UN NEGOCIO PARA GANAR
EN 2020 LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD SE PROFUNDIZÓ Y MUCHAS EMPRESAS APUNTARON A LA CREACIÓN DE UN COMITÉ O LA DESIGNACIÓN DE UN CHIEF DIVERSITY OFFICE (CDO) PARA TRABAJAR EN EL TEMA. EN QUÉ ASPECTOS SE ENFOCAN Y CÓMO SE GESTIONA LA DIVERSIDAD PUERTAS ADENTRO.
DESDE HACE VARIOS AÑOS,
las empresas empezaron a hablar de diversidad e inclusión como un tema clave de negocios, algunas con más fuerza que otras. Se llegó a un punto donde –aunque queda mucho por hacer– hay camino recorrido. El desafío más grande pasa por una verdadera inclusión. Es decir, que la diversidad sea tan parte del día a día que no exista la necesidad de tener que pensar en iniciativas para transformar las inequidades.
De acuerdo con el informe When Women Thrive, realizado por Mercer, el 79% de las empresas en el país afirman que se centran en mejorar su diversidad e inclusión, pero solo el 26% tiene una estrategia documentada. Además, los datos muestran que el 62% de las organizaciones aseguran que sus altos ejecutivos están comprometidos en D&I. Pero solo el 29% tiene personal dedicado y el 38% tiene un jefe de diversidad o inclusión. De ellos, el 46% reporta a Recursos Humanos y el 38% al CEO. En cuanto a responsabilidad, solo el 5% de las organizaciones establecen objetivos de compensación de ejecutivos vinculados a los resultados de D&I, significativamente más bajo que el promedio mundial de 17%. “Debemos hacer de D&I no solo una prioridad de RR.HH., sino del negocio: el liderazgo debe comenzar desde la alta dirección para que los esfuerzos tengan éxito”, destaca Cecilia Giordano, CEO de la consultora.
En este sentido, la problemática de género fue una de las primeras que llegaron a las agendas de las empresas, y algunas ya tienen buenos resultados. En segundo lugar se ubica discapacidad, con datos que estiman que el 80% de las personas con discapacidad se encuentran desempleadas. Pero hay otros colectivos en desventa
ja que recién ahora empezaron a ganar terreno en las corporaciones, como adultos mayores, LGTBQI+ o diversidad sexual e incorporación formal de personas que provienen de sectores desfavorecidos. Ahí es donde hay mucho por hacer.
“Hay mucho espacio para profesionalizar el área de diversidad e inclusión y entender que no es una RSE, es un tema de negocios”, asegura Cintia González Oviedo, CEO y fundadora de Bridge the Gap, consultora especializada en temas de género e igualdad. Las empresas saben que la diversidad aporta miradas, abordajes distintos, y es en sí misma una ventaja competitiva. Según un informe de Deloitte, la variedad de pensamiento es una fuente de creatividad que mejora la innovación en un 20%. También permite a los grupos detectar riesgos, reduciéndolos hasta en un 30%. Además, impacta directamente en la marca empleadora y será un tema cada vez más relevante, sobre todo pensando en las nuevas generaciones que tienen mucho más naturalizado el hecho de la diversidad. Para acortar las brechas, muchas empresas están apostando a un rol para liderar la cultura de diversidad con un Chief Diversity Officer o CDO, que reporte directamente al CEO y esté alineado a la estrategia general de la organización.
En Ball Corporation la gerencia de D&I se creó recientemente con el objetivo de impulsar políticas de liderazgo femenino, desarrollar procesos de selección de personal más diversos y promover una cultura organizacional inclusiva. “No sirve el compromiso con la diversidad si no se lo tiene con la inclusión. Para impulsar ambos ejes, es necesario atraer la diversidad de talento, pero también retenerlo con la inclusión organizacional”, explica Suellen Moraes, gerente de Diversidad e Inclusión para Sudamérica. La empresa, que trabaja para lanzar el programa en los próximos meses, denominó Ball Networks a los grupos que construyen y apoyan un entorno diverso e inclusivo. “Participan en actividades enfocadas en el desarrollo profesional, fortaleciendo la cultura de la empresa, impactando en la comunidad y las actividades comerciales”, dice.
En Cervecería y Maltería Quilmes la estrategia de diversidad –que comenzó en 2017– se enmarca en Autenticidad. Erica Zamora, VP de Gente, explica que el objetivo es que todas las personas tengan las mismas condiciones y oportunidades. “Cuando las personas pueden ser como son, sin tener que esconderse, hay un impacto directo en el negocio, ya que generan un mejor clima laboral, tienen mayor compromiso y logran mejores resultados”, asegura. El programa se estructura sobre tres ejes: Respeto (para que todas las personas puedan sentirse libres de ser como son), Sin Etiquetas (los productos las tienen, no las personas) y Orgullo (para que todos se involucren sintiéndose orgullosos). Para lograr un verdadero cambio cultural y que sea permeable a sus más de 6.000 empleados, la firma creó un Comité de Autenticidad, integrado por el presidente, VP, directores y gerentes de áreas estratégicas, que se reúnen mensualmente para darles agilidad a las iniciativas. “Todo cambio empieza por una evolución cultural. Debemos construir nuevos símbolos y rituales, además de derribar mitos y estereotipos”, enfatiza Zamora.
En Natura&co la diversidad es un pilar fundamental de su cultura corporativa. Desde hace varios años trabaja en iniciativas y políticas, como la licencia de paternidad de 40 días, unión libre, y hace tres años fue una de las primeras en incorporar una licencia por violencia de género y un crédito para poder acompañar a las colaboradoras que sufran violencia. Carolina Vincenzini, gerente de Recursos Humanos de la firma que tiene 700 empleados en el país, destaca que uno de los pilares del trabajo en inclusión es “preparar el terreno”. “Cada nueva iniciativa debe ser muy pensada y se debe trabajar en concientización y capacitación interna previamente. Las personas deben sentirse incluidas, y para eso es importante el entorno”, destaca. En este sentido, para lograr un mayor impacto, la compañía propuso que, de las cinco metas que los empleados se deben plantear para el siguiente año, al menos una tenga que ver con impacto positivo social.
Una de las formas más potentes de trabajar en inclusión es perforar la cultura organizacional. “Es hacer que las personas estén convencidas de que lo que hacen tiene un retorno en la inversión de cambiar tu manera de mirar o de interpelar tus propios sesgos.
No solo enunciarlos o transcribirlos en políticas sino que la gente pueda vivirlos”, expresa Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de Manpowergroup. Para el ejecutivo esto significa hacer que cambien los procesos de trabajo, que las personas sean más abiertas y que sean agentes de cambio, que tengan un efecto multiplicador. En este sentido, en 2017, comenzó a trabajar en diversidad sexual. “Generamos conversación sobre el amor y sus diversas formas y empezamos a capacitar a nuestra gente para que ellos puedan trabajar el tema en los clientes”, detalla. El paso siguiente fue sumar a una persona trans en el equipo de recruiters.
Las alternativas para que las empresas sean inclusivas son infinitas, y desarrollar ideas disruptivas y novedosas es una de las claves. En las empre
20% MEJORA LA INNOVACIÓN POR LA CREATIVIDAD QUE TRAE LA VARIEDAD DE PENSAMIENTOS.
sas multinacionales, la bajada global debe tener una adaptación local muy fuerte a cada cultura. Lorena Blanco, Head de Diversidad e Inclusión de HSBC, explica que la entidad trabaja en cuatro ejes: generaciones, género, orgullo y discapacidad. En 2020, empezó a trabajar en etnias, que surgió de la problemática global y black people en Estados Unidos.
“Entendemos etnias como las diferencias en la identidad y lo que es autopercibido, que pueden tener relación con la raza, la cultura, la nacionalidad, el idioma, la fe y la clase social”, cuenta. En Argentina, el 90% de las personas se identifican con la ascendencia europea, y hay espacio para trabajar en ese 10% restante, que tiene que ver con comunidades indígenas, extranjeros y personas que viven en lugar de mayor pobreza. “Empezamos en 2020 con focus groups para traer el tema a la agenda y ver dónde estamos parados como organización. Hay mucho por hacer”, asegura la ejecutiva. Así, HSBC trabajará sobre tres aspectos: social, aspecto físico y origen. El primer paso es una campaña comunicacional que busca poner luz sobre expresiones cotidianas que pueden ser discriminatorias.
En Farmacity, hace dos años definieron los cuatro pilares de trabajo (género, vulnerabilidad, capacidad y LGBTQ+) y la inclusión laboral de personas en situación de vulnerabilidad. Para eso, trabajan con más de 15 fundaciones que les acercan perfiles y capacitan a los líderes y a quienes hacen las entrevistas para no hacer que nadie se sienta incómodo o discriminado. “Entendemos que son quienes pueden sensibilizar a sus equipos y hacemos mucha capacitación”, cuenta Mariana Ibero, directora de Capital Humano de Farmacity, que organiza las capacitaciones, talleres y charlas de sensibilización sobre distintos aspectos para los 6.500 colaboradores. Y añade: “Sabemos que como cambio cultural puede llevar años. Pero hay que trabajarlo porque los talentos eligen las empresas en las que quieren trabajar y quieren estar en empresas inclusivas”.
En el caso de Adecco, el foco también está puesto en facilitar la incorporación de exatletas a fuentes de trabajo. “Es un grupo de élite que a una edad joven, a los 30 años, se queda marginado del mercado laboral”, cuenta Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco Argentina & Uruguay. Así, junto al Comité Olímpico Argentino (COI), el objetivo es que puedan adquirir herramientas que les faciliten la integración al mercado laboral, mediante un proceso de asesoría especializada y capacitación.
“La irrupción de la pandemia nos brindó la oportunidad de profundizar aún más los espacios de sensibilización e intercambio gracias a las posibilidades que nos aportó la virtualidad”, cuenta Marcos González Bibolini, gerente de Recursos Humanos de Camuzzi. La compañía presentó este año diversos talleres como “Convivencia: diversidad es que te inviten a la fiesta, inclusión es que te saquen a bailar, convivencia es que todos los que quieran bailar bailen”, “Convivencia intergeneracional en el ambiente laboral” y “Sesgos, ¿qué no vemos cuando miramos?”, entre otros.
“Todos tenemos sesgos, pero hay que trabajar para detectarlos y que no impacten en una decisión. Necesitamos talento diverso y que la organización sea un espejo del consumidor”, añade Martín Chavez, director de RR.HH. de Danone. Para la multinacional francesa, el hecho de ser una compañía B comprometida con las acciones de triple impacto hace que la diversidad sea un pilar fundamental y está en el ADN. Chavez cree que “activar la diversidad no es difícil, lo más complejo es lograr la inclusión”. Así, su política desde hace cuatro años tiene tres ejes: equidad de género, comportamientos inclusivos e inclusión social (discapacidad e inclusión de personas de contextos socioeconómicos vulnerables).
En Accenture, uno de los focos en los que se trabaja desde hace más de una década es “Sin barreras”, un programa para la inserción de personas con discapacidad por el que ya pasaron más de 450 personas y hoy tiene a más de 100 de múltiples discapacidades. “Es un aprendizaje continuo y nos apoyamos mucho en organizaciones para preparar a los equipos y en el entendimiento de la problemática”, cuenta Alejandra Ferraro, HR Lead de Accenture para Latam.
También en Grupo Bimbo pusieron el foco en la discapacidad. Mercedes Sillone, Senior Manager Talent and Development de Bimbo Latin Sur, explica que ahora se encuentran en condiciones de dar un paso más. “Tenemos personas con discapacidad y trabajamos en su inclusión. Pero creemos que estamos listos para ir más allá y buscar una asociación para que nos acerquen perfiles”, cuenta la ejecutiva, y menciona que el supervisor de una de las plantas es hipoacúsico e hizo toda la carrera en la compañía. Para Sillone, gestionar la diversidad significa una decisión firme: “Hay que buscar partners con asociaciones o expertos y ser humilde, estar dispuesto a aprender”.
26% ES EL PORCENTAJE DE EMPRESAS QUE TIENEN DOCUMENTADA UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIDAD.
CADA VEZ MÁS EN AGENDA
Hay un imperativo al que las empresas ya no le pueden escapar: es la necesidad de generar igualdad de oportunidades para el talento femenino. “Veo muchas empresas tratando de hacer las cosas bien. Tenemos cada vez más consultas y buscan tener profundidad en sus acciones”, cuenta Oviedo, de Bridge the Gap. Destaca que suelen plantear mucho que no lograron escalar la diversidad o que no ven los resultados. En este sentido aconseja trabajar en diagnóstico: poder medir y definir qué dimensiones supervisará, seleccionar métricas para diagnóstico, progreso y de retorno sobre la inversión, establecer objetivos de D&I para líderes de negocios y áreas, asignar responsabilidades y establecer rendición de cuentas.
En Santander, la diversidad es uno de los principales compromisos. Lorena Carrera, líder de Cultura del área de Gestión de Personas, cuenta que se encuentra entre los OKR de la organización, que cuenta con 9.000 empleados. Esto significa: objetivos para cumplir con resultados medibles en todos los equipos de la organización. El foco será género y discapacidad, dos temas en los que pondrá quinta en 2021. En este último punto, se encuentra en etapa de identificación y reclutamiento de personas con discapacidad para distintos puestos en diversas áreas. “Vamos a quintuplicar la cantidad de personas con discapacidad en un año”, asegura.
Acortar la brecha entre hombres y mujeres en posiciones de liderazgo es uno de los focos. Bayer se planteó como objetivo llegar a 2025 con una paridad de 50/50. Virginia Gilligan, directora de Comunicaciones para Cono Sur, explica que en la región se encuentran en un 40/60. “Lo interesante es que el trabajo se está haciendo desde el recruitment, y ahí ya tenemos desde el año pasado un 50/50 que nos permitirá acortar la brecha en poco tiempo”, asegura. De hecho, en 2016 lanzó “Mujeres del Deschalado”, un programa que incorporó 27 mujeres en la planta productiva de Rojas, Buenos Aires. Hoy, alcanzó un total de 194 mujeres en el plantel. “Teníamos un sesgo y creíamos que era una tarea para hombres. La intencionalidad y romper el paradigma nos permitió avanzar”, asegura.
En 2020, Whirlpool presentó el protocolo y la licencia por Violencia de Género. Esta iniciativa –que también tuvo mucha adaptación en las empresas– busca acompañar a las personas que sufran algún tipo de violencia de género con asesoramiento legal y psicológico. En la firma, el 40% de los empleados son mujeres. En la línea de producción –tiene dos líneas en La Tablada– alcanza el 22%. “Tenemos mucho foco ahí, y para una línea de producción es un número alto. Lo trabajamos desde las búsquedas, con beneficios igualitarios y con mentoring”, cuenta Agustín del Castillo, gerente de Asuntos Públicos, Comunicaciones y Sustentabilidad. Además, este año, el objetivo es trabajar junto a Pride Connection en una bolsa de trabajo Trans, un colectivo muy excluido del mercado laboral. De acuerdo con una encuesta de Adecco Argentina para conocer cómo es la situación del colectivo LGBTIQ+ en el mercado laboral, el 46% dice que fue rechazado alguna vez en una entrevista laboral, y el 54% lo vivió entre 2 y 4 veces. Consultados sobre cómo mejorarían el entorno laboral, creen que las empresas deberían brindar más capacitaciones, talleres, tener cupo laboral trans, crear políticas específicas y reuniones periódicas para evaluar la situación de las personas en el espacio de trabajo.
El Comité de Género, Diversidad e Inclusión de L’oréal nació en 2020 y está integrado por 30 personas de diversas áreas que llevan adelante el plan de acción. Brenda Bianquet, gerenta de Asuntos Corporativos, cuenta que la firma se sumó al Programa Ganar-ganar de ONU Mujeres, mediante el cual realizó un autodiagnóstico de género que arrojó un resultado superior al promedio: 53% de mujeres en posiciones de liderazgo. Además, este año presentó la campaña #STOPE contra el sexismo en el ámbito laboral, que busca combatir el sexismo cotidiano, fomentando el cambio de hábitos y poniendo sobre la mesa temas que pueden ser tabúes. El camino ya empezó su recorrido en muchas organizaciones.