes alimentarios y trasladamos de modo privado a todas las personas para que tengan una menor exposición al virus”, explica Mariana Scarpato, gerente regional de Recursos Humanos para Argentina, Chile y Paraguay de Ball.
Quiñones, de SAP, coincide en que, para gestionar a un equipo, primero hay que gestionarse a uno mismo, y la salud mental es uno de los aspectos clave para esto. A partir de ahí, se trabaja mucho sobre los líderes y cómo gestionar equipos con realidades y tiempos hogareños distintos, por ejemplo, incluir en los correos un mensaje: “Mis horas de trabajo pueden no ser las tuyas, no te sientas obligado a responder fuera de tu horario de trabajo”. Es que, claro, quizá una persona con hijos más chicos puede dedicarse a responder e-mails en horarios en los que otra persona de su equipo ya no está trabajando.
“El cambio en la modalidad de trabajo y la forma de conectarse es lo que nos atravesó a todos. Tuvimos que repensar objetivos. Desde RR.HH. comenzamos rápidamente a través del área y el equipo de liderazgo a disparar iniciativas para censar cómo estaban las personas y traérselo al Comité de Dirección para hacer acciones concretas con el objetivo primario inicial de reconectar”, cuenta Sergio Romero, director de Recursos Humanos para el Cono Sur de Takeda. “Cada persona es única y tiene una dinámica de hogar única y que hay que entender. En los canales de escucha vinieron propuestas interesantes por parte de los equipos que pudimos escalar y transformar en medidas, como un día a la semana en el que nadie te puede setear una reunión, o a partir de qué horarios no hay reuniones ni pedidos ni obligación de responder”, añade.
“Desde mitad de julio vemos un altísimo nivel de estrés de la gente producto de reacomodar la casa y la familia. En diciembre, la gente llegó a picos de estrés elevadísimos. El desafío es lograr espacios de desconexión dentro de toda la conexión. No estamos haciendo home office, es work from home. Tratamos de todo el tiempo dejar un mensaje en las conversaciones y comunicaciones de considerar los espacios de descanso y el respeto”, dice Uviz D’agostino, de Microsoft.
Otro de los desafíos de Recursos Humanos es impulsar un nuevo modelo de liderazgo de gestión no vinculada al control, sino a la inspiración y la capacidad de motivar a equipos que quizá no estén físicamente juntos. Y, para ello, deben darles las herramientas.
“Veníamos acostumbrados a trabajar de manera ágil, con dailys y weeklys. Para los líderes, lo que nos pasa a todos es que vivimos en calls, hablando entre nosotros, para no perder el contacto. Por suerte, los empleados entienden la remoticidad y, como todos tenemos los mismos problemas, nos iguala. La compañía ya tenía un clima muy horizontal y de
mucha cercanía pero, al no tener más ciertos canales informales de comunicación, es clave que sepan que el líder está para apoyar a la gente”, explica Franccisco Ronconi, HR Director de intive Argentina. Y añade: “Hicimos un manual de convivencia y respeto frente a la diversidad. Pusimos mucho énfasis en generar códigos de conducta y manuales, pero también charlarlo en las reuniones y hacer el seguimiento, para mejorar la convivencia virtual, porque no es lo mismo un chat o un mail que una charla en el pasillo. Es un desafío encontrar los espacios comunes, pero como líderes tenemos que cuidar la comunicación”.
“Como muchas compañías, estamos atravesando una transformación enorme por este contexto en el cual cambiaron las reglas de juego. Si bien ya veníamos trabajando con los líderes, tuvimos que dar prioridad a contener, escuchar y apoyarlos. Nos tocó ponerle más corazón que cabeza a la función de contener y escuchar. Y entender las diferentes realidades de los colaboradores. Fue un gran aprendizaje, y cuando esto pase va a ser una gran historia”, resume Mercedes De Beláustegui, VP de Recursos Humanos de The Walt Disney Company Latin America. Así, por ejemplo, la compañía hizo focus groups para entender cómo estaban los equipos y cómo ayudarlos, y pusieron en práctica todas las políticas de flexibilidad que tenían, además de fomentar a la gente a tomarse vacaciones, hacer pausas y ayudarlos a trazar una línea entre la vida y el trabajo. La compañía, que en el último año contrató a más de 200 personas, también pasó todo el proceso a la virtualidad.
LO QUE VIENE
Los procesos de selección, contratación y onboarding también pasaron a ser remotos en gran parte de las organizaciones, lo cual representó un desafío extra, no solo desde la parte de los procesos, sino para transmitir la cultura y el sentido de pertenencia a la empresa.
En el caso de Ualá, por ejemplo, casi el 70% de las personas se incorporaron a la compañía después de marzo del año pasado. Diego Solveira, gerente de RR.HH. de Ualá, explica: “El año pasado triplicamos la cantidad de personas y pasamos de 200 a más de 600. Este año ya somos 800 y vamos a terminar siendo 1.500. Ese es un doble desafío, primero, de encontrar a la gente. Y, segundo, porque hay que preparar a la organización para que seamos el doble”. La velocidad de los cambios hace que sea necesario tener la visión estratégica porque “si no empiezo a cambiar hoy, no llego”, y eso repercute en el negocio. En un rubro como la tecnología, donde el talento es tan demandado y la competencia es con el mundo, armar un paquete de beneficios atractivo y pensar la propuesta de valor diferencial es un asset imprescindible.
Pensar la organización del futuro es el desafío que está en la agenda de todos los ejecutivos de Recursos Humanos, más allá de las crisis o urgencias suscitadas por la pandemia del coronavirus.
“Esta situación trajo cambios que probablemente queden, y de acá en más va a seguir el debate entre la presencialidad y el home office. Seguramente cambie para qué usamos la oficina. Y eso nos empuja a las áreas de People a capacitar, empujar y capacitar a los managers”, añade Solveira desde Ualá.
“El desafío más grande es que la nueva situación de la digitalización y las estructuras horizontales ya no hacen posible el viejo concepto de desarrollo de carrera, pensado como una escalera. Ahora es un rompecabezas: el desarrollo va tener que ver con unir piezas, que son las competencias digitales. Cuanto más rápido nos demos cuenta de que tenemos que dejar de subir peldaños para pasar a sumar habilidades, ahí se va a empezar a acelerar el verdadero desarrollo de carrera”, concluye Troilo. La transformación ya empezó.