Una predicción que obliga a ser creativos en su implementación

Hay un consenso general respecto de la presunción de que la pandemia representa una suerte de catalizador del cambio del modelo laboral que se venía gestando con mucha antelación a la irrupción del Covid19. La urgencia creada por el virus no hizo más que acelerarla, reafirmar la necesidad de una transformación. La perspectiva de un regreso a la normalidad previa, soñada tal vez por muchos y padecida por otros, se está viendo afectada y dará origen a nuevos modelos laborales (por ejemplo, home based, presenciales, modelos híbridos).

A hoy, las empresas se han visto obligadas a gestionar de diversas formas, adaptándose a lo posible y conveniente. Ahora, lo cierto es que, en el contexto actual de la evolución de la pandemia, con sus nuevas cepas y lenta distribución de vacunas o la pendiente aparición de antídotos, las empresas ponen la mirada con mayor intensidad en el largo plazo de forma más planificada.

Es real que muchas tenían el camino más allanado pues, con una mirada ya puesta en lo que se venía, en lo que demandaba (en especial, las nuevas generaciones) y lo que comenzaban a ofrecer como beneficio muy diferencial, el homebased (ya como modelo) constituía un objetivo a implementar. Cito nuestro ejemplo, en Dupont. Desde hace muchos años la posibilidad de home office estaba a disposición de los empleados cuyas tareas, por supuesto, permitieran implementarlo. Se trató siempre de un acuerdo de partes, supervisor-supervisado, y la base que lo sustenta ha sido la manera de medir performance en Dupont: logro de objetivos definidos y esencialmente responsabilidad y confianza.

La práctica ya muy aceitada y una reorganización de los negocios había decidido a la empresa a migrar a un modelo híbrido en el que convivieran el home based y la posibilidad de presencialidad en la planta. Se trataba de un proyecto con fecha de implementación con acciones previas de coordinación: provisión de los elementos necesarios, mobiliario ergonómico, elementos de seguridad y salud, entre otras pautas clave para asegurar la buena recepción del beneficio y que la productividad no se viera alterada. Sin embargo, los plazos se adelantaron. Si bien es cierto que probablemente nos hubiera gustado hacer la migración de acuerdo con el plan, la realidad es que sucedió naturalmente. Los activos de la oficina de Buenos Aires fueron trasladados a la planta y enviamos a casa de los empleados los elementos personales y/o de trabajo necesarios. Desarrollamos junto a ellos en sesiones de trabajo un decálogo con pautas para un trabajo respetuoso de los tiempos personales y eficiencia en las entregas. La planta en Berazategui continúa siendo una opción de espacio para actividades de relacionamiento, trabajo en equipos, reuniones con clientes o algún proyecto especial que requiera las facilidades de una oficina convencional.

Estamos muy felices con la decisión porque fue muy bien recibida y valorada: la combinación del trabajo remoto con el trabajo de oficina está significando –para nosotros– la mejor elección. Como el mejor de los mundos, el balance entre quienes se manifiestan más optimistas y aquellas expresiones más pesimistas en la opción de la virtualidad: equilibrio entre independencia/autonomía (con sólida base en acuerdos) y confianza por un lado, y la estructura y sociabilidad (tan demandada y tremendamente dejada en evidencia por la pandemia) por el otro.

Pero, si bien lo considero el modelo ideal pues responde a las nuevas demandas, por el ser el mejor balance de calidad de vida (tiempo personal y laboral no afectado por traslados en transporte público, tráfico de las ciudades, costos de almuerzo en zonas de oficina, etc.) que otorga, es muy importante reconocer que su implementación no es factible en todas las empresas. A las limitaciones por el tipo de trabajo, accesos a las tecnologías y conectividades –en las que nuestro país aún tiene una importante asignatura pendiente–, falta de comodidades en el hogar y el acceso a las comunicaciones adecuadas (computadora portátil o un teléfono proporcionado por la empresa) debemos sumarles sensaciones de aislamiento y desconexión que pueden sentir algunos empleados.

Entonces, ¿cómo protegemos a los que lo perciben como una desventaja? No tengo dudas de que se nos presenta una proyección del modelo laboral ideal. El desafío será la capacidad de los líderes para desarrollar confianza, colaboración, autonomía y eficiencia en sus comunicaciones. De los empleados, para abrazar el cambio, no sentirse vulnerables a la sensación de desconexión. Se trata de un trabajo en la cultura que deberá basarse en sólidos valores, sobre todo en el respeto que implica considerar las distintas realidades hogareñas y de personalidades. Hay responsabilidades compartidas, pero cabe a la empresa una mayor: la de –con mucha creatividad– proponer actividades que conecten y acerquen, pues está claro que la autenticidad que transmiten nuestras palabras, nuestros gestos y nuestras emociones no puede ser equiparada por el mundo tecnológico.